Нередко экономистам компаний, осуществляющих инвестиционную деятельность, необходимо представить руководству информацию об уровне эффективности управления инвестициями. В ходе подготовки такой информации анализируются отдельные инвестиционные операции, исследуются уровень и динамика основных показателей эффективности инвестиций. Кроме того, проводится фундаментальный анализ факторов, которые оказывают влияние на показатели инвестиционной деятельности компании. В данной статье на конкретном примере рассмотрим, каким образом можно оценить уровень эффективности управления инвестициями на основе разработанных ключевых показателей эффективности (KPI ).
Прежде всего отметим, что оценка должна проводиться по утвержденному регламенту компании, устанавливающему порядок работы, последовательность выполнения отдельных действий и операций, то есть в соответствии с документами, регламентирующими процедуру работы. Это может быть положение о порядке контроля и формирования ключевых показателей эффективности, инструкция по расчету KPI , порядок определения балльных оценок по показателям.
В процессе оценки эффективности управления инвестициями необходимо использовать несколько фактических и целевых показателей компании, которые будут адекватно отражать степень эффективности операционных и функциональных процессов в совокупности и соответствовать выбранной инвестиционной стратегии. Представим принципы выбора того или иного показателя (с учетом приоритетности):
- показатель отражает ключевой аспект в процессе управления инвестициями;
- играет существенную роль в принятии управленческих решений;
- является управляемым, то есть ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей;
- имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями;
- простой в расчете.
Напомним, что показатели эффективности вырабатывает руководство компании. Кроме того, они подлежат утверждению советом директоров и акционерами.
Например, в компании «Лидер» (название условное) выбраны следующие показатели, характеризующие эффективность управления инвестициями:
- тыс. руб.;
- тыс. руб.;
- тыс. руб.;
- ед.;
- ед.;
По мнению руководителей компании, именно эти семь показателей оказывают существенное влияние на управление инвестициями.
К СВЕДЕНИЮ
В перечень выбранных показателей эффективности управления инвестициями могут быть внесены соответствующие корректировки. При этом все изменения должны быть обязательно закреплены в регламенте.
Далее проставляются как фактические, так и целевые значения предложенных показателей. Основными источниками фактических данных являются бухгалтерский и управленческий отчеты, а также отчет о финансово-экономических результатах по реализации инвестиционного проекта (табл. 1).
|
Таблица 1. Порядок измерения фактических и целевых значений показателей эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» |
||||
|
Показатель |
Источник данных фактических значений |
Целевое значение |
Как устанавливается целевое значение |
|
|
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, тыс. руб. |
Данные может предоставить служба маркетинга и сбыта, если инвестиции были, например, вложены в разработку нового продукта |
Важно увеличить объем продаж как минимум на 15 % с целью получения большей прибыли от инвестирования (установлено исходя из данных бюджета продаж) |
||
|
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, тыс. руб. |
Отчет о финансово-экономических результатах, полученных при реализации проекта |
Целевое значение определяется исходя из планируемых затрат на инвестиционный проект, а также из бюджета продаж. При этом учитывается количество реализуемых проектов |
||
|
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), тыс. руб. |
Бухгалтерские отчеты. Счет 91-1 «Прочие доходы» — данные о размере субсидий |
Важно максимизировать размер субсидий, чтобы уменьшить объем инвестиций за счет собственных средств. Целевое значение устанавливается исходя из суммы, заявленной в документах для получения субсидии |
||
|
Количество реализуемых инвестиционных проектов, ед. |
Отчет по реализации инвестиционного проекта |
Установленная потребность в данном количестве проектов, необходимая для достижения конечных результатов компании |
||
|
Количество отклоненных инвестиционных проектов, ед. |
Данные предоставляет инвестиционная служба |
Важно минимизировать количество отклоненных проектов |
||
|
Процент загруженности структурных подразделений, % |
Отчет по выполнению мероприятий плана реализации проекта |
Важно достичь максимального уровня загруженности структурных подразделений в диапазоне 90-100 % |
||
|
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, % |
Бухгалтерский и управленческий отчеты |
Устанавливается исходя из потребности в данных затратах для успешной реализации проектов |
||
Согласно данным табл. 1 фактическое значение инвестиционной прибыли, подлежащей налогообложению, можно получить из отчета о финансово-экономических результатах по реализации инвестиционного проекта, а целевое — исходя из планируемых инвестиционных затрат и бюджета продаж.
Завершающим этапом оценки управления инвестициями должен стать расчет комплексного показателя эффективности.
Представим алгоритм расчета коэффициента эффективности:
1. Построение таблицы показателей и определение веса i -го показателя (). Чем более важный показатель в данный период, тем больший вес ему присваивается (суммарный вес всех показателей равен 100 %). Можно также учитывать и сложность получения оптимального значения показателя. Важность (значимость) показателя устанавливается экспертным путем.
В экспертную группу компании «Лидер» входят коммерческий директор, финансовый директор и три специалиста инвестиционной службы (бюро). Эксперты проставляют балл напротив каждого показателя.
При оценке важности показателей использована пятибалльная шкала:
1 — совсем не важен;
2 — почти не важен;
3 — важен;
4 — важен, но не настолько;
5 — очень важен.
Примерная оценка важности и весового значения показателей эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» представлена в табл. 2.
|
Таблица 2. Оценка важности и весового значения показателей эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» |
|||||||
|
Показатель |
Баллы |
Средний балл |
Вес, % |
||||
|
эксперт 1 |
эксперт 2 |
эксперт 3 |
эксперт 4 |
эксперт 5 |
|||
|
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, Х 1 |
|||||||
|
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, Х 2 |
|||||||
|
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), Х 3 |
|||||||
|
Количество реализуемых инвестиционных проектов, Х 4 |
|||||||
|
Количество отклоненных инвестиционных проектов, Х 5 |
|||||||
|
Процент загруженности структурных подразделений, Х 6 |
|||||||
|
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, Х 7 |
|||||||
|
Итого |
|||||||
Примечание : при установке баллов каждый эксперт использует документацию по инвестиционным проектам. Например, по показателю «Количество реализуемых инвестиционных проектов» экспертам представлена информация о рекомендуемом числе инвестиционных проектов (поставлено три проекта). Эксперт 1 (специалист инвестиционной службы) считает, что очень важно реализовать именно три проекта. По мнению эксперта 2 (финансовый директор), важно реализовать три проекта, но не на столько. Вполне хватит двух проектов, поскольку их реализация осуществляется за счет собственных средств компании.
Отметим, что вес каждого показателя представляет собой отношение среднего балла к сумме баллов всех показателей. Исходя из данных табл. 2, получаем, что наибольший вес имеют следующие показатели:
- «Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования» — 16,45 % ;
- «Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению» — 15,79 % ;
- «Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета» — 15,13 % .
Расчет коэффициента достижения показателя . Рекомендуем использовать следующую формулу расчета достижения цели (К достиж. i ):
К достиж. i = X i факт / X i цель,
где X i факт, X i цель — соответственно фактическое и целевое значение i -го показателя эффективности управления инвестициями.
