Что называется выполнением менеджментом качества. Основные положения концепции всеобщего менеджмента качества (TQM)

1. Стандарт, разрабатываемый на системы качества предприятия.

2. Идеология, целью которой является качество как цель предпринимательства; оптимальное использование всех ресурсов предприятия; ориентация всего предпринимательства и всех усилий на выполнение требований и ожиданий потребителей.

3. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже.

4. Стандарт, разрабатываемый на транспортировку, хранение, складирование продукции.

63. Проявлением системного подхода к управлению качеством является:

1 рассмотрение системы управления качеством как открытой многоцелевой системы;

2 непрерывно осуществляемые действия по всем процессам управления качеством;

3 подход к руководству организацией, нацеленной на качество;

4 постоянный анализ и совершенствование.

1 параллельный;

2 последовательно-параллельный;

3 основанный на цикле PDCA;

4 последовательный.

65. Что из перечисленного ниже соответствует определению термина «менеджмент качества»:

1 управление качеством;

2 скоординированная деятельность по руководству качеством;

3 скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству;

4 функциональное направление деятельности предприятия

66. Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов - это:

1 эффективность;

2 результативность;

3 постоянное улучшение;

4 совершенствование

Что из перечисленного не является одним из восьми принципов менеджмента качества?

1 ориентация на потребителя;

2 вовлечение работников;

3 обмен информацией, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества;

4 лидерство руководства;

68. Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы, может рассматриваться как:

1 добавление ценности;

2 процесс;

3 часть системы менеджмента качества организации;

4 производство

Какая из стратегий не относится к базовым управленческим элементам (стратегиям) концепции TQM?

1. Стратегия сфокусированности на потребителях (внешних и внутренних)

2. Стратегия ориентации на процесс

3. Стратегия на постоянное совершенствование и обучение

4. Стратегия ценообразования

70 .Методология всеобщего управления качества (TQM) – это

1 система обеспечения качества продукции

2 экспертиза продукции предприятия

3 совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которого является качество

4. управление, основанное на фактах

Пирамида качества включает в себя

1 качество продукции, качество деятельности, качество фирмы, всеобщее качество

2 качество продукции, фирмы, всеобщее качество

3 качество продукции, деятельности, всеобщее качество

4 качество деятельности, фирмы, всеобщее качество

72. В менеджменте качества участвуют:

3 руководство компании и служба менеджмента качества.

4 руководитель организации

73. Методология комплексного управления качеством (TQM) – это:

1 система обеспечения качества продукции;

2 экспертиза продукции предприятия;

3 совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество

4 системный подход к управлению качеством на предприятии

74. В менеджменте качества участвуют:

1 все службы и подразделения компании;

2 только служба менеджмента качества;

3 руководство компании и служба менеджмента качества

4 все менеджеры и руководитель предприятия

75. К основополагающим принципам осуществления технического регулирования относятся:

3 недопустимость ограничения конкуренции при осуществлении аккредитации и сертификации;

Что является правовой основой регулирования отношений, возникающих при формировании обязательных и добровольных требований к продукции?

1. сертификат

2. техническое регулирование

3. Закон о защите прав потребителей

4.технические нормативы

В каком году принят новый закон «О техническом регулировании»?

Что предусматривает закон «О техническом регулировании»?

1. национальные и стандарты предприятий

2. допуски и границы при производстве продукции

3. удовлетворенность сторон

4. границы брака для изделий

Что не относится к основным инструментам технического регулирования?

1.обязательные технические требования к продукции и процессам

2. стандартизация

3.добровольные требования

4.оценка соответствия

80.Технический контроль – это:

1. Система мотивации персонала.

2. Служба качества на предприятии.

3. Проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит ее качество, установленным требованиям.

4. Установление требований к продукции или процессам, от которых зависит качество изделий.

81. Видами технического контроля качества продукции являются:

1. Дифференциальный, комплексный, смешанный.

2. Входной, операционный, выборочный, сплошной, контроль геометрических параметров.

3. Стандарты, нормы, требования к качеству продукции.

4. Социологический, экспертный, традиционный.

82 . Технический регламент – это документ:

1. Устанавливающий требования к группам однородной конкретной продукции.

2. Устанавливающий характеристики предприятия или связанные с ним процессы управления.

3. Устанавливающий характеристики продукции или связанные с ней процессы и методы производства.

4. Характеристика технических параметров изделия

83. Одним из основополагающих принципов осуществления технического регулирования является:

1 правовое регулирование в области оценки соответствия;

2 единая система и правил аккредитации;

4 снятие избыточных административных барьеров.

