Коммерческая политика продаж. Пример коммерческой политики (типовая структура) на рынке B2C на примере компании ОАО «авс» на рынке бытовой техники Примечания по документу

Политика Продаж — набор способов и методов достижения стратегических целей компании. Отсюда понятно, то политика продаж является одним из элементов маркетинговой политики компании и строится от целей компании в области продаж.

Сначала давайте разберемся почему данный документ называется "политика продаж" и не называется "сбытовая политика".

Политика сбыта, отвечает на вопросы о сбыте, то есть, о принципах товарного распределения, поскольку сбыт - менеджемент материальных потоков в процессе реализации товаров и готовой продукции и выполнения работ. Продажи - много шире сбыта, как минимум на менеджмент по развитию сбыта, поиск новых сбытовых каналов.

Цели политики продаж компании

До написания товарной политики, давайте разберемся с теми возможными целями, которые может ставить перед собой компания. Причем, цель может быть непременно только одна в отношении одной товарной марки.

Цель 1. Увеличение продаж, прибыли, стоимости компании, марки.

Цель 2. Достижение.... заданного размера прибыли; определенной рентабельности.

Цель 3. Уменьшение рисков. расширение клиентской базы, сглаживание сезонных колебаний, снижение влияния конкурентных марок на рынок, обеспечение устойчивости марки, за счет диверсификации товарного предложения.

Цель 4. Сокращение издержек производства, логистики за счет загрузки мощностей, увеличения оборачиваемости, увеличение рентабельности.

Обратили внимание, что цели всегда финансовые, а средства их реализации - маркетинговые, а инструмент для реализации - маркетинговый канал?!

Описание основных принципов политики продаж

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы - свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном - выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному (или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе "эксклюзивная дистрибуция" (см. стр. 160 Политики продаж).
Ключевыми при региональной политике является принципы: . Необходимость максимального охвата рынка; Максимальное заполнение каналов рынка; Эксклюзивного права на регион;

Схема, план политики продаж компании

Политика продаж включает следующие разделы:

определение, целей политики продаж;
описание основных принципов политики продаж;
классификация клиентов,
описание канала продаж и игроков в канале;
описание территорий;
инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
перечень товарных групп (прайс-лист);
коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
программа сопровождения продаж партнеров;
план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

Сегодня уже недостаточно просто произвести продукт – нужно грамотно довести его до конечных потребителей. Для того чтобы решить эту задачу, необходима правильно выстроенная модель дистрибуции. Причем в условиях постоянно меняющихся рынков крайне важно быть готовым к тому, что систему придется непрерывно совершенствовать и при этом любой неверный шаг сразу же приведет к снижению продаж, а значит, и прибыли. Эта книга расскажет о том, как разработать и внедрить оптимальную для вашего бизнеса модель дистрибуции и постоянно поддерживать ее в актуальном состоянии, так, чтобы она соответствовала всем вызовам современных отечественных рынков.

Книга:

Разделы на этой странице:

Мы определили основные правила игры, по которым будут работать партнеры поставщиков в торговых каналах. Четкие и положенные на бумагу правила организации дистрибуции служат основой документа «Коммерческая политика», который в большинстве случаев будет внутренним. Во многих компаниях «Коммерческая политика» – это часть «Маркетинговой политики» (официального документа, копия которого по запросу предоставляется в налоговую инспекцию для выявления объектов налогообложения). В первую очередь правила фиксируются в отношении цены и других базовых коммерческих условий работы. Пример классической модели ценообразования в каналах (включая не только дистрибуторское звено, но и традиционную и системную розницу и HoReCa), а также описывающий средние наценки в каналах, приведен на рис. 10.

«Коммерческая политика» – это основной управленческий документ, с которым работает менеджер по продажам. На основании отдельных положений «Коммерческой политики» менеджер строит взаимодействие со всеми клиентами. Он знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с дистрибутором от, например, работы с региональной сетью магазинов. В «Коммерческой политике» определено, каким требованиям должен отвечать торговый партнер, чтобы ему был присвоен статус дистрибутора, и какие специальные ценовые условия он получит. Примерное содержание «Коммерческой политики» приводится ниже. За время десятилетней работы специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно разрабатывали такие документы для поставщиков, и практически все наши клиенты высоко оценивали их полезность: «Коммерческая политика» позволяет упорядочить отношения с дистрибуторами и оптимизировать налоговые риски.

