Кайдзен предложения безопасность в офисе. Павел Белкин: «После внедрения Кайдзен закрытие периодов требует меньшего числа проверок, заметно сократилось число ошибок

Этап 2 Сравнительная оценка предложений с использованием одинакового подхода и подготовке к переговорам Ваша основная задача в роли покупателя - удовлетворить потребности вашей организации при минимуме расходов. Другими словами, вам необходимо всячески

Типичные ошибки при поиске уникальных предложений Лишь бы к принцу Вы продумали стратегию. Рассчитали, сколько потребуется денег, проанализировали все возможности до деталей и начали искать объект. А он все не находится и не находится. Точнее, находится что-то похожее,

Практика кайдзен основана на прозорливой бережливости и участии всех сотрудников предприятия в процессе постоянного усовершенствования. Ее популярность во многом объясняется тем, что аналогичные процессы долгое время существовали в нашей стране, хоть и не назывались красивым японским словом.

Антон Ганжа, заместитель руководителя отдела региональных продаж компании «Тойота Мотор»:
- Система рацпредложений, распространенная в Советском Союзе,- это, по сути дела, тот же самый кайдзен, только называющийся по другому.

Эффективность метода, проявившаяся еще в советские времена, подтверждается и сегодня. На предприятиях, которые используют элементы кайдзен в своей работе, инновации, инициированные снизу самими работниками, становятся обычным явлением. Перед началом мастер-класса основателя кайдзен Масааки Имаи представитель компании Toyota рассказал, что от механиков дилерских центров в месяц приходит в среднем пять рацпредложений, из которых одно-два реализуются. Причем такие инновации приносят компаниям реальный доход.

Дмитрий Спицын, директор по развитию УК «Ключавто»:
- Могу привести пример: только по одному из наших дилерских центров за последнее время было внедрено четыре проекта, доходность которых составила 7 миллионов рублей.
Инновации, предлагаемые сотрудниками, могут касаться практически любых этапов производственного процесса. Но вот примета современности: многие из предложений сейчас касаются функционирования информационной системы на предприятии.

Антон Ганжа:
- Одной из самых интересных и эффективных инноваций было предложение от мастера-приемщика одного из дилерских центров, который разработал легко внедряемый механизм передачи информации от одной смены к другой в электронном виде.

Дмитрий Спицын:
- Нами была внедрена система контроля этапов ремонта, которая позволила отслеживать ход работ в реальном времени, благодаря чему руководитель получил возможность держать простой под контролем и оперативно принимать меры, когда такая ситуация возникает.

Часто предложения даже выходят за рамки собственно производственного процесса, затрагивая вопросы организации быта сотрудников или, например, охраны их здоровья.

Владимир Моженков, генеральный директор «Ауди Центр Таганка»:
- В целях борьбы с курением в рабочее время и связанными с этим простоями мы ввели простую инновацию: теперь можно ходить курить только строго по одному. Для многих после этого нововведения пропал сам смысл курения. И во многом благодаря этому
12 человек в этом году бросили курить.

Для того чтобы мотивировать сотрудников вносить рационализаторские предложения, на разных предприятиях используются различные методы. Многие включают «инновационную составляющую» в систему расчета заработной платы.

Антон Ганжа:
- Мы считаем, что работник должен получать деньги от всего, что он делает. Поэтому на предприятиях Toyota за полезные рацпредложения дилер платит сотруднику.

В других случаях используются методы, непосредственно с зарплатой не связанные.

Дмитрий Спицын:
- В кадровый резерв мы включаем только тех сотрудников, которые работают в экспертных группах по инновациям. Сейчас мы вводим уровни компетентности экспертов, кроме того, существует годовой бонус, который начисляется трем лучшим группам.

Могут использоваться также методы своеобразного принуждения.

Владимир Моженков:
- Сами по себе кайдзен-боксы не работают. Чтобы линейный менеджмент думал, я воспользовался оригинальной идеей: в Ferrari существует правило, по которому все отпускники, возвращаясь на работу, должны принести с собой одно предложение по улучшению работы. Такая система заставляет думать, заставляет предлагать. Я несколько видоизменил ее и теперь имею в год минимум по два предложения от каждого сотрудника. Даже отпуск подписываю лишь в том случае, если у меня на столе лежит листок от отпускника с его рацпредложением. Как только захочется отдохнуть, люди начинают думать.

В сетевых предприятиях мотивация на инновации может касаться не только отдельных сотрудников, но и дилерских центров в целом.

Дмитрий Спицын:
- Мы оцениваем дилерский центр по показателям, среди которых - участие в процессе саморазвития. Один из критериев включает оценку реализации семи проектов. Если реализовано больше - за это бонус. Но к каждому подходим индивидуально, в некоторых случаях просим не спешить - лучше три проекта, но внедренных до конца, чем десять «подвисших» в незавершенном виде.

Большинство инновационных проектов касаются непосредственно производства. Однако кайдзен-технологии могут с успехом распространяться и на офисных сотрудников.

Антон Ганжа:
- В офисе тоже применяется кайдзен, хотя и с учетом специфики. На производстве система служит оптимизации процессов. Если же мы говорим про кайдзен для офиса, то здесь цель использования - удовлетворение потребностей клиентов, в нашем случае - потребностей дилеров, которые являются клиентами для нас как для представительства. Пример инновации, направленной на усовершенствование взаимодействия с ними,- особый порядок планирования поставки. Всегда, когда мы их планируем, возникает соблазн привезти больше машин. Но это опасно: рынок сразу же насыщается, без скидок машины не продать, дилеры теряют маржу, после чего начинает расти снежный ком неприятных последствий - продавцы недополучают зарплату, снижается качество услуг и так далее, и тому подобное. В итоге все это негативно отражается на самих клиентах. Поэтому мы вот уже на протяжении пяти месяцев используем новую процедуру - индивидуальное обсуждение заказов на основании показателей дилера: количества работающего у него персонала, маркетинговых затрат и так далее.
Согласно теории кайдзен поддерживать инновационный процесс в коллективе должны кружки качества. Подобного рода объединения, хотя и в своеобразной форме, действуют и на некоторых отечественных предприятиях.