84. Что является видом технического регламента:

1 специальные технические;

2 технологические;

3 экологические;

4 безопасной эксплуатации.

85. Что является видом технического регламента:

1 социально-экономические;

2 общие технические;

3 экологические;

4 безопасной эксплуатации.

86. Что является одной из основных форм подтверждения соответствия на территории России:

1 обязательная сертификация;

2 регламентирование;

4 техническое регулирование.

87. Что является одной из основных форм подтверждения соответствия на территории России:

1 стандарт предприятия;

2 регламентирование;

3 добровольная форма;

4 техническое регулирование.

88. Квалиметрия – это:

1.наука о способах управления качеством;

2.наука о способах контроля качества;

3.наука о способах количественной оценки качества.

4.о способах измерения качественных характеристик

Система всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции фирмы. Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами.

1. Определяющая роль руководства в мероприятиях по реформированию / реструктуризации предприятий на основе принципов ТQМ. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, интегрировать систему управления качеством в общую модель управления компанией.

2. Основное внимание - клиентам. Прежде всего клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудникам и в первую очередь руководителям необходимо четко знать, кто является потребителями продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих клиентов, разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и ввести показатели в систему мотивации сотрудников как основной индикатор успеха развития организации. Значительную роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система фирмы должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких (до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые) целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой, новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она в свою очередь закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла разработка - внедрение.

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков надо оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

10. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.

11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый бенчмаркинг). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

12. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения данных оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В результате становится невозможным добиться хорошего качества продукции в целом.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции компании/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;

создание команды каждого корпоративного проекта, включая подготовку кадров, и организацию трудовой деятельности;

подготовка производства, т. е. обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;

разработка системы материально-технического обеспечения;

контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;

информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;

правовое обеспечение менеджмента качества.

Как следует поступить предприятию, столкнувшемуся с проблемами — себестоимости, сбыта, качества, управления и др. (понятно, что эти проблемы взаимосвязаны)?
Каким должен стать менеджмент предприятия (корпоративный менеджмент), поставившего перед собой задачу обеспечения конкурентоспособности?

Решение задачи создания конкурентоспособной компании требует ответа на эти вопросы.

Ответ на первый вопрос однозначен — нужна реструктуризация , или реформирование . Практически любая компания под воздействием изменений со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспособность и жизнеспособность.
Ответ на второй вопрос не столь однозначен: корпоративный менеджмент конкурентоспособного предприятия определяется выработанной по результатам диагностики стратегией развития . Сложность этого процесса состоит, в частности, в том, что изменения в стратегии приводят к возникновению и соответственно к необходимости устранения новых административных, технологических и других проблем. Среди них и необходимость изменения системы менеджмента качества.

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов — организационной структуры, стиля руководства, центра внимания руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Следовательно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (МК). Иначе говоря, уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

Если начальному этапу развития компании вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM).

Решив внедрить эффективную систему МК, надо системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен (всеми правдами и неправдами) тот или иной сертификат соответствия и т. д.

Можно констатировать, что менеджмент качества — менеджмент четвертого поколения — становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО (Management by Objectives) — управление по целям и МК (как было на первом этапе в системе Ф. Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.

Современная концепция менеджмента качества

Система всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции фирмы. Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами.

1. Определяющая роль руководства в мероприятиях по реформированию / реструктуризации предприятий на основе принципов ТQМ . Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, интегрировать систему управления качеством в общую модель управления компанией.

2. Основное внимание — клиентам . Прежде всего клиенты должны быть идентифицированы , т.е. сотрудникам и в первую очередь руководителям необходимо четко знать, кто является потребителями продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих клиентов, разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и ввести показатели в систему мотивации сотрудников как основной индикатор успеха развития организации. Значительную роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система фирмы должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование . Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких (до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые) целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников . В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой, новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи , которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.

5. Подготовка персонала . При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования.

6. Награды и признание . Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации , которая бы поощряла должное поведение и ограничивала недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она в свою очередь закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей . Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки , т. е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла разработка — внедрение.

8. Управление процессом . Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы.

9. Качество поставщиков . Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков надо оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

10. Информационная система . Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.

11. Лучший опыт . Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый бенчмаркинг). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

12. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством . Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения данных оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;
создание команды каждого корпоративного проекта, включая подготовку кадров, и организацию трудовой деятельности;
подготовка производства, т. е. обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;
разработка системы материально-технического обеспечения;
контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;
информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;
лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;
правовое обеспечение менеджмента качества.