1. Основные определения.

2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.

3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.

3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.

3.2. Классификация клиентов.

3.3. Построение канала сбыта компании.

4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.

4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Кредитная политика.

5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).

6. Приложения.

Кейс

Коммерческая политика: основные принципы

Текущая ситуация

Производитель кондитерской продукции стоял перед задачей качественного улучшения дистрибуторских продаж. Логистическое плечо , на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:

Скидка 6 % за самовывоз;

Скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;

Цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.

Внутреннее исследование компании показало, что сети делают наценку от 20 до 30 %. Если товар идет в сеть через дистрибутора, то цена для сети увеличивается на наценку дистрибутора в 20 % (именно такую наценку рекомендовал производитель дистрибутору при работе с сетями). Как показала практика, такая система неплохо работала в родном городе производителя, но при выходе в регионы начала давать сбои: дистрибуторы отмечали недостаточную маржу на продукцию производителя для покрытия затрат и финансовой заинтересованности.

Проблема

При перезаключении договоров с сетями за последние два года компания не отстояла повышение цен на свою продукцию, что негативно влияло на продажи дистрибуторов, так как ограничивало их возможности повышения цен.

В целевом регионе у компании были налажены отношения с партнерами, начались поставки трем дистрибуторам. Первый помимо дистрибуции занимался производством собственной продукции. Второй – в большей степени дистрибуцией хлебобулочных изделий, а кондитерская продукция приоритетной не была. Третий дистрибутор имел отличный склад и налаженную логистику, хороший сбытовой персонал.

В целом компания оценивала работу по завоеванию целевого региона как неудовлетворительную и запрашивала рекомендации по совершенствованию дистрибуторского канала.

Решение

Стоит признать, что компания провела большую и значимую работу по выработке прозрачной системы ценообразования, но она все же не отвечала условиям и запросам рынка. Для системной работы с дистрибуторами специалисты «Юнит-Консалтинг» предложили компании четко определить статусы региональных торговых партнеров. Статус дистрибутора базируется на фактических данных о продажах компании, за основу можно взять данные о продажах в родном городе производителя. Определив 6–10 оптовых клиентов, которые делают самые большие закупки, нужно обозначить минимальные годовые объемы по текущим продажам выбранным дистрибуторам. Затем следует уменьшить полученную сумму примерно на 5 % (чтобы гарантировать попадание каждого из них в следующем году в заветный пул дистрибуторов) и объявить, что заявленный объем закупок – минимальный для компании, имеющей статус дистрибутора. Помимо гарантированного объема дистрибутор обязуется закупать не менее 75 % ассортимента, производимого компанией. Надо признать, что на тот момент не все из выбранных семи дистрибуторов работали по требуемому ассортиментному диапазону, однако отставание было незначительным, и партнеры могли легко расширить закупаемый ассортимент. Статус дистрибутора также предполагал принятие им рекомендаций производителя по ценам для традиционной и сетевой розницы.

При условии выполнения требований производителя торговый партнер получал специальную дистрибуторскую цену. Дополнительно он мог рассчитывать на квартальный бонус за выполнение согласованных плановых объемов продаж. По маржинальности предложенные условия (цена + бонус) были немного выгоднее ранее существовавших. Также производитель обозначил ценовые диапазоны для федеральных и региональных сетей. Компания изменила цену продажи в сети, теперь дельта с базовой ценой составляла 15 %. Кроме того, рекомендованная цена, по которой дистрибутор отпускал товары сетям, была повышена. Таким образом, наценка дистрибутора при работе с каналом «региональные сети» была значительно увеличена и составила 25–28 %.

Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества Сорокина Татьяна

Внутрикорпоративный документ «Коммерческая политика»

1. Основные определения.

2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.

3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.

3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.

3.2. Классификация клиентов.

3.3. Построение канала сбыта компании.

4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.

4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Кредитная политика.

5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).

6. Приложения.

Кейс

Коммерческая политика: основные принципы

Текущая ситуация

Производитель кондитерской продукции стоял перед задачей качественного улучшения дистрибуторских продаж. Логистическое плечо, на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:

Скидка 6 % за самовывоз;

Скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;

Цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.