Дмитрий Спицын:
- Мы стараемся, когда это возможно, использовать русскую терминологию. Поэтому не говорим про кайдзен и кружки качества, а называем подобные команды рабочими группами экспертов. Их задача - вовлечь дилерские центры группы компаний в процесс оптимизации бизнес-процессов. Эксперты, работающие в таких группах,- это сотрудники дилерских центров, начиная от руководителей и заканчивая рядовыми рабочими. Их основа - руководители и высшие менеджеры дилерских центров. Рабочая группа обязательно должна включать руководителей разных подразделений. Также принципиально важно приглашать и рядовых сотрудников. Участники групп - не освобожденные сотрудники, но они решают проблемы, которые остры именно для них, что стимулирует участие в работе.
Вообще, цель групп - реагировать на реальные проблемы, стоящие перед бизнесом, находить их решения. Результат работы - создание стандартных процедур и их внедрение в жизнь предприятия. Преимущества таких единых для всей группы компаний рабочих групп - решения одних распространяются не только на собственное предприятие, но и по другим дилерским центрам.
Итоги деятельности рабочих групп подводятся ежемесячно.

В некоторых случаях функции кружков качества выполняют структурные подразделения компании.

Владимир Моженков:
- Нет у нас кружков качества. Зачем? Все и так работают в бригадах и сменах. Внутри них люди и обсуждают инновации, и вносят свои предложения. А на уровне фронт-офиса мы создали пять межфункциональных команд, по 14 человек в каждой. Ежемесячно собираются и разговаривают о том, как решать вопросы взаимодействия.

Добиться от сотрудников внесения инновационных предложений - только полдела. Гораздо более сложная задача - сделать так, чтобы интересные предложения внедрялись в бизнес. Желательно также, чтобы и сами инновации не были спонтанными. Активность персонала стоит направлять на те проблемы, которые в первую очередь требуют решения. А для того, чтобы добиться этих целей, в компаниях используются технологии реализации инновации.

Дмитрий Спицын:
- Руководители должны знать, что делать, столкнувшись с проблемой, должны быть простые алгоритмы их действий. Эффективность всегда зависит от этого, плюс от навыков персонала и от мотивации. Любая проблема - в этих трех составляющих: либо в процессах, либо в навыках, либо в мотивации. Начинать же усовершенствование надо с процессов. Мы разработали технологию шести этапов. 1 й этап - анализ ситуации и постановка цели. Для того чтобы с ним не возникало проблем, мы с помощью обучения и мотивационных мер добились того, чтобы все директора обладали технологией анализа. После того как цели определены, 2 м этапом становится мозговой штурм экспертов рабочих групп. 3 й этап - эксперимент, в ходе которого на практике локально проверяется жизнеспособность новации. Если она демонстрирует свою полезность, производится описание процесса - это 4 й этап. Затем проводится обучение, все процедуры закладываются в систему тестирования и обучения. И наконец, вносятся изменения в систему мотивации.
Для того чтобы координировать инновационный процесс, в нашей компании введена должность лин-эксперта - специалиста по бережливости и оптимизации. Контроль же инноваций по сети производится с помощью матрицы процессов, в которой отражены все процессы, внедряемые в дилерских центрах, и показан их статус.
Для того же, чтобы принятые на вооружение инновации быстрее приживались в компании, очень эффективны своеобразные мастер-классы. Например, техдиректор выходит лично проводить диалоговую приемку. Демонстрирует другим ее технологию и одновременно понимает, что еще можно усовершенствовать в процессе,- например, расположить по другому стеллажи, чтобы они всегда были под
рукой.

Важный момент, необходимый для внедрения инноваций,- определение точного срока их запуска и контроль его соблюдения.

Владимир Моженков:
- Третий вторник и третий четверг каждого месяца - обсуждение проектов. Обсуждаем с утра часа два, если есть дельные предложения - записали, назначили ответственного, запустили. Через месяц начинаем работу с того, что слушаем, как исполнено задуманное.

Инновации, в разработке которых участвует персонал дилерского центра,- важная, но не единственная составляющая используемых отечественными дилерами кайдзен-механизмов. В некоторых компаниях в рамках этой теории идет работа по оптимизации штатного расписания.

Антон Ганжа:
- Мы призываем наших дилеров работать над оптимизацией кадров. В связи с этим всегда вспоминаю анекдот о том, как на какой то конференции встречаются русский и японский бизнесмены, ведущие схожий бизнес. Японец рассказывает, что на его предприятии работают восемь человек, и спрашивает, сколько же работников трудятся на русском заводе. Русскому становится как то неудобно говорить, что у него работают 300 рабочих, и он привирает, говоря, что у него в штате девять человек. На этом они расстаются. На следующее утро японец приходит невыспавшийся, с красными глазами: мол, ночью не мог заснуть, все думал, для каких же таких целей русский использует девятого сотрудника.
На самом деле у многих дилерских центров в штате состоит множество людей, которые не работают в полную силу и без которых дилер запросто мог бы успешно существовать.

Чтобы оптимизировать штат, дилер должен постоянно «мониторить» штатное расписание на предмет выявления неэффективных должностей. Также, прежде чем вводить ту или иную новую должность, стоит продумывать, какие функции будет выполнять новый сотрудник, не может ли их выполнить кто то из уже работающих специалистов и не будет ли выгодным передать эту функцию на аутсорсинг. Окончательное решение о вводе новой штатной единицы может принимать лишь руководитель предприятия на основании обоснованного предложения, сделанного руководителем подразделения, в которое будет входить новый сотрудник.
Визуализация

Еще один принцип кайдзен, в свое время с успехом применявшийся в советской экономике,- принцип визуализации, который используется и на многих современных предприятиях.