Тема 17. Эффективность менеджмента организации.

Обобщающие характеристики качества менеджмента

Основные подходы и критерии (показатели) оценки эффективности менеджмента.

Показатели экономической эффективности менеджмента.

Показатели социальной эффективности менеджмента.

Социальная ответственность и этика менеджера.

Основные характеристики качества менеджмента

В условиях глубоких качественных преобразований экономики и всей системы общественных отношений проблема эффективности менеджмента приобретает особую актуальность и остроту. Эффективность управления всегда является относительной величиной и представляет собой характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы.

По мнению известного исследователя в области теории менеджмента Питера Друкера:

· результативность является следствием того, что делаются нужные, правильные вещи (doing the right things);

· эффективность является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи (doint things right).

Иными словами, под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.

Под качеством менеджмента понимается совокупность показателей, определяющих степень соответствия результатов деятельности организации в целом, ее подразделений и отдельных исполнителей производственно-хозяйственным и социальным задачам, стоящим перед организацией.

Основные характеристики , в которых в наибольшей степени отражено качество системы управления :

Социально-экономические:

■ место организации в мировом или национальном рейтинге (по профилирующей продукции или виду деятельности);

■ имидж фирмы (критерий - привлекательность);

■ конкурентное преимущество (критерий - способность развития). Финансово-экономические:

■ экономичность (критерий - минимум затрат);

■ рентабельность (критерий - максимум отдачи ресурсов);

■ прибыльность (критерий - обеспеченность развития). Информационно-технологические:

■ инновационность (критерий - период смены изделий);

■ информационная вооруженность (критерий - интеллект).

Организационные:

■" организованность (критерий - отсутствие сбоев); » адаптивность (критерий - гибкость связей);

■ уровень интеграции (критерий - способность воспроизводства);

■ уровень диверсификации (критерий - максимизация использования потенциала);

■ уровень децентрализации (критерий - предприимчивость, инициативность персонала).

Социально-психологические:

■ стиль руководства (критерий - минимизация конфликтных ситуаций);

■ соотношение формальных и неформальных структур (критерий - совместимость, лидерство);

■ этичность (критерий - минимизация нарушений);

■ профессионализм кадров (критерий - профессиональный рост, положительная динамика результатов деятельности).

Таким образом, под качеством менеджмента понимается совокупность существенных свойств, характеризующих способность системы управления удовлетворять потребности производства, формировать условия и ресурсы развития.

Наиболее характерными формами понятия «качество менеджмента» выступают:

· качество управленческого труда;

· качество персонала, (профессионализм);

· качество ресурсов и потенциала управления;

· качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы);

· качество системы управления.

Качество как базовая характеристика менеджмента, взаимосвязано с другими обобщающими характеристиками менеджмента (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь качества с другими обобщающими характеристиками менеджмента

Цель менеджмента обусловлена социально-экономической потребностью общества и экономики в целом. Следовательно, конечный результат, прогнозируемый в общей цели социально-экономической системы, в том числе в производственно-хозяйственной, всегда имеет социальную форму в виде удовлетворения определенной потребности, на которую ориентирована данная система. Поэтому конечный результат можно трактовать как уровень удовлетворенности социально-экономической потребности общества в том или ином виде продукции или услуг (рис.2).

Рис. 2. Обусловленность результативности организации

Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или недостижения) цели, определением величин неудовлетворенной и потенциальной потребности. В организации, как производственно-хозяйственной системе, кроме непосредственно производственной имеется инновационная, маркетинговая, финансовая, социальная деятельность, результативность которой определяется уровнем достижения функциональных целей :

· инновационный результат - масштаб новшеств;

· финансовый результат - величина или динамика прибыли;

· социальный результат - уровень жизни работников и его динамика;

· маркетинговый результат - доля нового рынка или расширение имеющегося.

Таким образом, результативность менеджмента - способность системы менеджмента обеспечить достижение конечных результатов, адекватных поставленной цели, удовлетворяющих определенную социально-экономическую потребность и создающих условия для устойчивого развития социально-экономической системы.

На латинском языке effectivus означает действенный, дающий определенный эффект. В смысловом отношении эффективность связана с результативностью работы (действия) и экономичностью, т.е. минимальным объемом затрат для выполнения данной работы (действия).

Под эффективностью понимается уровень (степень) результативности в сопоставлении с произведенными затратами.

Эффективность менеджмента отражает его результативность в достижении целей управляемого объекта и обеспечении социально-экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление (рис. 3).

Экономический смысл эффективности менеджмента - в обеспечении наибольшего экономического эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.