В таблице 3 представлен расчет коэффициента достижения показателя эффективности управления инвестициями в компании «Лидер».
|
Таблица 3. Расчет коэффициента достижения показателя эффективности управления инвестициями в компании«Лидер» |
||||
|
Показатель |
Вес, % |
Фактическое значение за 2013 г. |
Целевое значение |
|
|
5 = [ 3 ] / [ 4 ] |
||||
|
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, Х 1 , тыс. руб. |
||||
|
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, Х 2 , тыс. руб. |
||||
|
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), Х 3 , тыс. руб. |
||||
|
Количество реализуемых инвестиционных проектов, Х 4 , ед. |
||||
|
Количество отклоненных инвестиционных проектов, Х 5 , ед. |
||||
|
Процент загруженности структурных подразделений, Х 6 , % |
||||
|
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, Х 7 , % |
||||
|
Итого |
34 408,0 |
42 121,0 |
||
Получаем, что наиболее низкий коэффициент достижения имеет показатель «Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета» — 0,61 (2150 тыс. руб. / 3500 тыс. руб.).
3. Определение коэффициента эффективности i -го показателя (К эф. i ). Данный показатель можно рассчитать по следующей формуле:
К эф. i = × К достиж. i .
4. Расчет комплексного показателя эффективности управления инвестициями (Э упр . инв ). Представим формулу расчета:
где i — номер показателя (i = 1, 2, 3, …, n ).
Отметим, что при достижении целевых значений KPI оценка эффективности управления инвестициями приравнивается к 100 %. Другими словами, комплексный показатель эффективности управления инвестициями должен стремиться к 100 %.
В компании «Лидер» был определен следующий диапазон допустимых значений показателя эффективности :
- 85 ≤ Э упр. инв ≤ 100 — высокий уровень эффективности управления инвестициями;
- 70 ≤ Э упр. инв < 85 — средний уровень (допустимый);
- 60 ≤ Э упр. инв < 70 — средний уровень (нормальный, но требуется пересмотреть инвестиционную политику для его повышения);
- 50 ≤ Э упр. инв < 60 — средний уровень (критический);
- Э упр. инв < 50 — низкий уровень.
Расчет комплексного показателя эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» приведен в табл. 4.
|
Таблица 4. Определение коэффициента эффективности управления инвестициями в компании «Лидер», % |
|||
|
Показатель |
Вес показателя |
Коэффициент достижения показателя |
Коэффициент эффективности |
|
4 = [ 2 ] × [ 3 ] |
|||
|
Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования, Х 1 |
|||
|
Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению, Х 2 |
|||
|
Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета (получение субсидий), Х 3 |
|||
|
Количество реализуемых инвестиционных проектов, Х 4 |
|||
|
Количество отклоненных инвестиционных проектов, Х 5 |
|||
|
Процент загруженности структурных подразделений, Х 6 |
|||
|
Уровень информационного обеспечения управлением инвестиционного проекта, Х 7 |
|||
|
Итого |
|||
Как видим из данных табл. 4, комплексный показатель эффективности управления инвестициями (Э упр. инв ) компании «Лидер» составляет 80 % . Это значение соответствует среднему допустимому уровню. Отметим, что при оценке уровня эффективности управления инвестициями остается вероятность проявления необъективности, но поскольку данный результат оценивается по ряду показателей, то вероятность ошибки уменьшается.
По результатам проведения оценки компания «Лидер» может выявить имеющиеся проблемы в эффективном управлении инвестициями и предпринять соответствующие меры для их устранения. Конечно, компании уже сейчас следует задуматься о пересмотре своей инвестиционной политики, о проведении ежеквартального мониторинга (контроля) за управлением инвестициями.
Компании, которые осуществляют инвестиционную деятельность, должны помнить, что для эффективного управления инвестициями необходимо:
- разработать систему текущих планов, оперативных бюджетов по основным направлениям инвестиционной деятельности, видам и формам инвестирования, связанных с предложенной инвестиционной стратегией, которая по сути охватывает приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе;
- провести аналитическую работу, по результатам которой оперативно и своевременно принимаются соответствующие решения организационного, технического или финансового плана;
- контролировать реализацию инвестиционных проектов по установленному регламенту или положению по управлению инвестициями компании, исходя их предложенной системы контролируемых показателей, которые позволят оценить эффективность управления инвестициями, своевременно исправить несоответствия, выявить сильные и слабые стороны компании в проведении инвестиционных мероприятий.
М. В. Алтухова, независимый консультант
Понятие о морально-психологическом состоянии личного состава подразделения, части
Морально-психологическое состояние личного состава подразделения (части)
Одной из основ боевой готовности и боеспособности подразделения, части (корабля) является высокий моральный дух личного состава. Это стало общепризнанным фактом современной деятельности вооруженных сил, подготовки войск и сил всех цивилизованных государств. Например, в Наставлении объединенных сил НАТО АТР- 35/А/
"Основы боевого применения соединений и частей сухопутных войск стран НАТО «указывается: «Моральных дух войск является наиболее важным фактором в войне. Он порождает в личном составе энергию и агрессивность. Весь личный состав, от командующего до простого солдата, должен иметь волю к победе, что может решить исход боя.
Высокий моральный дух позволяет личному составу мужественно переносить любые трудности».
Одной из форм существования морального духа войск, сил флота является морально-психологическое состояние военнослужащих.
В современных условиях возрастания роли человека в решении боевых и других военно-служебных задач. в обеспечении высокой боевой готовности и укреплении войсковой дисциплины значение работы по повышению зрелости морально-психологического состояния личного состава, устойчивости духовных сил военнослужащих становится все более актуальной. Очевидно, что деятельность командира, его заместителя по воспитательной работе в этом направлении станет более успешной, если будут учитываться и социально-психологические особенности морально-психологического состояния военнослужащих, слагаемых его структуры, влияния факторов, определяющих его динамику и устойчивость.
Не вызывает сомнения тот факт, что решающую роль в обеспечении необходимой боевой готовности, боевой мощи и боеспособности войск (сил флота), в решении боевых и других военно-служебных задач играют люди. Ведь именно они обеспечивают боевую готовность и боеспособность оружия и военной техники, материально-технических средств и их практическое использование, а с другой стороны, боевая готовность и боеспособность подразделения, части зависит от боевой готовности и боеспособности самого личного состава (а это определяется его подготовленностью, морально-психологическим состоянием, авторитетным руководством, умелым управлением).
Морально-психологическое состояние - одна из существенных характеристик воинского подразделения, части. Его глубокое понимание командиром, его заместителем по воспитательной работе предполагает уяснение сути, содержания, слагаемых и соотношения таких явлений как человеческий потенциал, того или иного воинского формирования, человеческий фактор, моральный дух военнослужащих.
Человеческий потенциал воинского формирования - это совокупность духовных и физических возможностей подразделения, части как в целом, так и отдельных военнослужащих. Физическая сторона человеческого потенциала характеризуется количеством людей, состоянием их физического здоровья и физических качеств, уровнем физической подготовленности в целом. Духовные возможности - это совокупность военно-профессиональных, морально-политических, правовых, эстетических, экологических и других знаний и основанных на этих знаниях взглядов и убеждений, установок, умений, навыков и привычек, а также качеств военнослужащих, необходимых для службы и боя. Физические и духовные возможности личного состава - это все то, что формируется и развивается в процессе всей их жизни и деятельности, но особенно - в процессе боевой, гуманитарной и психологической подготовки и практического выполнения разнообразных военно-служебных и других задач.
Под влиянием определенных обстоятельств те или иные компоненты и грани человеческого потенциала актуализируются и проявляются, становясь реально действующими силами. Это и есть человеческий фактор, как сила, определяющая поведение и деятельность военнослужащих, успешность и качество выполнения поставленных перед ними задач (см.схему №1).