Проблема

Решение

Дальнейшая работа была направлена на выявление наиболее перспективного региона, в котором можно было ожидать максимальных продаж продукции компании. Комплексная оценка региональных рынков показала, что выбранный целевой регион не является наиболее перспективным. Были рассчитаны прогнозные объемы продаж в другом миллионнике (кстати, менее удаленном от малой родины нашего производителя).

Для выработки у аккаунт-менеджеров, работающих с сетями, «твердости в голосе» и «гибкости в подходе» при доведении ценовых условий компании до партнеров был проведен цикл тренингов по переговорам с сетями.

Результат

Итоги внедрения нововведений в годовой временной перспективе были следующими:

1. Достижение плановых показателей по продажам в новом регионе.

2. Рост продаж на домашнем рынке.

3. Рост прибыли на домашнем рынке на 6 %.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Управление задолженностью. Стратегии взыскания долгов и защиты от кредиторов автора Малкин Олег

5.1. Исполнительный документ Основными нормативными правовыми актами, определяющими условия и порядок принудительного исполнения судебных актов судов общей юрисдикции и арбитражных судов, а также актов других органов, которым при осуществлении установленных законом

Из книги Анатомия бренда автора Перция Валентин

Из книги Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними автора Сидоров Дмитрий

Глава 2 Коммерческая политика торговой компании при работе с розничными сетями Как входить в розничную сеть и готовить коммерческое предложение? Для начала необходимо четко определить, готова ли торговая или производственная компания на настоящем этапе работать с

Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович

4.1.6. KPI для подразделения коммерческая служба Целями введения системы KPI для сотрудников коммерческой службы являются увеличение объема продаж и выручки с обеспечением при этом приемлемых цен на продукцию, сохранение темпов роста продаж и

Из книги Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база автора Гусятникова Дарья Ефимовна

4.2.2. KPI для подразделения коммерческая служба В данном случае внедрение системы KPI преследует следующие цели: повысить лояльность и удовлетворенность клиентов, увеличить долю продаж новых продуктов и прирост продаж, увеличить доходность сбытовых площадок и

Из книги Марионетки бизнеса автора Шарыпкина Марина

4.3.2. KPI для подразделения коммерческая служба В рамках перспективы бизнес-процессы целями коммерческой службы являются повышение точности планирования при сокращении сроков и повышении качества подготовки планов и отчетов, выполнение плана и увеличение объема продаж и

Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор Федорович

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

5.5. Коммерческая тайна Теперь, как и обещали, поговорим о коммерческой тайне. Федеральный Закон «О коммерческой тайне» так определяет это понятие.Коммерческая тайна – конфиденциальность информации, позволяющая ее обладателю при существующих или возможных

Из книги Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте автора Коллектив авторов

Глава 2. Как работает коммерческая компания Успешная карьера похожа на подъем по бесконечной лестнице, когда ты точно знаешь, за что тебя будут хвалить на этой ступеньке и что нужно сделать, чтобы ступить на следующую. Федор Нестеров Чтобы управлять компанией или любым из

Из книги Глобальный кризис. За гранью очевидного автора Долан Саймон

Пример действующей коммерческой политики.

1. Термины и сокращения.

2. Область применения и срок действия коммерческой политики.

3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.

5.1.политика продаж дистрибьюторам
5.2.политика продаж сетевым клиентам
5.3. политика продаж торговым партнерам

6. Политика в области качества.

7. Договорная система.

1. Термины и сокращения

o ТД - ООО «ТД Пекар»

o Клиент - юридическое лицо, занимающееся торгово-закупочной деятельностью автозапчастей и приобретающее продукцию у ТД

o PEKAR - продукция торговой марки «PEKAR»

o Базовая цена - цена, до начисления всех типов скидок.

o Отпускная цена - цена, после начисления всех типов скидок, с учетом категории Клиента

o ДС - Дистрибьюторское Соглашение

2. Область применения и срок действия .

Область применения:

Настоящая Коммерческая Политика подлежит соблюдению всеми сотрудниками ООО «ТД Пекар» и распространяется на все категории клиентов ТД.

Срок действия:

Настоящая Коммерческая политика вступает в силу с 01.02.2009г. и действует до 31.12.2009г.