Социальный смысл - в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.

Рис. 3.Формирование эффекта менеджмента

Характерные особенности оценки эффективности менеджмента :

· во-первых, результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (опосредованным, отдаленным);

· во-вторых, результат может принести одновременно социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный и другой эффект;

· в-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

Эффективность менеджмента (управления) - это результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления (организации в целом и её подразделений), так и субъекта управления (собственно управленческой деятельности), причем эти показатели имеют количественные и качественные характеристики.

Из определения эффективности управления следует, что её можно рассматривать в:

· широком смысле - эффективность функционирования управляемой системы в целом и (или) её элементов;

· узком смысле - результативность собственно управленческой деятельности.

Распределение ресурсов, их структура выступают важными факторами эффективности менеджмента. Анализ изменений в структуре ресурсов позволяет выявлять реальные возможности и способы достижения цели (рис. 4).

Рис. 4.Состав основных ресурсов менеджмента

Современная теория управления определяет следующие виды эффективности менеджмента:

■ по средствам воздействия - целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

■ по уровню проявления эффекта - народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

■ по формам эффективности - деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

■ по стадиям развития систем менеджмента - формирования, становления, антикризисного управления, реформирования, реструктуризации;

■ по видам систем менеджмента - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая.

Эффективность менеджмента оценивается по следующим направлениям:

■ постановка и обоснование цели оценки;

■ выбор критерия и показателей оценки;

■ соизмерение цели социально-экономической системы и потребности в данном виде продукции;

■ соизмерение цели и конечного результата;

■ соизмерение конечного результата и потребности;

■ определение результативности менеджмента;

■ определение ресурсообеспеченности цели;

■ соотношение конечного результата с ресурсами (ресурсосбережение);

■ определение величины экономического эффекта;

■ отношение экономического эффекта к величине каждого вида использованных ресурсов;

■ отношение экономического эффекта к величине затрат на управление;

■ отношение величины каждого вида использованных ресурсов к величине соответствующего потенциала;

■ определение эффективности процессов управления по выработке и реализации средств воздействия: стратегии, мотивации труда, форм организации управления;

■ определение величины использования каждого вида потенциала: ресурсного, организационного, информационного, научно-технического, экологического, кадрового;

■ определение эффектов: социального, научно-инновационного, экологического, организационного;

■ определение эффективности использования каждого вида потенциала социально-экономической системы.

В конечном итоге, как критериальный признак развития менеджмента можно определить конкурентоспособность. Конкурентоспособность менеджмента - способность системы менеджмента вырабатывать и поддерживать конкурентные преимущества предприятия в области эффективных методов и форм организации управления, прогрессивных систем мотивации работников, профессионализма персонала и др.

TQM представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще. Принципиальные отличия этой новой модели от традиционной приведены в таблице. Новая метрология имеет в своей основе ряд нижеследующих основополагающих тезисов.

Традиционная модель управления	Элементы	Новая модель управления
Вертикальная	Организационная структура	Горизонтальная
Автократический	Стиль руководства	Кооперативный
Прибыль	Центр внимания деятельности фирмы	Клиенты
Самообслуживание	Мотивация	Разумный эгоизм (реалистический альтруизм)
Внутреннее	Рынки	Глобальные
Капитал	Ресурсы	Информация
Однородная	Рабочая сила	Разнородная
Безопасность	Ожидания сотрудников	Профессиональный рост
Персональная	Организация работы	Командная

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию/реструктуризации предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Образно говоря, руководители имеют ключи к совершенствованию организации. И если они держат их в кармане, не открывая дверей, организация не сможет войти в эти двери, хотя открытые двери – это еще не гарантия того, что фирма обязательно улучшит свою деятельность. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, но не формально, для административного «веса». Оно должно быть искренне привержено новой системе, верить в ценности новой модели, но в то же время знать и понимать цели и ценности существующей системы. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Свои воздействия следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на корпоративный, либеральный.
Руководители организации устанавливают цели, основные направления деятельности, а также способы их реализации. Они создают обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сей-час принято говорить – вовлеченными сотрудниками).
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно проявляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельности. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы, т.е. сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует установить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией компании. После этого нужно положить эту систему показателей в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом как основной индикатор успеха развития компании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система компании должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях составляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность использовать их способности для достижения организацией максимальной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации. Поэтому создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение.
В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия новой ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия.
Естественно, такой подход не предполагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможности сосредоточиться на решении стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого - в определенном смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствую-щей системе мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограничивала не должное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в организационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработка – внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы. Доказано, что желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные под-разделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуют посредством осуществления бизнес-функций.
При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;
управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления отдельным бизнес-процессом/группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

затраты на осуществление;
продолжительность осуществления;
показатели качества.