Антон Ганжа:
- Один из важных принципов кайдзен - визуализация. Чтобы начать что то изменять, надо вначале это описать, а потом наглядно донести до всех заинтересованных сотрудников.

Одно из самых ярких проявлений этого принципа - система сбалансированных показателей, широко используемая во многих дилерских центрах даже в том случае, если их руководство никогда не слышало ни о каком кайдзен. Сбалансированные показатели позволяют конкретизировать и наглядно, обычно в цифровом выражении, определять те параметры, изменения которых характеризуют изменения самого бизнеса.

Дмитрий Спицын:
- Система сбалансированных показателей позволяет всем руководителям отслеживать проблемы и подсказывает решения.

Во многих компаниях принцип визуализации проявляется в донесении до сотрудников важной для руководства информации в наглядной форме.

Дмитрий Спицын:
- Все процедуры объединены в книгу знаний, которую может получить любой сотрудник холдинга. Еще одно наше ноу-хау - все процессы представлены в виде комиксов.

Владимир Моженков:
- Комиксы мы не рисуем. Зато широко применяем наглядную агитацию в духе советских времен, вроде тех же самых хорошо знакомых всем плакатов.

Другой принцип кайдзен, который в отечественном автобизнесе применяется не менее широко,- принцип стандартизации.

Владимир Моженков:
- На предприятии должна быть как минимум четкая система планирования посредством производственного задания каждому сотруднику. На месяц. Чтобы он видел, что должен сделать. Мы пошли дальше стандартов и сделали для каждого эталоны. Например, по стандартам человек должен продавать 9 машин, это «обязаловка», которая не обсуждается. Не выполняется стандарт - человек попадает в отстающие со всеми вытекающими из этого последствиями. Эталон же будет -
12 продаж. За достижение эталона полагается сверхмотивация.

Не обошла стороной отечественные компании и борьба с потерями - пресловутой «кайдзеновской мудой».

Владимир Моженков:
- Как мы боремся с потерями? Например, работаем ночью, иначе простаивают оборудование и квадратные метры. Не надо искать копейки, когда миллионы под ногами. А чтобы задачей борьбы с потерями озаботились сами сотрудники, важно привлечь их внимание к этой проблеме. Для этого я разослал вопрос по электронной почте каждому из руководителей: «Что такое муда?» Своего добился - внимание эти письма действительно привлекли, в первую очередь из за неблагозвучной аналогии с русским словом. Люди стали искать в словарях, думать, а почему я об этом спрашиваю.
Вопрос борьбы с потерями для бэк-офиса выливается в решение проблемы - как загрузить часы простоя. Для склада же это вопрос сокращения запасов. Нужно оптимизировать запасы и реализовывать неликвиды. Но при этом очень важно отслеживать коэффициент удовлетворенного спроса, иначе потери превзойдут экономию.

Необходимо отметить, что система кайдзен сама по себе - не волшебная палочка. Более того, в кристально чистом виде она не используется практически ни в одном дилерском центре. Но это и не требуется. Важнее, чтобы каждый из руководителей знал основные положения системы и мог выбрать для себя то, что наиболее близко именно ему. Это относится и к положениям других управленческих теорий и практик, что, в свою очередь, предполагает знакомство с ними и постоянное расширение собственного кругозора. В результате можно вдумчиво использовать элементы разных систем и на их основе создать собственную, в максимальной степени подходящую именно конкретной компании или бизнесу.

1. Инновации и генерации идей:

• В чем суть процесса управления идеями. Почему это важно и полезно для любой компании.
• Кто в основном генерирует новые идеи.
• Какие существуют модели управления идеями.
• Как работает система управления идеями.
• Как оценить предложенную идею.
• Как стимулировать сотрудников предлагать больше хороших идей для вашего бизнеса.
• Инновации на рабочем месте: когда, зачем и кому они нужны?. Создание мотивации быть новатором.
• Креативность как основа выработки инновационных идей на рабочем месте.
• Что ограничивает креативность?
• Внутренние барьеры: стереотипы мышления. Осознание внутренних барьеров креативности и важности их ослабления при решении нестандартных задач.
• «Киллеры идей» в проектной работе или как «задушить» новую идею? Осознание факторов среды, которые блокируют креативность и инновации в организации.
• Неоптимальности на рабочем месте? Идея «слабых сигналов».
• Новые подходы и оптимизация процессов на рабочем месте. Инструменты генерации идей.
• Правила формулирования проблемы. Осознание идеи «слабых сигналов» и их роли в нахождении нестандартного решения.
• Изучение правил формулировки/постановки проблемы. Получение навыков находить и формулировать проблему/неоптимальность на рабочем месте.
• Метод «проблема-наоборот». Тренировка навыка использования метода «Проблема – наоборот» в процессе генерации идей.
• Метод «мозговой штурм». Понимание критериев качества генерации идей в группе. Тренировка умения вести генерацию идей в соответствии с правилами и быть его конструктивными участниками.
• Как оценивать перспективные идеи? Метод «3 корзины». Создание рейтинга идей. Анализ результатов генерации идей в группе и областей применения инструментов на практике.
• Как поддерживать и развивать свой личный креативный потенциал? Осознание того, как можно сохранять гибкость мышления. Повышение мотивации развивать свой креативный потенциал и применять технологии на практике.

Творческое и Логическое мышление.

• 5 этапов творческого процесса.
• «Дозревание» идей.
• Оценка и отбор идей.
• Итоговый анализ.
• Как «подкачать» свой ум.