3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.

Стратегия компании:

Удержать позиции одного из ведущих поставщиков запчастей для российских марок автомобилей:

o сформировать устойчивую систему сбыта продукции, позволяющую использовать имеющийся потенциал продаж в регионах сбыта

o создать конкурентоспособное предложение в области ассортимента и коммерческих условий

Цели, задачи Коммерческой Политики:

Цель:

Сформировать устойчивую систему сбыта для текущего и перспективного ассортимента ТД.

Задачи:

o определить основные принципы, условия и ограничения сбыта продукции PEKAR на рынке

o создать условия для взаимовыгодного и долгосрочного партнерства ТД с Клиентами

Продукция PEKAR может быть отгружена следующим категориям клиентов:

1. Дистрибьюторы:

Оптовые компании на рынке автозапчастей, оперирующие в конкретном регионе в рамках Федерального Округа, осуществляющие регулярный сбыт в мелкооптовый и розничный каналы обслуживаемой территории и/или клиентской базы, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного региона нормативов, способные обеспечить положительный имидж продаваемой продукции, продвижение в каналах сбыта и обучение торгового персонала, готовые выполнять условия Дистрибьюторского соглашения ТД Пекар.

2. Сетевые клиенты:

Торговые сети, представленные не менее, чем 10 предприятиями розничной торговли автозапчастями, принадлежащими одному юридическому / физическому лицу либо являющимися одним юридическим лицом, расположенные в одном или нескольких регионах, располагающие единой системой закупок, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного типа клиентов нормативов.

3. Торговые партнеры:

Оптовые компании, а также корпоративные клиенты, не соответствующие профилю «дистрибьютора» и «сетевого клиента» по потенциалу продаж PEKAR и прочим условиям.

5.1. Политика продаж дистрибьюторам.

Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ	Дистрибьютор МОТО	Дистрибьютор ВАЗ
Предоставление регулярной скидки, при условии соблюдения дистрибьюторского соглашения	10%	10%	10%
Предоставление отсрочки платежа	по желанию клиента, по цене с отсрочкой
Осуществление доставки	на территории РФ-за счет ТД; в страны СНГ и за рубеж- самовывоз или доставка - в зависимости от страны.
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR	за счет ТД
Обучение по новым продуктам	за счет ТД
Пресечение недобросовестной конкуренции	наличие квот в соответствии с закрепленными в ДС потенциалами регионов и/или клиентской базы
	политика единых цен для дистрибьюторов
Трейд-маркетинговая поддержка	общая программа в соответствии с товарными стратегиями, плюс локальные программы- по договоренности сторон
Менеджмент	закрепление индивидуального менеджера (сотрудника коммерческой службы) ТД за каждым Дистрибьютором

Дистрибьютор соблюдает следующие условия:

Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ	Дистрибьютор МОТО	Дистрибьютор ВАЗ
Эксклюзив	закупки продукции PEKAR только у ТД
Условия оплаты	оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора; схема оплаты - через Центральный офис ТД.
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом региона	0,5-1,5 млн. руб.- в зависимости от потенциала региона и/или закрепленной клиентской базы	все регионы -250 т. руб.	все регионы -250 т. руб.
Минимальная партия	150 т. р.	100 т.р.	100 т.р.
Планирование
Работа на закрепленной территории	отгрузка продукции в рамках согласованной территории

Регулярность работы по PEKAR	ежемесячные отгрузки согласно календарным графикам поставок и оплат; соблюдение нормативных запасов
Работа с ассортиментом	закупка ассортимента по согласованной в ДС матрице

Критерии получения статуса Дистрибьютора:

Любая оптовая компания, соответствующая характеристике в п. 4 настоящей политики, может претендовать на получение статуса «Дистрибьютор» ТД. После обращения Клиента в ТД, проводится оценка потенциала продаж и ассортиментного профиля и отнесение к одному из трех типов: «УНИВЕРСАЛ», «МОТО» или «ВАЗ».