Ведущую роль в человеческом потенциале и в человеческом факторе играет духовная сторона - то, что принято называть моральным духом войск, сил флота, личного состава подразделения, части. Моральный дух - это духовная готовность и способность личного состава переносить испытания войны, тяготы, лишения и трудности воинской службы и добиться победы над врагом, успешно выполнять поставленные военно-служебные задачи.
Моральный дух войск (сил флота) имеет две взаимосвязанные стороны:
статистическую , относительно устойчивую - духовный, морально-психологический потенциал подразделения, части, как совокупность духовных возможностей личного состава, степень его политической, нравственной, правовой и др. сознательности, компетентности, военно-профессиональной подготовленности, которые могут быть превращены в фактор достижения победы в бою, войне, выполнения стоящих перед воинским формированием военно-служебных и других задач. Духовный потенциал подразделения, части характеризует способность военнослужащих выдерживать все тяготы войны, трудности военной службы и дробиться победы над врагом, успешно выполнять другие военно-служебные задачи. Он является составной частью морального духа народа страны, нации, военной мощи государства и боевой мощи его вооруженных сил;
динамическую - морально-психологическое состояние личного состава подразделения, части, как та или иная степень реализации и проявления морально-психологического потенциала военнослужащих при решении конкретных боевых и других военно-служебных задач. Это определенный уровень функционального настроя психики военнослужащих, психологии воинских формирований в конкретных обстоятельствах их жизни и деятельности. Это актуализированная, функционирующая и реально действующая часть морально-психологического потенциала, духовные силы личного состава, морально-психологический фактор достижения победы в бою и решения других военно-служебных задач.
Морально-психологические состояние выражает степень мобилизованности и настроенности психологии, духовных возможностей военнослужащих подразделения, части на решение поставленных задач, на средства и способы их выполнения.
Морально-психологический потенциал подразделения, части характеризует и определяет ту или иную степень предварительной, потенциальной психологической готовности личного состава решать соответствующие военно-профессиональные и другие задачи. Морально-психологическое состояние характеризует, в нем выражается непосредственная, сиюминутная, реальная психологическая готовность подразделения, части решать поставленные перед ними задачи. В этом смысле слова есть основания говорить о том, что психологическая готовность подразделения, части к решению соответствующих военно-профессиональных задач складывается из предварительной (потенциальной) и непосредственной (реальной). А потому становится очевидным, что если не сформирована предварительная психологическая готовность личного состава, то не может быть и речи о непосредственной психологической готовности. При этом чем выше потенциальная часть морального духа подразделения, части, тем большие возможности имеются для создания более высокого уровня непосредственной психологической готовности личного состава, тем большие духовные силы могут проявить при определенных обстоятельствах военнослужащие. Однако даже при достаточно высоком уровне потенциальной готовности непосредственная психологическая готовность может быть разной, что зависит от многих обстоятельств: авторитетности военно-политического и военного руководства, непосредственного начальника, командира, степени понимания, согласия и принятия личным составом содержания и характера решаемых им задач, умелого руководства подразделением, частью, войсками, уровня оснащенности подразделения, части оружием, боевой и другой техникой, продовольствием и другими материалами и др.
Вполне очевидно, что в определенных обстоятельствах подразделения с меньшим уровнем потенциальной психологической готовности могут демонстрировать более высокую по сравнению с другими подразделениями непосредственную готовность и потому - более высокий моральный дух. При этом важно учитывать то обстоятельство, что содержание и направленность, действенность духовных сил военнослужащих, их морально-психологическое состояние может определяться всеми либо преимущественно отдельными компонентами, слагаемыми морально-психологического потенциала. Искусство командира и состоит в том, чтобы не только наращивать и поддерживать необходимый уровень морально-психологического потенциала подразделения, части, но и в нужный момент актуализировать адекватные потребностям деятельности, решаемым задачам слагаемые морального духа личного состава.
Это означает, что наибольший моральный дух в боевой обстановке, при несении боевого дежурства, решении других военно-служебных задач проявляют те подразделения, части, где актуализируются и проявляются, действуют в синтезе, в совокупности военно-профессиональный, морально-политический, правовой и др. слагаемые духовного потенциала военнослужащих. И наоборот, негативное проявление даже отдельного компонента морального духа может резко снизить духовные силы личного состава (например, низкая слаженность, сплоченность личного состава подразделения, части, отсутствие доверия к командиру, неприятие военнослужащими политических целей, задач воинской деятельности и т.п.).
Итак, содержание морально-психологического состояния военнослужащих определяет вся совокупность содержательных слагаемых их духовного потенциала. Однако ведущими, базовыми компонентами морально-психологического состояния (и морального духа войск, сил флота в целом), определяющими его основное содержание, его зрелость и решающим образом оказывающих влияние на качество решения боевых и других военно-служебных задач являются: военно-профессиональный, политический и нравственный В таком случае морально-психологическое состояние - это проявление, определенная степень реализации военно-профессионального, политического и нравственного потенциалов личного состава. Это актуализированные, «оживленные» и практически дейтсвующие военно-профессиональные и морально-политические возможности военнослужащих; как отдельных воинов, так и воинских формирований.
Военно-профессиональный, нравственный и политический компоненты морально-психологического состояния являются ведущими, определяющими его содержание, направленность и уровень функционирования в силу следующих обстоятельств:
во-первых , воинские подразделения, части предназначены прежде всего для решения военно-профессиональных задач средствами оружия и военной техники. Отсюда - роль военно-профессиональной подготовленности и готовности личного состава, без которых не может быть успешным осуществление воинской деятельности, реализация технологии решения боевых и других военно-служебных задач. Военно-профессиональный компонент морально-психологического состояния личного состава характеризует его военно-профессиональную готовность - как определенную степень реализации и актуализации, мобилизации боевого (воинского) мастерства, настроенности военнослужащих на службу в Вооруженных Силах, конкретные боевые и другие военно-служебные задачи, средства и способы их решения, условия выполнения;
во-вторых , воинская деятельность может быть успешной лишь при исключительно высокой нравственно-психологической взаимоответственности и требовательности военнослужащих, их взаимной помощи, доверия, уважения. Другими словами в содержании воинской деятельности нравственная сторона приобретает особое значение. Воинская деятельность нередко сопряжена с серьезными нравственными последствиями и во внешней социальной среде. Отсюда - роль и значение нравственной, особенно - военно-нравственной подготовленности и готовности военнослужащих, которая обеспечивает и характеризует моральную мотивацию их поведения и деятельности и составляет ядро нравственных мотивов коллективистического, группового характера;
в-третьих , воинская деятельность по своей сущность и предназначению является деятельностью политической. она всегда была и продолжает оставаться средством той или иной политики. Понимание и принятие военнослужащими целей внешней политики государства, реализуемых посредством воинской деятельности, их психологическая готовность отстаивать эти цели играет далеко не последнюю роль при решении поставленных перед ними задач. К тому же государство, правительство страны проводит и осуществляет конкретную военную политику, что так или иначе осмысливается и оценивается военнослужащими. Отсюда - роль и значение политической, военно-политической подготовленности личного состава подразделения, части, которая обеспечивает и характеризует наличие у военнослужащих мотивов воинской деятельности широкого социального плана, мотивов, выражающих их отношение к внешней, внутренней и военной политике государства, к военно-политическому руководству страны, к решаемым задачам и т.п.