Программные методы, используемые для управления идеями в организации:

• Приёмы, стимулирующие генерацию инновационных замыслов.
• Приёмы для их сбора.
• Инструменты для сотрудничества в сфере формирования идей.
• Инструменты для вознаграждения.
• Инструменты мониторинга и выбора наиболее интересных идей.
• Инструменты подготовки отчётов.

2. Проведение эффективного совещания

Модель (дорожная карта) проведения эффективного совещания.

Методология проведения различных видов совещания:

• совещание - подведение итогов.
• совещание для построения плана на следующий период.
• креативное совещание: разработка новых идей (мозговой штурм).
• кризисное совещание: разработка путей выхода из сложных ситуаций.

Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций, роль внимания в процессе общения.

• Искусство быть услышанным и понятым: активное и эмпатическое слушание, создание гармонии общения.
• Понятие спора, виды споров.
• Общие правила ведения правильного спора.

Организация и контроль исполнения решений, принятых на совещании.

• Оценка эффективности и результативности совещания.
• Протокол совещания: проекты решений, ведение, составление, рассылка.
• Правила подготовки отчетов для участников.
• Реализация решений и отслеживание исполнения.
• Модели принятия решений группой. Их возможности и риски. Выбор оптимальной модели.
• Ответственность и вовлеченность участников в процесс разработки и принятия решений. Выбор «необходимого и достаточного» уровня.
• Декомпозиция принятого решения. Матрица ответственности.
• Формализация решений.
• Поручение задач исполнителям.

3. Кайдзен и 5С:

• Производственная система Тойоты (TPS) и ее принципы, бережливое производство (Lean Production) или TPS по-американски.
• Кайдзен как ключевой элемент производственной системы компании - цели, принципы, три уровня кайдзен, циклы.
• Кайдзен процесса - выявление проблемы, анализ данных и нахождение глубинной причины проблемы, планирование действий для ее устранения, реализация плана, оценка эффективности предпринятых действий.
• Показатели деятельности Кайдзен.
• Команды Кайдзен - формирование и деятельность, методы и инструменты.
• Что такое Кайдзэ-офис. Почему важно вовлекать весь персонал компании в процесс улучшения бизнес-процессов, как этого добиться.
• Почему нужно повышать эффективность внутренних процессов.
• Цепочка создания добавочной стоимости продукта. Анализ административных процессов и выявление потерь.
• 5С в офисе. Что дает компании внедрение 5С.
• Инструменты 5С: сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование и дисциплина.
• Технология внедрения. Определение объема внедрения инструментов 5С. Методика классификации рабочих предметов и материалов. Технология «Красный ярлык» Разработка правил стандартизации, визуализации и планирования в офисе.
• Работа с персоналом. Повышение потенциала сотрудников.
• 7 принципов воспитания эффективного персонала.
• Встроенное качество в административных процессах. Практика в подразделении. Сбор данных, кружки качества.
• «5 кайдзенов» на рабочем месте: планируем улучшения и внедряем.
• Планирование шагов по внедрению идей на практике.
• Планирование оптимизации на своем рабочем месте.

4. Внедрение инноваций. Основы проектного управления.

• Управление проектами – общие понятия.
• Понятие терминов проект и управление проектами и процессов управления проектами.
• Цели и задачи финансово-экономического анализа проектов. Основные определения.
• Процессы планирования проекта.
• Исполнение и контроль проекта.

Джордж откинулся назад на своем стуле и вдруг понял, что в стремлении опередить конкурентов он, как и его управляющая команда, потерял голову, гоняясь за быстрыми решениями проблем. Все они участвовали в многочисленных церемониях с «перерезанием ленточки», запуская одну инициативу за другой. Каждое мероприятие выглядело многообещающим, но после начала реальной работы быстро заканчивалось пшиком. «Параметры лидерства… — пробормотал Джордж. — Из-за отсутствия концентрации и лидерства мы не только не смогли уменьшить количество потерь, но еще и приумножили их число , затрачивая кучу времени, денег и энергии». Его замутило. Он продолжил чтение.

В главе 2 офис-кайдзен был представлен лишь в общих чертах. Прежде чем углубиться в механизмы этого подхода, описанию которых и посвящены последующие главы, важно четко уяснить значимость поверхностных потерь. На первый взгляд может показаться, что их рассмотрение всерьез — чей угодно удел, но только не главы предприятия. Типичный руководитель может подумать: «У меня хватает более важных забот, нежели разбираться, кто санкционирует специальные заказы или кому подписывать тот или иной бланк». На самом деле, если организация ведет борьбу с более или менее равными себе конкурентами, у руководителя не много забот, заслуживающих такого же внимания, как поверхностные потери.

Представьте себе ситуацию: под электронным микроскопом вы исследуете каплю крови и обнаруживаете вирус — крошечную частичку квазижизни, размером меньше одной миллионной объема микроскопической клетки. Один-единственный вирус, каким бы опасным он ни был, не способен причинить никакого вреда, пока он просто циркулирует в крови, — даже если речь идет о вирусе Эбола. Но стоит этой микроскопической частичке попасть в клетку и начать размножаться, заболевание распространится по всему телу. Вирусу необязательно быть смертельным, чтобы подорвать весь организм: обычный грипп выводит здорового человека из строя на срок от 7 до 10 дней.