После чего определяется «период тестирования» - 3 месяца, на который устанавливаются особые условия:

o условия оплаты -предоплата

o минимальный среднемесячный объем - индивидуально

o скидка за развитие региона на ограниченный срок и объем - индивидуально

Критерии лишения статуса Дистрибьютора:

В случае нарушения определенных условий Дистрибьюторского Соглашения, ТД имеет право лишить Клиента статуса Дистрибьютора.
В этом случае Клиент обязан :

o Вернуть торговое оборудование и другое имущество, принадлежащее ТД находящееся во временном пользовании Клиента.

o Распродать остатки PEKAR не ниже базовой цены.

5.2.Политика продаж: сетевые клиенты

ТД предоставляет Сетевому клиенту следующие условия:

Сетевой клиент соблюдает следующие условия:

Условия оплаты	оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом Сетевого клиента	0,25 млн.
Минимальный объем разовой закупки	100 т.р.
Планирование	ежемесячно, ежеквартально, ежегодно: в разрезе товарных групп
Соблюдение ценовой политики ТД	работа в рамках рекомендуемой наценки
Регулярность работы по PEKAR	ежегодно по месяцам в разрезе товарных групп по схеме трехмесячного «скользящего» планирования
Работа с ассортиментом	Закупка ассортимента по согласованной в Договоре Поставки матрице
Предоставление информации о результате продаж PEKAR	предоставление отчетности в утвержденной форме (регулярно и по запросам ТД)

5.3.Политика продаж: торговые партнеры

ТД предоставляет клиенту следующие условия:

Торговые партнеры соблюдает следующие условия:

Консалтинговая компания «Консалтинг роста»

Создание типовой коммерческой политики на рынке B2C на примере компании

ОАО «АВС» на рынке бытовой техники

Пример коммерческой политики (типовая структура) на рынке B2C на примере компании ОАО «АВС» на рынке бытовой техники
Примечания по документу:

Примечание № 1. Синонимы «коммерческой политики»: «Положение о дилерах», «Посредническая программа», «Партнерская политика» и др.

Примечание № 2. Черным цветом выделен примерный текст, серым – пояснение или рекомендация по разделу.

Коммерческая политика ОАО «АВС»

1. Глоссарий 2

2. Область применения и срок действия 2

3. Цели и принципы коммерческой политики 2

5. Объединенная матрица клиентов и услуг 3

7. Механизм планирования продаж 6

8. Регламент месячного и квартального планирования 7

9. Политика ценообразования 7

10. Виды предоставляемых скидок 7

11. Кредитная политика 10

12. Политика в области качества 11

13. Договорная система 11

1. Глоссарий

В данном разделе указываются сокращения, которые будут использоваться в тексте документа:

сокращенное название компании;
сокращенное название продукции компании;
определение – кем является Клиент компании, который может участвовать в программе коммерческой политики;
определение цен – что есть базовая и отпускная цена;
прочие сокращения и определения.

2. Область применения и срок действия

В данном разделе приводится информация о том, кем соблюдается «Коммерческая политика», на каких Клиентов распространяется, срок действия документа, период изменения документа и др.

3. Цели и принципы коммерческой политики

В данном разделе приводятся принципы, цели и средства достижения целей коммерческой политики.

О принципах: количество партнеров на территории регионе, партнерское взаимодействие и др.

О целях: максимальная результативность каналов дистрибуции, завоевание доли рынка в определенных географических регионах и др.

О средствах достижения целей: привлечение партнеров, стимулирование партнеров, сотрудничество с партнерами и др.

4. Категории клиентов и их критерии

Продукция XYZ может быть отгружена следующим категориям клиентов:
1. Дистрибьютор

Крупнооптовая компания, охватывающая значительную часть розничных точек своего региона или несколько регионов сразу. Может сотрудничать с субдистрибьюторами АВС.

Отвечает требованиям:

развитая инфраструктура;
соблюдает ценовую политику;
согласующаяся с компанией стратегия;
участвует в совместном планировании продаж;*
для потенциальных Дистрибьюторов, устанавливается срок XX месяцев для выхода на необходимый среднемесячный оборот.

* - Партнер может отказаться от совместного планирования, но компания при этом оставляет за собой право расставлять приоритеты при отгрузке товара в пользу компаний имеющих согласованные планы продаж и в рамках этих планов, так же в этом случае партнер не имеет возможности получить бонусную скидку за выполнение планов продаж.

2. Оптовый покупатель (субдистрибьютор)

Компания, занимающаяся поставками бытовой техники в розничные точки. Может сотрудничать с дистрибьюторами АВС.