Политический и нравственный (морально-политический) компоненты морально-психологического состояния определяют политическую и нравственную (морально-политическую) готовность военнослужащих определенным образом реагировать на те или иные нравственные и политические факты, события, обстоятельства, правовые акты и действовать в соответствии с теми или иными нравственными и политическим ценностями, отстаивать их.
Таким образом, если военно-профессиональный компонент морально-психологического состояния характеризует прежде всего исполнительную, предметно-процессуальную сторону готовности личного состава, то морально-политический - побудительную, мотивационную. Политическое и нравственное воспитание военнослужащих направлено преимущественно на формирование и развитие, совершенствование их потребностно-мотивационной сферы, хотя большую роль в этом играет и военно-профессиональная подготовка.
Как видим, функционально морально-психологическое состояние военнослужащих имеет две стороны: побудительную и исполнительную и каждая из них может оказаться недостаточно либо сформированной, либо актуализированной. И тогда общий уровень морально-психологического состояния личного состава будет недостаточным. Однако действия командира по обеспечению необходимого морально-психологического состояния военнослужащих должны быть разными в зависимости от того, за счет какой стороны общий уровень морально-психологического состояния подчиненных оказался сниженным.
Своеобразие морально-психологического состояния военнослужащих обусловлено многими и разнообразными обстоятельствами, среди которых ведущую роль играют следующие:
· конкретные обстоятельства, события, ситуации, в которых оказались люди, события широкого социального плана, внитриколлективного и индивидуально-личностного, события экономического, политического, правового, военно-профессионального, нравственного и др. характера;
· те задачи, которые предстоит выполнять (либо решать) личному составу, средства и способы достижения поставленных целей, конкретные условия военно-профессиональной деятельности;
· особенности управления войсками, силами флота, компетентность и авторитет военного и военно-политического руководства.
Морально-психологическое состояние военнослужащих всегда конкретно-содержательно. Оно возникает и функционирует в связи и по поводу выполнения ими конкретных боевых и других военно-служебных задач, средств и способов их решения, условий жизнедеятельности подразделения, части, особенностей управления личным составом конкретным органом управления, командиром. При этом важно иметь ввиду, что те или иные психические состояния, умонастроения, чувства и т.п. как правило зарождаются вначале у какой-то отдельной группы военнослужащих и даже у отдельных воинов и затем уже передаются другим военнослужащим. То или иное морально-психологическое состояние по-разному и возникает, и завершается у различных групп, категорий военнослужащих.
Понимание этого дает возможность командиру быстрее улавливать, замечать изменения а морально-психологическом настрое военнослужащих, их отдельных групп, своевременно обнаруживать начала и направленность колебаний, перемен их психических состояний, успешнее и своевременно реагировать на эти изменения и целенаправленнее строить работу с личным составом подразделения, части.
Морально-психологическое состояние - сложное духовное явление. Оно имеет свою психологическую структуру, к основным компонентам которой относятся умонастроения, эмоциональные и волевые состояния. Как морально-психологическое состояние в целом, так и его психологические слагаемые характеризуются содержанием, направленностью, степенью общности среди военнослужащих в масштабе подразделения, части, более широкого воинского формирования, прочностью, устойчивостью и уровнем функционирования. Содержание морально-психологического состояния составляет совокупность военно-профессиональных, нравственных, политических, правовых, эстетических, общекультурных и др. ценностей, потребностей и интересов, целей, взглядов и убеждений, оценочных суждений и отношений, позиций военнослужащих. В нем выражается их реальное, практическое отношение к фактам и событиям военного, политического и нравственного характера. Оно выступает показателем степени усвоения личным составом военно-профессиональных, политических и нравственных ценностей народа, общества, государства.
Своеобразие содержания морально-психологического состояния преобладание в нем тех или иных компонентов в тот или иной отрезок времени и определяет его направленность в соответствующих условиях жизнедеятельности военнослужащих.
Направленность морально-психологического состояния - это степень ориентированности военнослужащих на те или иные задачи, средства и способы их реализации, в целом - на те или иные сферы и стороны их жизни и деятельности и выражается в готовность и стремлении личного состава решать поставленные задачи, отстаивать соответствующие политические и нравственные ценности. В направленности морально-психологического состояния личного состава выражается доминирующие в подразделении, части морально-политические и военно-профессиональные ценности, оценки и ориентации военнослужащих - их доминирующее морально-психологическое состояние. Это доминирующее морально-психологическое состояние может охватить весь личный состав (и тогда становится общим морально-психологическим состоянием подразделения, части),либо ту или иную его часть, те или иные категории военнослужащих. И в силу того, что то или иное морально-психологическое состояние присущее большей или значительной части личного состава, либо охватывает наиболее значимые и ведущие специальности, категории военнослужащих - оно становится доминирующим.
В связи с этим важной является такая характеристика морально-психологического состояния личного состава как степень его общности, общности доминирующего в подразделении, части морально-психологического состояния.
Общность морально-психологического состояния характеризует сферу, широту распространения доминирующего морально-психологического состояния среди различных категорий военнослужащих в масштабе конкретного воинского формирования. И понятно, что действенность доминирующего морально-психологического состояния будет тем выше, чем больше, шире охват им личного состава.
Важной характеристикой морально-психологического состояния выступает его прочность, которая характеризуется степенью соответствия и непротиворечивости военно-профессиональных и морально-политических ценностей, сформированных и проявляющихся у военнослужащих в конкретных условиях и обстоятельствах их жизнедеятельности, степенью общности его содержательных компонентов, степенью их согласованности и взаимной ценностно-содержательной адекватности.
Устойчивость морально-психологического состояния - это та или иная степень его сопротивляемости, способности противостоять, не поддаваться отрицательным воздействиям внешней социальной и природной среды, факторов и обстоятельств как внутриармейского характера, так и широкого социального плана (негативным воздействиям средств массовой информации, экономической, политической, криминогенной и др. обстановки в районах дислокации воинских формирований и др.).
Важной характеристикой морально-психологического состояния выступает его динамика и тот или иной уровень функционирования (подъем, упадок, апатия и др.).
Исключительно большое воздействие на морально-психологическое состояние, на его устойчивость и динамику оказывает военно-профессиональная подготовленность военнослужащих, слаженность, сработанность действий боевых расчетов, экипажей, подразделений, частей, их материально-техническая, продовольственная, вещевая и др. обеспеченность, уровень укомплектованности, опыт действий в боевых и других сложных обстоятельствах и при решении соответствующих задач. В боевой обстановке к этому следует добавить воздействие сил и средств, поведения и действий противника, его состав, военно-технические и экономические возможности, особенности социально-политической, оперативно-тактической, экологической и др. обстановки театра военных действий и др.
Исходным моментом деятельности командира по укреплению морально-психологического состояния, повышению его зрелости и устойчивости в подразделении, части является его диагностика. При этом важно оценивать и знать две основные характеристики морально-психологического состояния: степень его зрелости и общности, единства у военнослужащих оцениваемого подразделения, части.
В зависимости от решаемых задач, временных и других возможностей командира могут быть использованы те или иные варианты методик диагностики морально-психологического состояния: оценки морально-психологического состояния на основе его глубокого и всестороннего анализа либо на основе его экспресс-анализа; анализа и оценки текущего (либо за определенный промежуток времени) морально-психологического состояния или же его прогноза; анализа и оценки морально-психологического состояния отдельных военнослужащих, должностных лиц и либо боевых расчетов, смен, подразделения, части в целом.