Подобно вирусу в теле человека действуют и потери в организациях, до сих пор не прибегнувших к мудрости офис-кайдзен. Опасной инфекцией под названием «вирус поверхностных потерь» заражены все традиционные компании на всех уровнях и в течение столь долгого времени, что угроза зачастую ими уже просто не распознается. И действуют они тоже традиционно — как и любой из нас, когда заболевает наше тело: или пытаются облегчить недомогание, или игнорируют его, пока болезнь, обострившись, окончательно не свалит их с ног. Те немногие, кто не подвержен этой всеобщей инфекции — выдающиеся лидеры отрасли, прочно занимающие первое место, — считаются везунчиками. Но, скорее всего, дело не в везении — упомянутые лидеры просто открыли для себя некоторые из секретов офис-кайдзен — вакцину, которая защищает. Изучив любую из таких вакцин, мы непременно обнаружили бы в них содержание многих элементов ДНК офис-кайдзен.

Часто потери очевидны и заметны каждому: они становятся явными, когда затягивается поиск каких-либо документов или в документации обнаруживаются ошибки; они могут появляться и внезапно, когда, например, проблема остается незамеченной до момента обнаружения ее клиентом, или неправильно обрабатывается важный платеж, или предложение не попадает в поле зрения вовремя. Цена потерь — потеря клиентов, усилия по ликвидации последствий, упущенные благоприятные возможности и отвлечение внимания менеджмента от важных задач планирования, руководства и взаимодействия с клиентами.

В большинстве же случаев потери невидимы в рутине повседневной работы и незаметно для вас они съедают прибыли. Необходимость дополнительной подписи тут, задержка ответа на телефонный запрос там, выполнение одной и той же работы двумя людьми в различных системах, дающих разные цифры, плохо организованные совещания и несориентированные проектные команды — все это потери. И перечисленные, и многие-многие другие потери изо дня в день пожирают прибыли и охлаждают отношения с клиентами — в каждом бизнесе. Слишком часто с очевидными поверхностными потерями смиряются, оправдывая такую политику банальным «Так уж повелось», или «Люди есть люди», или «Это просто часть затрат на ведение бизнеса»… Подобное отношение неприемлемо для организаций мирового уровня. Они понимают, что потери — главный убийца успеха в конкурентной борьбе, а офис-кайдзен — лекарство, способное избавить от потерь раз и навсегда.

Офис-кайдзен действует во многом подобно мытью рук и стерилизации инструментов — процедурам, снижающим вероятность инфекции в операционных. Первым, кто начал стерилизовать инструменты и мыть руки перед операциями, был английский хирург Джозеф Листер — количество инфицированных и уровень смертности среди прооперированных пациентов (и всех остальных, к которым хирурги прикасались в больнице) мгновенно упали. Методы Листера быстро переняли другие врачи. Так родилось «чудо» стерильных операционных. В наши дни иные «магические» достижения хирургии — революционные магнитно-резонансные и лазерные технологии — привлекают внимание прессы, но по-прежнему непреложным остается требование мыть руки и стерилизовать инструменты — способ, названный специалистами Центра по контролю и профилактике заболеваемости важнейшим в борьбе с распространением инфекционных болезней. Из всего сказанного следует, что нет смысла гоняться за новыми смелыми идеями, не уделяя большего внимания устранению «простых» поверхностных потерь, понемногу изо дня в день уничтожающих ваши прибыли.

Потери возникают в результате потребления ресурсов операциями, которые не добавляют ценности в продукт или услугу. Является операция добавляющей ценность или нет, должно определяться с точки зрения клиента. Иначе говоря, согласился бы совершенно рациональный, полностью осведомленный клиент платить за данную операцию, будь у него выбор? Полезна ли данная операция для клиента с его точки зрения? Этот гипотетический клиент знает все о том, что ему нужно и как успешно оптимизировать долговременные затраты, качество обслуживания и производительность в долгосрочной перспективе. Пусть подобного идеального клиента и не существует, эта точка зрения важна сама по себе: отталкиваясь от нее, производитель продукта или услуги сможет определить, является операция добавляющей ценность или нет.

Например, немногие клиенты добровольно согласились бы платить более высокий процент по банковскому займу лишь для того, чтобы служащие банка использовали время и труд на поиск документов, которые находятся не на своих местах. Клиент вообще хотел бы избежать каких-либо потерь/поисков документов (что рассматривается им не иначе как пустая трата денег), поскольку в таком случае уменьшились бы издержки обработки займа. В бюджетах административных и накладных расходов каждой организации масса подобных потерь, и конечные пользователи вынуждены их оплачивать. Если бы значительную часть этих потерь удалось сократить, более низкие административные издержки позволили бы снизить тарифы и/или увеличить прибыли. Другие примеры потерь сложнее. Трудолюбивые разработчики программного обеспечения регулярно перегружают программные продукты сложными функциями, востребованными лишь немногими пользователями, и не включают в программное обеспечение функции, необходимые большинству. Ни один хорошо информированный клиент, будь у него выбор, не согласился бы добровольно оплачивать подобную глупость. Организация, которая предоставляет своим клиентам такой выбор, побеждает в конкурентной борьбе.

Существует 26 различных типов потерь, подпадающих под четыре основных категории; для каждого из них мы приводим общее описание, типичный пример, традиционное временное решение проблемы и решение офис-кайдзен. Читая обзор этих потерь, подумайте о том, сколько сотен раз вы наблюдали их (или их последствия), не осознавая, что имеете дело с тайными убийцами.

Потери, связанные с людьми

Существует пять типов потерь, связанных с людьми ; они возникают по причине неудачного использования организациями того потенциала, которым обладают все рабочие группы. Помните: примеры потерь, связанных с людьми, приводятся здесь не для порицания или установления виновных. Человек обладает определенными навыками и ведет себя весьма предсказуемо, так что вина за потери, связанные с людьми, возлагается на руководство, не сумевшее должным образом структурировать рабочую среду.

Потери, связанные с согласованием целей

Определение . Потери, связанные с согласованием целей, — это энергия, затрачиваемая людьми, работа которых направлена на достижение противоположных целей, и усилия, необходимые для исправления проблемы и получения удовлетворительного результата.