Отвечает требованиям:

соблюдает ценовую политику;
компания со среднемесячным оборотом закупки по продукции компании XXX тыс. руб.;
для потенциальных Оптовых покупателей, устанавливается срок XX месяцев для выхода на необходимый среднемесячный оборот.

3. Розничный магазин

Один или сеть магазинов продажи бытовой техники (универсальная розница).

Отвечает требованиям:

финансовая устойчивость;
среднемесячный оборот закупки по продукции компании XXX тыс. руб.

5. Объединенная матрица клиентов и услуг

Вид клиента	Дистрибьютор	Субдистрибьютор	Розничный магазин
Скидка от базовой цены	XX%	XX%	XX%
Предоставление отсрочки платежа		По желанию клиента, по цене с отсрочкой	По желанию клиента, по цене с отсрочкой
Отчетность		X раз в X недели (X раз в месяц)	X раз в X недели (X раз в месяц)
Периодичность закупок	Постоянная (разовая)	Постоянная (разовая)	Постоянная (разовая)
Объемы закупок	Крупнооптовый	Мелкооптовый	Розница/мелкий опт
Минимальная партия	XX	XX	X
Выполнение рекомендаций по продвижению	Обязательно (необязательно)	Обязательно (необязательно)	Обязательно (необязательно)
Резервирование товара		Предусмотрено (не предусмотрено)	Предусмотрено (не предусмотрено)
Помощь в продвижении бренда	Предусмотрено (не предусмотрено)	Предусмотрено (не предусмотрено)	Предусмотрено (не предусмотрено)
Размещение в разделе «где купить» на официальном сайте поставщика	Предусмотрено (не предусмотрено)	Предусмотрено (не предусмотрено)	Предусмотрено (не предусмотрено)
Проведения обучения сотрудников	Предусмотрено (не предусмотрено)	Предусмотрено (не предусмотрено)	Предусмотрено (не предусмотрено)
Срок выхода на необходимый среднемесячный оборот	XX месяцев	XX месяцев	-
Среднемесячный оборот закупки по продукции	000 тыс. руб.;	000 тыс. руб.;	-
Соблюдение ценовой политики поставщика	Обязательно (необязательно)	Обязательно (необязательно)	Обязательно (необязательно)
Планирование плана продаж		За квартал (за год, за месяц)	-
Минимально рекомендованная цена в рознице	+ XX % от базовой цены	+ XX % от базовой цены	+ XX % от базовой цены
Максимально рекомендованная цена в рознице	+ XX % от базовой цены	+ XX % от базовой цены	+ XX % от базовой цены
Премии за выполнение плана продаж (ретро-бонус)		X % на закупки в следующем квартале	X % на закупки в следующем квартале
Ассортиментная скидка	X % (X торговые марки) X % (X торговые марки)	X % (X торговые марки) X % (X торговые марки)	X % (X торговые марки) X % (X торговые марки)
Скидка по предоплате	X %	X %	X %
Скидка за наличие сертифицированного склада	X %	X %	-

6. Политика продаж разным категориям Клиентов

В данном разделе для каждой категории Клиента указывается – какие условия предоставляет Клиенту компания и какие условия должен соблюдать Клиент, чтобы подпадать под условия «Коммерческой политики» компании АВС + критерии получения определенного статуса Клиента и критерии лишения статуса. Каждое условие прописывается подробно для каждой категории Клиента.

Компания может предоставлять следующие условия:

регулярная скидка (какой %);
отсрочка платежа (сколько дней, месяцев);
доставка продукции (какие условия и стоимость доставки);
сопроводительная информация по продукции АВС (в каком виде);
обучение по особенностям продукции (в каком виде);
трейд-маркетинговая поддержка (в каком виде).

Клиент может или должен соблюдать следующие условия:

условия оплаты (схема оплаты);
минимальный объем закупок (сколько и в какой срок);
совместное планирование (в какой срок);
ценовая политика компании АВС;
особенности закупок (торговые марки, сроки и т.д.);
предоставление отчетности (в какой срок и в каком виде).

В случае лишения статуса Клиент обязан вернуть оборудование, распродать продукцию по определенной цене и др.