Основными ориентирами при оценке морально-психологического состояния военнослужащих должны выступать мировоззренческие, морально-политические и военно-профессиональные эталоны нашего отечества, народа, общества, государства, Вооруженных сил, интересы воинской службы и деятельности, требования военной присяги и воинских уставов, Конституции государства.
С другой стороны, система показателей и критерии оценки морально-психологического состояния личного состава будет иметь предметно-содержательный и логически стройный характер, если она будет сориентирована на структуру / и содержательную, и психологическую/ морально-психологического состояния и для основных элементов этой структуры будут определены соответствующие группы показателей и критериев их оценки.
Как всякое духовное явление морально-психологическое состояние объективируется, материализуется в предметно-практической деятельности военнослужащих, в ее результатах и последствиях. С другой стороны, морально-психологическое состояние субъектно проявляется в субъективных военно-профессиональных, нравственных и политических интересах, мнениях, суждениях, отношениях, эмоциональных состояниях, устремлениях военнослужащих.
В связи с этим среди показателей морально-психологического состояния военнослужащих целесообразно выделять две взаимосвязанные, но относительно самостоятельные группы: объективные, общие, предметно-практического, деятельностного плана и субъективные, специфические, психологического характера.
К числу первой группы относятся следующие основные показатели: качество решения боевых и других военно-служебных задач, состояние военной техники и оружия, воинской дисциплины в подразделении, боевой, гуманитарной и психологической подготовки, уровень организации общественно-воспитательной работы с личным составом. При определенном подходе о морально-психологическом состоянии военнослужащих можно судить на основании оценки только этих показателей. Вместе с тем, это показатели не только морально-психологического состояния, но особенностей деятельности органов управления, их компетентности, авторитетности и др. А потому - это показатели общие.
К числу специфических, субъективных показателей морально-психологического состояния в первую очередь относятся следующие:
а) военно-профессионального компонента: отношение военнослужащих к воинской службе, своей военной специальности, профессии, решаемым военно-служебным и другим задачам, степень стремления их добросовестно выполнять эти задачи, овладевать военным делом, совершенствоваться в нем.
Обобщенным показателем морально-психологического состояния военнослужащих на основании этого компонента выступает степень удовлетворенности личного состава своей военно-профессиональной деятельностью и ее результатами;
б) военно-нравственного компонента: характер взаимоотношений военнослужащих, степень и характер авторитетности командного состава, особенности взаимоотношений военнослужащих с гражданским населением в районе дислокации подразделения, части.
Обобщенным показателем морально-психологического состояния военнослужащих на основании этого компонента выступает степень удовлетворенности личного состава своими взаимоотношениями и своим положением, статусом в системе взаимоотношений, сложившейся в подразделении морально-психологической атмосферой;
в) политического компонента: характер понимания и степень внутреннего принятия военнослужащими внешней, внутренней и военной политики, военной доктрины государства.
Обобщенным показателем морально-психологического состояния на основании этого компонента может выступать степень удовлетворенности военнослужащих проводимой государством политикой, что становится основой их готовности ее отстаивать.
При определенных обстоятельствах оценку морально-психологического состояния военнослужащих целесообразно производить на основании только обобщенных показателей с учетом и объективных общих показателей морально-психологического состояния личного состава.
Диагностика показателей морально-психологического состояния осуществляется с помощью специально разработанных опросных листов и может производиться путем анкетирования военнослужащих подразделения, части либо через экспертную оценку. В качестве экспертов могут выступать командиры, их заместители по воспитательной работе, вышестоящие должностные лица, органы управления, проверяющие.
Общая, итоговая оценка морально-психологического состояния выводится их двух оценок:
· оценки уровня его зрелости;
· оценки степени устойчивости, прочности, надежности выявленного уровня зрелости морально-психологического состояния военнослужащих.
Для получения второй оценки субъективных показателей морально-психологиченского состояния может быть использован адаптированный вариант методики Э.Эйдемиллера и В.Юстицкого «Типовые состояния" по определению профессионально и нравственно обусловленных состояний личности: удовлетворенности - неудовлетворенности (У), нервно-психического напряженности (Н), тревожности (Т). Данные об этих состояниях позволяют более качественно оценивать и прогнозировать морально-психологическое состояние военнослужащих.
Оценивание морально-психологического состояния военнослужащих в целом и отдельных его показателей целесообразно производить по 5-ти бальной шкале.
Общие условия оценки:
5 баллов - оценка показателя, отношение личности высоко-положительные, устремления и готовность - высоко-позитивные и конструктивны;
4 балла - оценка показателя и отношения личности более положительны, чем отрицательны, а устремления и готовность - более позитивны, чем негативны;
3 балла - оценка показателя отсутствует, нейтральна, в нем в одинаковой степени выражены как позитивные, так и негативные характеристики, отношения личности - нейтральны, устремления отсутствуют;
2 балла - оценка показателя и отношения личности более отрицательны, чем положительны, а устремления имеют более негативную, чем позитивную направленность;
1 балл - оценка показателя и отношения личности отрицательны, а устремления - негативно направлены.
Предлагая количественную оценку морально-психологического состояния мы исходим из того, что наличие возможности получить хотя бы и «грубую", приблизительную дифференцированную оценку диагностируемого явления, его отдельных показателей лучше, чем ее отсутствие.
Процедура выделения оценки морально-психологического состояния может быть следующей:
1-е , на основе полученных оценок показателей каждого компонента морально-психологического состояния выводится среднеарифметиченски оценка соответствующего компонента у каждого военнослужащего;
2-е , из этих оценок среднеарифметически выводится общая оценка морально-психологического состояния каждого военнослужащего;
3-е , на основе этих оценок среднеарифметически выводится общая оценка морально-психологического состояния подразделения, части.
В зависимости от полученных результатов целесообразно выделять следующие уровни зрелости морально-психологического состояния военнослужащих (см. таблицу N 1).
Продолжение таблицы 3.3.1
Показатель |
Способ расчета |
Достоинства |
Недостатки |
|||||||||
Коэффици- |
Рассчитывается |
Является |
комплексным |
Нет прямой связи с ко- |
||||||||
ент трудово- |
суммирования с норма- |
показателем, по которо- |
результатами |
|||||||||
го участия |
единицей до- |
му можно судить о ре- |
производства. |
|||||||||
стижений (знак +) или |
зультатах |
качестве |
||||||||||
упущений (знак -) в |
труда отдельных работ- |
ляется составом комис- |
||||||||||
(КТВ), доли |
сии (правления) |
|||||||||||
Качество |
Определяется |
Позволяет учитывать |
Зависимость от субъек- |
|||||||||
оформления |
но по 5-балльной шкале |
подготовки |
||||||||||
документов, |
членами правления (Со- |
плановых |
правления (Совета) и |
|||||||||
документов и делопро- |
желание лучше оценить |
|||||||||||
изводства |
свое подразделение |
|||||||||||
Культура |
Определяется специаль- |
Повышает общий имидж |
Зависимость от субъек- |
|||||||||
управления, |
комиссией |
организации |
(чистота, |
|||||||||
тов (правление, Совет) |
взаимоотноше- |
правления (Совета) и |
||||||||||
в виде экспертных оце- |
ния, рабочиеместаидр.) |
желание лучше оценить |
||||||||||
нок по 5-балльной шка- |
свое подразделение |
|||||||||||
Культура |
Определяется специаль- |
Повышает культуру про- |
основных и |
|||||||||
производст- |
комиссией |
изводства (рабочие мес- |
вспомогательных |
|||||||||
ва, баллы |
представителей |
та, чистота в цехах и |
делений с разным уров- |
|||||||||
цехов (участков) по 5- |
помещениях, |
нем механизации и сро- |
||||||||||
балльной шкале |
рабочая одежда, техноло- |
ком службы оборудова- |
||||||||||
гическиеоперацииидр.) |
ниязатрудняютсравнение |
|||||||||||
Соотноше- |
Отношение |
численно- |
Характеризует |
от отраслевой |
||||||||
ние рабочих |
производственного |
приходящихся |
специфики, уровня ком- |
|||||||||
и служащих, |
персонала (рабочих) к |
на 1 служащего. Позво- |
плексной |
механизации |
||||||||
численности |
управлен- |
ляет судить о квалифи- |
производства и кадро- |
|||||||||
ческого персонала (слу- |
кации персонала и соот- |
вой политики |
||||||||||
Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия или организации.