На основе этих показателей организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. В результате традиционное управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следует так-же помнить, что ИСО 9001 предписывает использовать и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки си-стемы качества и т. д.). Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения, в том числе направленные на определенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для вы-работки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

12. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток. Так, эффективные решения не-редко основываются на логическом или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и т. д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством. Для оценки необходимо разработать си-стему критериев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.
Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

планирование качества продукции предприятия/проекта и его отдельных элементов;
создание команды проекта, включая подготовку кадров и организацию трудовой деятельности;
подготовка производства, т.е. обеспечение необходимой для заданного уровня качества квалификации исполнителей и их технического оснащения;
разработка системы материально-технического обеспечения;
контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение инспекционного контроля;
информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;
лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;
правовое обеспечение менеджмента качества.

Для выполнения указанных функций устанавливается единая последовательность разработки и внедрения TQM, участвовать в становлении которой должны специализированные фирмы, действующие по контракту с предприятием. Работы по созданию системы проводятся в такой последовательности:

проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад;
на основе обследования и анализа фактического состояния производства выбирается система менеджмента качества и разрабатывается Программа качества. В Программе находит отражение стратегия обеспечения качества продукции пред-приятия/компании, определяемая на начальной стадии его выполнения задолго до размещения заказов на закупку и постав-ку оборудования. Программа должна предусматривать: организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться; четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы;
разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описываются сущность и механизм функционирования Системы менеджмента качества;
на специальном совещании с участием консалтинговой фирмы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Про-граммы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала);
мероприятия из Программы и Руководства включаются в общий план предприятия/компании/проекта;
программа качества и Руководство запускаются в производство; специализированная фирма проводит периодические проверки, документально оформляя их результаты и внося необходимые уточнения в указанные документы;
в ходе реализации Программы и Руководства специализированная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия. Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. Такой подход означал бы, что подразделение, обеспечивающее качество продукции проекта, выполняет свои задачи вне жестких рамок графика и стоимости работ. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и без-ответственных. В результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В итоге становится невозможно добиться хорошего качества продукции в целом.

С целью управления качеством на уровне предприятия/компании создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:

осуществление координации деятельности подразделений и служб предприятия по выполнению функций менеджмента качества;
организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечивающих эффективное функционирование системы менеджмента качества;
осуществление инспекционного контроля и надзор за полно-той контроля качества по проектам;
обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой момент производственной деятельности;
участие в проведении приемочного контроля и оценке качества законченной продукции;
разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам системы менеджмента качества;
осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль за состоянием средств измерения.

Основная ответственность за обеспечение качества продукции конкретного проекта ложится на менеджера проекта - точнее, на входящего в состав команды менеджера по качеству. Часть работы или всю работу по созданию и выполнению программы обеспечения качества он может поручить:

специалистам, временно входящим в его команду: в строительстве – инспекторам по качеству;
привлекаемой специализированной фирме.

Пример рациональной структуры менеджмента качества для крупной подрядной организации приведен на рисунке:

Рисунок – Структура менеджмента качества крупной строительной компании

Деятельность участников проекта по обеспечению качества проекта должна включать как выполнение практических мероприятий по достижению требуемых показателей качества, так и управленческих функций:

доведение программы обеспечения качества проекта до исполнителей и организация ее выполнения;
проверка хода выполнения намеченных программой мероприятий по контролю.

Лица и организации, ответственные за обеспечение качества, должны обладать достаточными полномочиями для того, чтобы:

формулировать («видеть») проблемы качества;
готовить и предлагать решения;
проверять исполнение решений;
приостанавливать поставку или установку оборудования, конструкций и материалов, не удовлетворяющих установленным требованиям.

Эти полномочия и организационные права должны предоставляться официально решением руководства проекта (предприятия, фирмы).
В зависимости от характера продукции (или типа проекта) организационная структура выполнения программы менеджмента качества проекта может принимать различные формы. Программа должна утверждаться заказчиком. Проект-менеджер обязан регулярно проверять состояние дел с выполнением программы и точность ее соблюдения. Персонал, выполняющий мероприятия по обеспечению качества проекта, включая персонал служб субподрядчика, должен быть квалифицированным. Чтобы этот персонал обладал достаточным профессионализмом, проект-менеджер должен обеспечить его обучение.