Пример . Выпускается приказ о сокращении командировочных расходов в связи с падением продаж. Административный отдел вводит правила, обязывающие всех сотрудников использовать самые дешевые билеты из числа закупаемых и выдаваемых данным отделом. Нововведение вынуждает торговый персонал совершать дополнительные перелеты, выезжать из дома раньше, приходить домой позже, планировать меньшее количество встреч в неделю и т. д. Жалобы не заставляют себя ждать. Организацию покидают некоторые высококвалифицированные торговые сотрудники, которых в другой компании встречают, разумеется, с распростертыми объятиями и для которых создают лучшие условия труда.

Типичное решение/результат . Отделу сбыта, отделу кадров и административному отделу поручают подумать над этим вместе и предложить решение. Спустя несколько месяцев, после множества совещаний издается толстый том инструкций. К тому моменту некоторые работники из отдела сбыта уже успели уволиться (вместе с рядом технических сотрудников, которым приходилось ездить в командировки). Но о них, вполне вероятно, менеджмент уже успеет позабыть, а кризис минует в результате улучшения бизнеса и изменения правил (либо торговые сотрудники просто начнут игнорировать правила и заказывать билеты на свой страх и риск, тем самым показывая всем остальным, что правила носят лишь рекомендательный характер). Ни один клиент не потерпел бы издержки текучести рабочей силы и затраты на обучение вновь нанятых сотрудников, как и затраты времени на бесполезные совещания.

Решение офис-кайдзен . В условиях офис-кайдзен исполнительный управляющий комитет (executive steering committee, ESC ) поручает межфункциональной команде по изменениям выработать решение, позволяющее достичь экономии по всему потоку создания ценности в долгосрочной перспективе. Команде устанавливается крайний срок для подачи конкретных результатов, а ESC еженедельно отслеживает продвижение работы.

Потери, связанные с распределением заданий

Определение . Усилия, затрачиваемые на выполнение ненужных или неуместных задач, являются потерями, связанными с заданиями.

Пример . Менеджер высокого уровня поручает подчиненному подготовить отчет, подробно описывающий учебные мероприятия отдела по улучшению процесса, «на случай, если шеф спросит о них на обзорном совещании».

Типичное решение/результат . Подготавливается блестящая презентация, в которой все представляется в наилучшем свете и которая, по всей вероятности, не будет использована. В последнем случае подготовка отчета оказывается абсолютной потерей. Если отчет все же будет использован, он может понравиться начальнику, который поверит в обман, подумает, что дела идут хорошо. Тогда он потребует от всех отделов ежемесячно предоставлять такие же отчеты, будет тратить время на ознакомление с ними и отдавать распоряжения (погрязая в разрастающихся, как снежный ком, лжи и отчетах), вместо того чтобы руководить реальным постоянным улучшением, используя офис-кайдзен. Масштаб потерь огромен и ужасен.

Решение офис-кайдзен . При использовании подхода офис-кайдзен в каждой цельной рабочей группе вводится система бережливого ежедневного управления (LDMS ), что обеспечивает осуществление небольших улучшений. Кроме того, команда по изменениям кайдзен-блица, подотчетная ESC , постоянно отслеживает выполнение утвержденных мероприятий по улучшению. Это радикально сокращает объем бессмысленных отчетов, связанных с улучшением.

Потери, связанные с ожиданием

Определение . Под потерями, связанными с ожиданием, понимаются ресурсы, затрачиваемые впустую, пока люди ждут получения информации, совещания, подписи, ответного звонка, починки компьютера или копировального аппарата и т. д. Пребывая в таком состоянии, люди не могут добавлять ценности в продукт или услугу.

Пример . Бездействие в ожидании телефонного звонка, начала совещания, получения показателей, указаний от менеджера и т. п. — примеры потерь, связанных с ожиданием.

Типичное решение/результат . Это один из типичных случаев «допустимых» потерь. Если менеджера высокого уровня раздражает то или иное проявление таковых, зачастую проводится какой-нибудь инструктаж или обучение, но долговременных изменений не происходит.

Решение офис-кайдзен . В условиях офис-кайдзен практикуются два пути:

• каждая цельная рабочая группа использует LDMS для отслеживания и улучшения собственной эффективности; спустя какой-то период времени команды начинают понимать, что ожидание — не что иное, как потеря, и постепенно сокращают его время;
• команда по изменениям, подотчетная ESC , анализирует карты потока создания ценности (или диаграммы процесса), определяя наиболее вопиющие потери, связанные с ожиданием (разницу между временем цикла и общей продолжительностью обработки); это позволяет дополнительным командам по изменениям заняться наиболее крупными очагами ожидания, обусловленными проблемами взаимодействия между функциями.

Потери, связанные с движением

Определение . Всякое движение, которое не добавляет ценности (например, необходимость ходить за чем-нибудь), является потерей.

Пример . Штатным сотрудникам отдела сбыта необходимо вставать из-за своих столов и идти к факсу, расположенному в дальнем конце помещения, чтобы отправить ценовые предложения. Это означает, что они часто отсутствуют на своих рабочих местах, когда звонят клиенты. Когда штатные торговые сотрудники отвечают на непринятые звонки, в большинстве случаев оказывается, что потенциальные клиенты уже успели разместить свои заказы в другом месте.

Типичное решение/результат . В ответ на жалобы сотрудников отдела сбыта им советуют пореже отходить от телефонов (в результате клиентам приходится дольше ждать получения ценовых предложений).

Решение офис-кайдзен . Возможны несколько путей улучшения:

• если повезет, цельная рабочая группа и/или ее руководитель поймут, что хождения представляют собой потерю (возможно, благодаря вводному инструктажу по офис-кайдзен) и построят диаграмму «спагетти», подробно отображающую перемещения сотрудников в течение типичного рабочего дня; в ходе последующего мозгового штурма выдвигаются предложения по устранению потерь, связанных с хождениями;
• команда по кайдзен-блицу делает то же самое за более короткое время.