3.3.3. Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО)
балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал организации);
комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений организации.
Оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.
Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности работы персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы – план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.
Эффективность работы организации за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива.
Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год показан в табл. 3.3.2.
Как видно из табл. 3.3.2, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 руб. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.
Вывод: методика БОЭРО позволяет оценивать эффективность трудовой деятельности любого предприятия или организации, динамику социально-экономического развития, проводить сопоставления с организациями-конкурентами. В то же время, методика достаточно простая и экономичная по затратам по сравнению с другими методами оценки.
Таблица 3. 3.2 |
||||||||||
Расчет эффективности работы промышленного предприятия за год |
||||||||||
Наименование |
Базисное |
Фактическое |
Скорректирован- |
Частный показа- |
||||||
показателя |
значение |
значение |
выполнения |
стимулиро- |
ный показатель |
коэффициент, |
тель эффективно- |
|||
сти, баллы |
||||||||||
Балансовая прибыль |
54 млн. руб. |
59, 4 млн.руб. |
||||||||
Объем товарной |
360 млн.руб. |
392 млн.руб. |
||||||||
продукции |
||||||||||
Затраты на 1 руб. |
||||||||||
продукции |
||||||||||
Производительность |
||||||||||
Качество продукции |
||||||||||
Потери рабочего вре- |
12 чел.-дней |
14,4 чел.-дней |
||||||||
мени на 1 работника |
||||||||||
Cреднегодовая зара- |
||||||||||
ботная плата 1 работ- |
||||||||||
Текучесть персонала |
||||||||||
Фондоотдача основных |
||||||||||
производственных |
||||||||||
Уровень трудовой |
||||||||||
дисциплины |
||||||||||
Соотношение темпов |
||||||||||
роста производительно- |
||||||||||
сти труда и заработной |
||||||||||
Внедрение результатов |
10 млн. руб. |
16 млн. руб. |
||||||||
научно-технического |
||||||||||
прогресса |
||||||||||
3.3.4. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)
Видно сокола по полету.
Пословица
Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умственной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководителя, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики. Как сравнить напряженную работу планового отдела по формированию сбалансированного плана с работой бухгалтерии, создающей бухгалтерский баланс предприятия? Как сопоставить работу производственного отдела, формирующего комплекс документации по подготовке производства, с работой технического отдела, обеспечивающего внедрение достижений научно-технического прогресса? Как оценить своевременность, надежность и качество решений, принимаемых линейными руководителями? Через директора предприятия проходит более 6000 документов в год, а через руководителя структурного подразделения – до 2000.
КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.
Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели. Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических итераций.
Таблица 3. 3.3
Расчет эффективности работы отдела персонала
Показатели |
||||||||
показатель |
||||||||
Среднесписочная |
||||||||
численность |
||||||||
персонала |
||||||||
Среднегодовая зара- |
||||||||
ботная плата на 1 |
||||||||
работника |
||||||||
Текучесть персонала |
||||||||
Потери рабочего |
||||||||
времени на |
||||||||
1 работника |
Продолжение таблицы 3.3.3
Показатели |
||||||||
показатель |
||||||||
Уровень трудовой |
||||||||
дисциплины |
||||||||
Соотношение рабо- |
||||||||
чих и служащих |
||||||||
Социально- |
||||||||
психологический |
||||||||
Надежность работы |
||||||||
персонала |
||||||||
Качество труда |
||||||||
персонала |
||||||||
Качество оформления |
||||||||
документов |
||||||||
* Численное значение КОУТ 96.9 балла свидетельствует об удовлетворительной работе отдела персонала.
Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:
Ф Z = Ф WЗ Z П Z
∑ З Z П Z
где ФZ – премиальный фонд, начисленный z-му структурному подразделению, руб.;
Ф – общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, руб.;
ЗZ – фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z-го подразделения, руб.;
ПZ – расчетное значение показателя КОУТ для z-го подразделения, баллы;
W – число структурных подразделений в аппарате управления.
Практические задания
Задание 1. Отбор критериев эффективности труда
Цель – определить номенклатуру критериальных показателей эффективности труда.
Методика работы:
1. Изучите теорию раздела 3.3 по балльной оценке эффективности труда.
2. Изучите критериальные показатели таблицы 3.3.1, способы расчета, достоинства и недостатки.
3. Методом экспертных оценок самостоятельно или с привлечением коллег по группе определите состав из 10-15 наиболее важных показателей для вашей организации. Это можно сделать с привлечением экспертов по форме прилагаемой таблицы.
Показатели |
Эксперты (члены правления) |
Суммарный |
|||||||||
Объем продаж |
|||||||||||
4. Сформулируйте окончательный список показателей и дайте его тем же экспертам для определения весовых коэффициентов. Их общая сумма по всем показателям должна быть равна единице (1.0).
5. Утвердите на Правлении (Совете) список показателей эффективности и их весовые коэффициенты и представьте в табличной форме, по которой ведется расчет БОЭРО и КОУТ.
Объем задания – 2 страницы текста формата А4.
Примечание . Если привлечь членов Правления к экспертизе невозможно, возьмите функции экспертной комиссии на себя.
Задание 2. Расчет БОЭРО для организаций
Цель задания – закрепить знания по расчету балльной оценки эффективности работы на примере конкретной организации.
Исходные данные:
1. Состав критериальных показателей эффективности работы организации.
2. Методика балльной оценки эффективности труда персонала
(раздел 3.3).
3. Примеры расчетов эффективности работы по методу БОЭРО
(раздел 3.3).
Требуется:
Цель работы – сделать расчет эффективности труда по своему структурному подразделению.
Исходные данные:
1. Состав критериальных показателей КОУТ (табл. 3.3.1).
2. Статистические данные о деятельности предприятия за отчетный
3. Примеры расчетов КОУТ по отделу персонала (см. табл. 3.3.3).
Требуется:
1. Выбрать состав критериальных показателей экспертным методом для Вашего базового подразделения.
2. Определить весовые коэффициенты отобранных показателей экспертным методом.
3. Подобрать статистические данные для расчета и сделать вычисления в табличной форме по методике КОУТ.
4. Дать комментарии выполненному расчету, используя пример учебного пособия по отделу персонала.
Объем задания – 2 страницы (таблица + комментарий) формата А4, которые сдаются преподавателю в составе ПЗ 03 по главе «Эффективность трудовой деятельности».
1. Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Предложенная методика позволяет ранжировать организации по численному значению эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями-конкурентами.