7. Механизм планирования продаж

АВС осуществляет следующий механизм планирования, итогом которого становится согласованный ассортиментный план продаж:

1. Ассортиментный прогноз компании:

оценка ресурсов компанией.

2. Задачи по развитию ассортимента:

план по выводу новых моделей бытовой техники;
задачи по развитию ассортимента.

3. Ассортиментный прогноз партнера:

статистика и динамика предыдущего периода;
конкурентная ситуация на рынке в регионе;
емкость и темпы роста рынка в регионе;
оценка ресурсов партнером.

8. Регламент месячного и квартального планирования

До XX

прогноз, сформированный ответственным менеджером;
прогноз, сформированный партнером;
выявление расхождений в прогнозах.

До XX числа месяца (последнего месяца предыдущего квартала):

согласование расхождения в прогнозах;
согласование окончательного ассортиментного плана продаж;
подписание дополнительного соглашения.

При согласованности прогнозов учитывается:

сезонность;
динамика продаж.

9. Политика ценообразования

АВС использует следующую систему ценообразования:

цена от которой рассчитываются скидки - это базовая цена для Розничного магазина, а также это минимально рекомендованная цена для продажи конечному потребителю;
партнеры (кроме Розничных магазинов), выполнившие месячный (субдистрибьюторы) и квартальный (дистрибьюторы) план продаж получают бонус за выполнение плана продаж в виде дополнительной скидки в XX% на все закупки в течение следующего квартала;
дополнительная скидка за выполнение плана продаж предоставляется только компаниям, имевшим согласованный квартальный план продаж;
дополнительная скидка X% может предоставляться партнеру как скидка за брак, в этом случае компания не меняет брак партнеру по товару, полученному в период действия данной дополнительной скидки;
продажа потребителю ниже базовой цены, в случае конкурентной борьбы с другими брендами и при совершении значительной сделки должна быть согласована в письменном виде;
нарушение партнером ценовой политики ведет к сокращению скидок, при многократном нарушении к изменению статуса и условий работы;
информирование партнеров об изменениях прайс-листа осуществляется не менее чем за XX календарных дней до вступления изменений.

10. Виды предоставляемых скидок

АВС обязуется предоставлять Партнерам следующие виды скидок на продукцию розничного

ассортимента от базовой цены производителя для Розничного магазина:

1. Предоплата.

Размер и тип начисления: X% от стоимости продукции в момент отгрузки.

Предоставляется всем Партнерам, работающим без отсрочки платежа. Возможно предоставление скидки Партнерам, работающим с отсрочкой платежа, при условии предоставления надлежащим образом оформленного обеспечения в виде залога имущества, недвижимости и т.д. на сумму предоставляемого АВС кредитного лимита.
2. Ассортиментная скидка .

Размер: для Дистрибьютеров - X% и X% (X и X торговые марки соответственно), для Субдистрибьютеров - X % и X % (X и X торговые марки соответственно) и для Розничных магазинов – X % и X %. Тип начисления: авансировано на месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к стоимости продукции.

3. Выполнение плана Партнера по объему закупки.

Размер X% для всех Партнёров (кроме Розничных магазинов) от заявленного плана продаж.

Порядок предоставления скидки: не позднее X рабочих дней до конца месяца, предшествующего планируемому. Руководитель по продажам в регионе устанавливает Партнеру план закупки розничного ассортимента в рублях с НДС на месяц. Руководитель по продажам в Макрорегионе утверждает план закупки Партнера. План закупки не может быть ниже минимально допустимого объема закупки для соответствующего статуса Партнера.

В исключительных случаях, для Субдистрибьютеров допускается установление плана закупки ниже минимального уровня по согласованию с заместителем Директора по продажам.

Оценка исполнения:

Выполнение плана оценивается по данным учетной системы АВС.
При невыполнении заявленного плана скидка не начисляется.

При перевыполнении заявленного плана скидка начисляется на весь объем закупки клиента за отчетный период.

Обязательные условия для предоставления скидки:

Предоставление Партнером АВС информации о вторичных продажах.
Соблюдение рекомендованной АВС ценовой модели.

Факт несоблюдения Партнером рекомендованной ценовой модели устанавливается посредствам контрольной закупки продукции представителем АВС, либо другим Партнером. Инициировать проверку соблюдения рекомендованной ценовой модели имеет право АВС либо любой Партнер.