При любом из этих подходов затем вводится контрольный показатель «расстояние, которое необходимо пройти для обработки заказа», размещаемый и периодически обновляемый на главном информационном табло. Цельная рабочая группа будет постоянно стремиться к снижению этого контрольного показателя.

Потери, связанные с обработкой

Определение . Любое выполнение работы неоптимальным образом является потерей, связанной с обработкой. Сотрудники работают старательно, но не применяют лучшие из уже существующих способов выполнения работы.

Пример . Специалист по ценообразованию упорно работает, никогда не делает перерывов, всегда готов помочь и быстро откликается на просьбы. Тем не менее, на подготовку каждого ценового предложения он затрачивает лишние 20% времени, потому что не прошел хорошего обучения.

Типичное решение/результат . Ничего не происходит. Кому какое дело? В типичном офисе, если не наблюдается грубых ошибок, люди выглядят занятыми и ладят между собой, принято считать, что все хорошо. Преступление в данном случае состоит в том, что нерешенная проблема не позволяет трудолюбивому человеку стать крайне производительным, образцовым сотрудником и при этом работать с меньшим напряжением.

Решение офис-кайдзен . Каждая цельная рабочая группа под руководством супервайзера/менеджера/лидера разрабатывает набор оптимальных процедур для последующего применения его всеми членами группы. Данные процедуры используются для проведения инструктажа, что гарантирует наличие у работника необходимых навыков для выполнения работы на установленном минимальном уровне эффективности. Когда обнаруживаются возможности улучшения, они вносятся в список способов выполнения работы, позволяя впоследствии всем членам группы извлечь из них пользу. Кроме того, отображение уровней квалификации по задачам (на главном информационном табло) позволяет поощрять трудолюбивых сотрудников и мотивирует остальных стремиться к подобному признанию.

Потери, связанные с процессом

Известны 12 типов потерь, связанных с процессом ; в бизнес-процессах они появляются вследствие недостатков в технологическом решении процесса и его исполнении. Все категории потерь в значительной мере взаимосвязаны; многие потери, имеющие непосредственное отношение к обработке, можно было бы рассматривать как потери, связанные с людьми, однако это помешало бы подробному освещению причин конкретных проявлений потерь.

Потери, связанные с контролем

Определение . Потери, связанные с контролем, — это энергия, затрачиваемая на непосредственный контроль или мониторинг, результаты которого не характеризуются устойчивыми долговечными улучшениями общей эффективности.

Значительная часть традиционного непосредственного контроля и взаимодействия менеджмента с сотрудниками относится к потерям.

Пример . Менеджер по закупкам несколько раз в день проходит по своему отделу, чтобы проследить, кто чем занят: почему-то считается, что люди, сидящие за своими столами или выглядящие занятыми, выполняют свои обязанности.

Типичное решение/результат . С сотрудником, чье отсутствие на рабочем месте или разговор с коллегами в процессе трудового дня был замечен, проводится воспитательная беседа — либо менеджером, вызывающим провинившегося в свой кабинет, либо промежуточным руководителем (если таковой имеется) после предварительного разговора по поводу случившегося с менеджером. Это приводит к дополнительным потерям времени всех участников процесса и не способствует пересмотру обязанностей сотрудника. Кроме того, значительная часть подобных воспитательных бесед оказывается контрпродуктивной: они унижают достоинство и оскорбляют многих хороших работников, которые стараются решать реальные проблемы.

Решение офис-кайдзен . LDMS сосредоточивает цельные рабочие группы на ключевых процессах и контрольных показателях. Проблемы быстро всплывают на поверхность, если ожидаемого улучшения контрольных показателей не происходит. Предложения по улучшению включаются в систему карты мероприятий кайдзен в рамках каждой цельной рабочей группы. Вместо патрулирования и контроля присутствия сотрудников на рабочих местах менеджмент занимается разъяснением работы LDMS и ее компонентов.

Потери, связанные с изменчивостью

Определение . Ресурсы, затрачиваемые на ликвидацию последствий и/или исправление результатов, отклоняющихся от ожидаемого или от нормы, являются потерями, связанными с изменчивостью.

Пример . Клиент, исходя из предыдущего опыта, ожидает получить чек на выплату возмещения от своей страховой компании в течение четырех недель после подачи заявления. Если в ожидаемый срок чек не поступает, клиент звонит в отдел рекламации, который должен разобраться с претензией заявителя и затем ему перезвонить. В течение следующей недели клиент несколько раз звонит, подключая к разбирательству не осведомленных о предыдущих звонках сотрудников, поскольку двое из них — новички в компании и/или не полностью понимают систему ввода данных об обслуживании клиентов. Выполняются десятки телефонных звонков. Недельное опоздание отправки чека по почте было вызвано рядом мелких рутинных задержек в системе.

Клиент получает чек еще до предупредительного звонка из отдела рекламаций об отправке и скорой доставке этого чека.

Типичное решение/результат . Если проблема не всплывает на поверхность на более высоком уровне, ничего не предпринимается; если она привлекает к себе внимание, типичная реакция заключается в усилении контроля и введении дополнительных проверок, которые лишь увеличивают задержки и количество отчетов и еще больше замедляют работу системы в целом. А клиенты устраивают истерики в ожидании чеков.

Решение офис-кайдзен . Срабатывает один из двух путей улучшения либо сразу оба:

• LDMS постепенно улучшает элементы цепочки создания ценности в рамках каждой цельной рабочей группы, задействованной в процессе;
• если этих улучшений недостаточно (или они осуществляются недостаточно быстро), усилия наращиваются путем создания команды по кайдзен-блицу или команды по изменениям, подотчетной ESC , для выполнения картирования потока создания ценности или подобных анализов.