2. В результате экспериментальных исследований сформирован перечень критериальных показателей эффективности труда, пригодный для организаций различных отраслей экономики. Состав показателей разбит на 3 группы: экономические, социальные и организационные.
3. Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО) позволяет оценить эффективность трудовой деятельности всего персонала по конечным результатам производства. Для этого необходимо сделать отбор критериальных показателей и определить удельные веса
их важности в общей совокупности. 100 баллов соответствует хорошей работе организации за отчетный период.
4. Методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ) предназначена для количественной оценки эффективности трудовой деятельности подразделений и базируется на общей теории балльного метода. Состав критериальных показателей распределяется между подразделениями, определяются их весовые коэффициенты, делается расчет по статистическим или оперативным данным за отчетный период.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:
1. Назовите четыре принципиальные положения балльного метода оценки эффективности труда.
2. Назовите основные этапы разработки метода оценки эффективности применительно к Вашей организации.
3. Для чего вводятся математические модели стимулирования показателей?
4. Что показывает значение комплексного показателя эффективности в размере 100 баллов?
5. Почему за базу оценки принимаются конечные результаты деятельности организации?
6. Какие 10-15 показателей Вы отобрали для Вашей организации?
7. Для чего нужны и как определяются весовые коэффициенты?
8. Назовите главные возможности (преимущества) метода БОЭРО для оценки эффективности организации.
9. Где основная область применения методики КОУТ и какие у него возможности?
10. Как сделать распределение премии по методике КОУТ?
Балльная система оценки широко применяется в системе управления персоналом. При применении метода балльной оценки учитывается большое количество факторов и показателей, влияющих на эффективность труда работников аппарата управления. На показатели конечных результатов их труда, как и на его содержание, влияет совокупность факторов, классификация которых приведена в табл. 11.3 . Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
| Факторы | Содержание факторов |
|---|---|
| Естественно-биологические | Пол |
| Возраст | |
| Состояние здоровья | |
| Умственные способности | |
| Физические способности | |
| Климат | |
| Географическая среда | |
| Сезонность и др. | |
| Социально-экономические | Состояние экономики |
| Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы | |
| Квалификация работников аппарата управления | |
| Мотивация труда | |
| Уровень жизни | |
| Уровень социальной защищенности | |
| Технико-организационные | Характер решаемых задач |
| Сложность труда | |
| Состояние организации производства и труда | |
| Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) | |
| Объем и качество получаемой информации | |
| Уровень использования научно-технических достижений и др. | |
| Социально-психологические | Отношение к труду |
| Психофизиологическое состояние работника | |
| Моральный климат в коллективе и др. | |
| Рыночные | Развитие многоукладной экономики |
| Развитие предпринимательства | |
| Конкуренция | |
| Самостоятельный выбор системы оплаты труда | |
| Инфляция | |
| Банкротство | |
| Безработица и др. |
В самом общем виде результат труда работников аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важно правильное определение количественных или качественных показателей (критериев), отражающих конечные цели организации или подразделения .
К показателям относятся:
- качество выполняемой работы;
- ее количество;
- ценностная оценка результатов.
Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы, и ее результаты.
Поэтому при выборе критериев оценки учитывается, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.); во-вторых, для каждой категории и должности работников устанавливаются критерии с учетом того, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.
Выделяются три категории управленческих работников: руководители, специалисты и младший обслуживающий персонал (МОП). Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, МОП их оформляет, а руководители принимают решения, оценивают качество, контролируют сроки выполнения.
Как правило, результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, учитывают, что они:
- оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
- занимают значительную часть рабочего времени персонала;
- их сравнительно немного (4-6);
- составляют, по крайней мере, 80% всех результатов;
- приводят к достижению целей организации или подразделения.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с прямыми количественными показателями используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам относятся: оперативность работы, напряженность и интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной деятельности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод (как правило, от 1 до 5). Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 11.4 -11.5 .
| Степень сложности | Оценка в баллах |
|---|---|
| Выполненная работа по сложности: | |
| Существенно превышает должностную инструкцию | 5 |
| Несколько превышает должностную инструкцию | 4 |
| Соответствует должностной инструкции | 3 |
| Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции | 2 |
| Существенно ниже, чем в должностной инструкции | 1 |
Процедура оценки результативности труда должна быть эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
- установление четких "стандартов" результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
- предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
- обсуждение результатов оценки с работником;
- принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результативности труда применяются различные методы: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод анкет и сравнительных анкет, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением.
Современные средства автоматизации и компьютеризации рабочих мест управленцев позволяют быстро и качественно осуществлять расчет коэффициентов, регулярно в течение месяца получать информацию о текущих изменениях показателей организационного уровня и использовать ее с целью характеристики работ аппарата управления. Однако балльная система оценки качества работ аппарата управления имеет ряд весьма существенных недостатков:
- прямое сложение с целью получения комплексной оценки самых различных по своей природе показателей никак не отражает ни экономической, ни социальной, ни производственно-технической эффективности управления. В этих показателях нет никакого общего основания, обеспечивающего объективный принцип их сведения;
- оценки значимости отдельных показателей весьма субъективны.
Анализ соотношений значимости критериев оценки по отдельным предприятиям показывает, что многие из них мало обоснованы.
Стремление к некоторому выравниванию оценок приводит к тому, что показатели совершенно различной значимости - характеристики повышения квалификации кадров и качество принятых в системе управления решений - могут получить примерно равные балльные оценки. В результате произойдет существенное искажение оценки - некоторые руководители могут стремиться улучшить общую оценку за счет более "легких" показателей.
Следовательно, использование балльной оценки, построенной на разнохарактерных и несоизмеримых показателях, никак не может обеспечить объективную оценку уровня систем управления и часто приводит к значительному искажению.
Несомненно, такие оценки представляют практический и методический интерес, но для всестороннего анализа эффективности систем управления необходимо дополнительно привлекать другие методики.
Для дальнейшего совершенствования методики таких расчетов следует:
- более четко определять направления проявления эффекта, что обеспечит однотипность расчетов, проводимых различными специалистами;
- рассмотреть алгоритмы показателей эффективности их расчета, т.е. обеспеченности информацией;
- устранить повторный счет в расчетах эффективности по различным направлениям ее применения, что является наиболее сложным и реализуется при помощи экономико-математических методов, в частности методов математической статистики.
Использование метода корреляционного, регрессивного и дисперсионного анализа позволяет выявить "очищенное" влияние отдельных изменений в системе управления на итоги деятельности управляемого объекта.
При определении затрат на совершенствование управления важно обеспечить полноту их учета. В этой связи для затрат на совершенствование управления, так же как и для любых капитальных затрат, необходимо определение лага времени - обоснование временного разрыва между вложениями и отдачей от них.
Главная цель аналитической обработки показателей - раскрыть причинную связь и измерить влияние различных факторов на тот или другой показатель.
Задача расчета эффективности управления - выявление и изучение факторов, выбор способа измерения их влияния на готовый обобщающий показатель, расчет влияния каждого фактора на уровень показателей.
В процессе организации управления различные факторы тесно переплетаются друг с другом, воздействуют друг на друга, а некоторые из них не поддаются количественному измерению.
Эффективность управления может рассматриваться с двух позиций:
- с позиций результата - по степени реализации поставленных целей (оперативных, стратегических, экономических, социальных и др.) ("цель - результат - эффективность");
- с позиций процесса - в зависимости от степени использования ресурсов (сырья и материалов, основных фондов и производственных мощностей, оценка каждого работника) ("ресурсы - результат - эффективность").