Соблюдение территории продаж – продажа продукции АВС исключительно в тех

субъектах РФ, на территории которых расположены сертифицированные склады

Партнера. Факт нарушения территории продаж устанавливается представителями

АВС, либо по информации, полученной от других Партнеров АВС

Тип и порядок начисления . Ретро-бонус: расчет производится не позднее X рабочих дней по окончании отчетного месяца от суммы заявленного Партнером плана, при условии его

выполнения и при соблюдении обязательных условий. Скидка выплачивается не позднее XX числа месяца, следующего за отчетным, путем уменьшения задолженности Партнера на сумму ретро-бонуса или путем увеличения задолженности АВС перед Партнером, если у Партнера нет дебиторской задолженности перед АВС.

4. Скидка за наличие сертифицированного склада.

Предоставляется только Субдистрибьюторам. Размер и тип начисления: X% авансировано на месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде.

Сводная таблица скидок:

Наименование скидки	Размер скидки			Тип начисления
Наименование скидки	Дистрибьютор	Субдистрибьютер	Розничный магазин	В момент отгрузки, в процентах к стоимости продукции
Предоплата	X%	X%	X%	Авансировано. На месяц по результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к стоимости продукции
Ассортиментная скидка	X % (X торговые марки) X % (X торговые марки)	X % (X торговые марки) X % (X торговые марки)	X % (X торговые марки) X % (X торговые марки)	Ретро-бонус. По результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к плану продаж
Выполнение плана по объему закупки	X % на закупки в следующем квартале	X % на закупки в следующем квартале	-	Ретро-бонус. По результатам работы в предыдущем отчетном периоде, в процентах к плану продаж
За наличие сертифицированного склада	X%	X%	-	Авансировано. По результатам сертификации, в процентах к стоимости
Максимальная скидка (с учетом вида партнера)		X % + скидка от базовой цены = X %	X % + скидка от базовой цены = X %

11. Кредитная политика

АВС проводит следующую кредитную политику:
1. Отсрочка платежа:

отсрочка платежа это ресурс, выделенный компанией партнеру для формирования склада в ассортименте и предоставления отсрочек конечным клиентам;
максимальная отсрочка платежа для партнеров со статусом Дистрибьютор XX дней;
максимальная отсрочка платежа для партнеров со статусом Субдистрибьютор и Розничный магазин XX дней;
при предоставлении отсрочки платежа принимается во внимание дисциплина погашения задолженности.

2. Сумма кредита:

рассчитывается как среднемесячная отгрузка от согласованного ближайшего квартального плана продаж или среднемесячная отгрузка за последний квартал, в случае отсутствия согласованного плана продаж.

12. Политика в области качества

В данном разделе описывается политика компании в области качества, а именно работа с рекламациями, защиту от подделок и др.

13. Договорная система

В данном разделе указано, что при нарушении условий партнерского соглашения Клиентом, компания-производитель может расторгнуть договор в одностороннем порядке.

О компании «Консалтинг роста»:
Группа консалтинговых компаний «Консалтинг роста» оказывает профессиональные консультационные услуги в области стратегического, маркетингового и организационного консультирования. Деятельность "Консалтинг роста" ориентирована на развитие бизнеса клиента, повышение эффективности маркетинга, увеличение продаж, рост выручки и рост прибыльности.

Наша консалтинговая компания работает в Москве, Санкт-Петербурге, крупных и средних городах России. В последнее время наша практика и проекты развиваются в странах СНГ (Украина, Республика Беларусь, Казахстан, Республика Молдова и др.).

В нашей команде консультанты и специалисты с более чем 15 летним опытом работы на рынке профессионального консалтинга.

Структура группы компаний:

За последние несколько лет выполнены проекты более чем в 40 городах и регионах .

Мы успешно сотрудничали в области управленческого, стратегического, маркетингового консалтинга с компаниями в различных сферах:

розничная торговля (одежда, обувь, аксессуары);
бытовая техника и электроника;
бытовые услуги и сервисы;
финансы и банковский бизнес;
ресторанный бизнес;
строительство и девелопмент;
производство стройматериалов и конструкций;
производство и дистрибуция продуктов питания и товаров fmcg;
промышленное производство, производство оборудования, инжиниринговые услуги.