Потери, связанные с искажением

Определение . Усилия, прикладываемые для произвольного изменения процесса в отсутствие понимания всех последствий, и усилия, необходимые для ликвидации или исправления непредвиденных последствий произвольного изменения, относятся к потерям, связанным с искажением.

Пример . Менеджер, недовольный неправильно составленным документом, вызвавшим задержку выполнения важного заказа, вводит процедуру, согласно которой каждый заказ требует его личной проверки и подписи.

Типичное решение/результат . Все заказы задерживаются (некоторые на срок от трех до пяти дней), когда менеджер в командировке. В случае передачи права подписи менеджеру другого отдела последний не знает, что именно следует проверять, и клиентам отправляется документ с еще большим количеством ошибок. Итоговую потерю клиентов менеджер объясняет их раздражением по поводу первоначальных отдельных задержек, а не фактом нанесения им же самим ущерба работе системы в целом.

Решение офис-кайдзен . В среде офис-кайдзен серьезная проблема с производительностью привела бы к введению дополнительных контрольных показателей, подлежащих отслеживанию в первую очередь, которые цельная рабочая группа размещала бы на своем главном информационном табло и ежедневно рассматривала бы на совещаниях рабочей группы.

Стратегические потери

Определение . Стратегические потери — это потеря ценности (бесполезные усилия) в результате использования процессов, которые отвечают кратко­срочным целям и/или потребностям внутренних клиентов, но не создают ценность для клиентов и акционеров.

Пример . Внедряется новая система программного обеспечения для уменьшения связанных с информацией потерь (которые будут рассмотрены ниже). Компания решает купить готовую к употреблению систему программного обеспечения и выполняет масштабную доработку системы в соответствии с особенностями процессов компании. Само по себе решение разумно, чего не скажешь о его выполнении. Лучшее из возможных вариантов — покупка наиболее подходящего программного обеспечения и такое изменение процессов компании, которое позволило бы свести потребность в доработке программной системы к минимуму (а в идеале — к нулю).

Типичное решение/результат . Результатом оказываются существенные задержки, огромное превышение расходов на программное обеспечение, усложнение процедур, увеличение количества ошибок и ужасающие затраты в будущем на доработку обновлений программной системы. Цель (новая система) была правильной, но стратегия ее достижения привела к появлению огромного количества бесполезных элементов.

Решение офис-кайдзен . ESC поручил бы одной или нескольким командам оценить потребности в связи с введением программного обеспечения, проследив цепочку создания ценности по всему бизнесу, а затем взять на себя руководство процессом выбора и внедрения программного обеспечения. Решение о доработке или покупке уже готовой к употреблению системы остается за руководством, однако офис-кайдзен обеспечивает большие основания для принятия такого решения.

Потери, связанные с надежностью

Определение . Потери, связанные с надежностью, — это усилия, затрачиваемые на исправление непредвиденных результатов процесса, вызванных изначально неизвестными причинами.

Пример . Джек и Мэдисон в течение нескольких лет трудились в одной команде в отделе предложений. С течением времени они разработали надежную процедуру выполнения своих обязанностей, и каждый из них обрабатывал определенные аспекты всех предложений почти на автопилоте. Однако в связи с ростом бизнеса в отдел были приняты два новых человека, оба — трудолюбивые и квалифицированные сотрудники. Через месяц Мэдисон уходит в давно запланированный отпуск. Никто не замечает отсутствия коэффициента поправки на накладные расходы в большом сложном предложении. Это всегда было задачей Мэдисона, и поэтому Джек об этом не думает, а двое новых сотрудников не знают о необходимости проверки соответствующих показателей. Предложенная невероятно низкая цена принимается клиентом, и компания, вынужденная исполнить обязательства, теряет более $ 200 тыс.

Типичное решение/результат . В будущем требуются дополнительные проверки и подписи. Мэдисон и Джек, подавленные и оскорбленные этим фактом, переходят на другие должности или уходят из компании. Новые люди, будучи еще менее опытными, затрачивают на 20% больше времени на обработку предложений, и компания теряет потенциальные сделки. Источником этих потерь является отсутствие контрольного списка или функциональной матрицы (стандартный инструмент реинжиниринга и офис-кайдзен).

Решение офис-кайдзен . Применяется один из трех взаимодополняющих методов или сразу все три.

• Цельная рабочая группа (Джек и Мэдисон) разрабатывает стандартную рабочую процедуру, которая изображается графически и периодически пересматривается на предмет возможных улучшений.
• В цельной рабочей группе разрабатывается таблица взаимного обучения (возможно, охватывающая также группы смежных процессов), чтобы исключить выполнение какой-либо работы сотрудником, не прошедшим достаточного обучения; каждая задача имела бы разработанную группой (и утвержденную менеджментом) процедуру выполнения, благодаря чему со временем большое количество работников смогут научиться квалифицированно выполнять большой объем задач.
• Цельная рабочая группа постоянно разрабатывает дополнительные контрольные списки и памятки по выполнению работ, которые включаются в стандартную рабочую процедуру и обучающие материалы.

Кайдзен , (改善 кайдзэн ) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН.

Первое , что нужно сделать - на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

Второе - заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами.

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка :

Третье и последнее действие - положите заполненный бланк в ящик «Ваши идеи» на стенде программы Кайдзен.

Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю - владельцу процесса. Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение. Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект. После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.

Пример

До установки рукава

После установки рукава

Вознаграждение .

200руб - за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб - за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах. Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб - вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. - вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.руб - вознаграждение 7% и так далее. Вознаграждение выплачивается вместе с заработной платой.

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы.

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект. Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.