Пожалуй, одним из самых распространенных подходов к оценке эффективности управления является ее определение по критериям и показателям эффективности производства . Правомерность такого подхода основана на той посылке, что труд в сфере управления (как основной компонент оценки в управлении) не может оцениваться стоимостью непосредственно произведенных там продуктов и услуг. Результаты этого труда реализуются в результатах труда рабочих, непосредственно занятых производством материальных ценностей. Исходя из этого, результаты воздействия и эффективность управления следует искать в конечных результатах производства. Поэтому традиционно в состав анализируемых показателей эффективности управления входят финансовые показатели прибыльности, рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, платежеспособности и т.п., а также показатели использования ресурсов производства - фондовооруженности и фондоотдачи, механо-, энерговооруженности, материало- и капиталоемкости; производительности труда рабочих; показатели качества продукции и степени удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах или услугах, производимых предприятием; рыночные показатели, характеризующие устойчивость позиции предприятия на рынке и пр. Особенно следует обратить внимание на факт экономии времени в производстве (как, впрочем, и в управлении), связанный с ростом производительности труда, а следовательно, и объема производства и прибыли при одновременной экономии материальных и трудовых ресурсов. Путь оптимизации управления - это путь экономии времени. Экономия времени имеет экономическое и социальное содержание, так как чем "плотнее" единица времени, тем больше ценностей производится в ее рамках, тем выше уровень развития производства, эффективнее, оптимальнее управление им.
При оценке эффективности системы управления следует также исходить из показателей, отражающих специфику отрасли.
Однако при таком подходе возникает ряд проблем, связанных с трудностью определения доли производственно-рыночного эффекта, вызванного влиянием чисто управленческих факторов. Ведь на эффективность производства влияет еще целый ряд факторов, не зависящих от существующей системы управления. Интегрирующее влияние их может быть как положительным, так и отрицательным. А так как выделить результаты влияния системы управления практически невозможно, то и определять эффективность производства только на основании результатов ее производственно-хозяйственной деятельности было бы просто ошибочно.
Другой подход к оценке эффективности управления основан на анализе затрат на управление и определении удельных показателей . Здесь предлагается рассчитывать долю чистой прибыли, приходящуюся на единицу фонда оплаты труда аппарата управления; на единицу стоимости технических средств, используемых в процессе управления; долю затрат на содержание аппарата управления в издержках производства; величину выработки (информации, решений, документов, распоряжений, приказов и пр.) в аппарате управления, приходящуюся на единицу затрат на содержание аппарата управления ( производительность в сопоставлении с затратами), удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда работников предприятия. Однако ориентация только на указанный критерий приводит к мысли, что самая эффективная система управления - это отсутствие всякой системы управления. В самом деле, в этом случае затраты на содержание работников аппарата управления будут минимальны, а выработка и прибыль , приходящиеся на одного работника, - максимальны.
Кроме того, оба первых рассмотренных подхода отличаются односторонностью исследования, тогда как оценку эффективности управления, как уже отмечалось, целесообразно определять на основе комплекса показателей, применяя системный подход.
Экономическая эффективность управления производством проявляется главным образом в косвенном, а не в прямом эффекте, в силу чего приходится разрабатывать целую систему показателей:
- количественную оценку организационного уровня;
- оценку эффективности организации управления производством;
- оценку эффективности информационной системы;
- аналитическую оценку результатов индивидуального и коллективного труда в управляющей системе. Причем каждая из оценок также состоит из набора производственных и управленческих показателей.
Возможна оценка эффективности системы управления по нескольким группам показателей, включающим оценку:
- структур (оргструктуры производства, оргструктуры управления, структуры штатов);
- труда (организации труда, результатов труда, условий труда);
- технологии (информационной системы управления, системы организационных регламентов, технологии выполнения функций управления, технологии принятия решений);
- техники (обеспеченности управления техникой и ее качественного состава, использования техники управления);
- методов (экономических, организационно-правовых, социально-психологических, степень демократичности управления);
- воздействия (на технико-экономические показатели (ТЭП) основной деятельности, на научно-техническое развитие производства и управления, на социальные процессы, на экологические процессы;
- экономичности системы управления.
При этом в составе структурных показателей выделяются: показатель удельного веса работников аппарата управления в общей численности работающих (оптимальной считается величина в 18-25%); соотношение численности руководителей, специалистов и технических исполнителей, коэффициент централизации аппарата управления как соотношение численности работников аппарата управления и структурных подразделений по конкретной функции управления, а также коэффициент структурной напряженности как отношение количества производственных подразделений к доле работников аппарата управления в общей численности работающих.
В составе же организационных показателей рассчитываются, в частности, показатель условий труда, характеризующий оптимальность температурно-влажностного, шумового режима и степень освещенности на рабочих местах сотрудников аппарата управления; а также рациональность структурной планировки помещений. Разумеется, эти показатели целесообразно рассчитывать при наличии соответствующих норм.
В качестве оценки эффективности информационной системы возможно использовать следующие показатели: уровень организации информации, уровень оснащенности информационной системы, ритмичность поступления и оперативность подготовки информации, оптимальность информационного потока. Существенная трудность в подсчете этих показателей заключается в сложности механизма сбора исходных данных.
Еще одно направление в оценке эффективности управления связано с определением эффективности управленческих решений . Аппарат управления создается и функционирует в целях выработки, принятия и реализации решений, служащих средством воздействия на управляемый объект , а проблема совершенствования системы управления, согласно данному подходу, заключается в ее рационализации настолько, чтобы могли приниматься наилучшие решения. Оценку эффективности отдельных процессов управления, или управленческих решений как непосредственных результатов этих процессов, в научно-экономической литературе предлагается определять, во-первых, посредством количественной и качественной оценки целей, достигнутых в результате выполнения решений.
Второй аспект оценки управленческих решений основан на расчете системы показателей, характеризующих процесс выработки и процесс реализации решений. В эту систему входят три группы показателей:
- показатели своевременности и качества выработки решений (отношение количества фактически решенных вопросов к общему количеству вопросов, требующих разрешения на данный момент; степень применения научно обоснованных методов и процедур принятия решений, качества используемой информации; современных технических средств для ее анализа и обработки);
- характеризующие выполнение решений (отношение фактически выполненных управляемыми системами решений к общему количеству решений);
- показатели качества выполнения самого решения (оперативности выполнения с учетом коэффициентов важности решений, устанавливающихся экспертным путем исходя из значимости проблем и задач; надежности; экономичности выполнения) (отношение качественно выполненных решений к общему их количеству).
Оперативность принятия управленческих решений можно рассчитывать по определенным формулам, например, по такой:
| где | - | фактическое количество документов, мероприятий, приказов, выполняемых в установленные сроки; | |
| - | количество документов, приказов, мероприятий, подлежащих выполнению в данном периоде; | ||
| - | суммарное отставание от установленных сроков выполнения документов, приказов, мероприятий, дни; | ||
| - | суммарный установленный срок выполнения документов, приказов, мероприятий, дни. |
Рассмотрим теперь направления в оценке эффективности управленческого труда на всех его уровнях как основной составляющей эффективности управления. Здесь обычно выделяют эффективность коллективного и индивидуального труда. Коллективную эффективность управленческого труда в организации и на предприятии в целом можно оценивать
