Любые организации, в том числе и производственные предприятия для достижения поставленных целей нуждаются в процессе управления. Организация управления предполагает сочетание в пространстве и во времени всех составляющих процесса управления. Организация управления предполагает создание организационной структуры и организацию функционирования производственной системы. Процесс управления можно представить в виде последовательности управленческих решений. Функциональный аспект управления производством предполагает выполнение ряда функций. К общим функциям управления относят планирование, организацию, мотивацию, координацию, контроль и регулирование. Каждая из этих функций, в свою очередь, может быть представлена совокупностью более частных функций. Функция планирования, например включает в себя анализ состояния объекта управления, прогнозирование тенденций его развития, определение целей управления, разработку плана достижения целей (распределение целей и ресурсов по исполнителям и срокам). Функция контроля включает такие функции, как учет и анализ. Реализация всех этих управленческих функций требует принятия решений. Так, при планировании принимаются плановые решения, при организации – организационные решения, при регулировании – оперативные регулирующие решения.
Принятие решений – это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором одного из нескольких возможных вариантов решения и действием по установлению проблемной ситуации. Проблема – это ситуация, характеризующаяся таким различием между необходимым (желаемым) и существующим состоянием управляемой системы, которое препятствует ее развитию или нормальному функционированию. Управленческое решение – это продукт управленческого труда, это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей предприятия. Управленческие решения представляют собой основной инструмент управленческого воздействия в ответ на проблемные ситуации, возникающие в ходе управления предприятием.
Управленческие решения – это способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта принятия решения на объект исполнения решения), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей.
Процессы разработки, принятия и осуществления управленческих решений, оценки их фактической эффективности занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.
Принятие решений – это основное содержание всех функций менеджмента. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. С позиций системного анализа процесс управления является в сущности процессом решения проблем предприятия, возникающих по мере его функционирования и развития.
Цикл управления всегда начинается с постановки целей, выявления и идентификации проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого для реакции на проблемную ситуацию решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата и оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя таким образом управленческий цикл.
Смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения предприятием поставленных целей, содержание же управления заключается в выработке определенных управляющих воздействий, направленных на реализацию этих целей. Разработка, принятие и реализация решений является, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.
Под управленческим решением понимается выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.
В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Таким образом, понятие решения неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора.
Решение как процесс предполагает регламентируемую последовательность действий по разработке, принятию и реализацию управляющего воздействия для достижения поставленной цели.
Решение как акт выбора (в соответствии с принятыми критериями) средств и методов осуществления реакции на возникшую проблему из множества возможных альтернатив предполагает выпуск нормативного документа, регламентирующего деятельность системы управления, плана мероприятий, устных или письменных распоряжений о необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса.
Решение как результат реализации конкретного выбранного варианта действий – это осуществление поставленной цели, отраженное в установленных показателях.
Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления (руководителя и поддерживающего его аппарата), определяющий реализацию обоснованного выбора из возможных альтернатив цели, плана и способа деятельности коллектива по разрешению проблемной ситуации на основе знания объективных закономерностей функционирования объекта управления и анализа информации контроля за состоянием управляемой системы и воздействиями внешней среды.
Управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющий директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей.
Вопросы методологии принятия управленческих решений охватывают такие понятия, как типология решений, принципы, методы и технология разработки и реализации решений, критерии оценки альтернатив.
В понятие организация разработки управленческого решения включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса разработки и реализации решений на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности и других директивных документов.
Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что к этой работе привлекается персонал организации. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.
Организационное содержание решения проявляется в том, что должна быть четко определена система организации работ по разработке и реализации решений позволяет установить и закрепить права, обязанности и ответственность отдельных работников и служб организации по выполнению отдельных работ (операций), стадий и этапов разработки и реализации решений. Это осуществляется путем регламентирования и инструктирования работников, принимающих участие в разработке и реализации решения.
Понятие «технология разработки управленческого решения» отражает специфику и этапность действий по разработке решения, выявленных на основе оптимизации условий его практической реализации с учетом профессионального уровня сотрудников, специфических условий и различных обстоятельств, определяющих выполнение решения.
В понятие «методы разработки и реализации решений» входят способы, формы, приемы выполнения работы по подготовке и осуществлению управленческих решений (анализ данных, обработка и систематизация необходимой информации, определение вариантов действий, критериев выбора, способов принятия решения и порядка его исполнения и контроля за реализацией решения).
Субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР) – может быть одно лицо или группа лиц. ЛПР должно обладать определенными знаниями и опытом принятия решений, а также должно обладать умением разумно рисковать и развитым чувством интуиции, должно ясно представлять свои предпочтения и полномочия. Обладая правом окончательного выбора, ЛПР может не согласиться ни с одним из вариантов, предложенных экспертами, консультантами, советниками. При отказе от решения ЛПР должен уметь сформулировать новые цели, определить ресурсы для решения и оценить степень достижения новых целей.
Понятие «объект принятия управленческого решения» включает в себя все аспекты деятельности предприятия, в частности, такие как организация производства, обеспечение внедрения нововведений, хозяйственного и финансового развития, проведение маркетинговых исследований на рынке, организация управленческой деятельности, организация оплаты труда, социальное развитие персонала и проведение кадровой политики и т.д.
Управленческие решения являются движущей силой при осуществлении всех функций управления предприятием. Так, к функциям производственных подразделений относятся:
проектирование;
подготовка производства;
управление материально-техническими ресурсами;
производство продукции;
реализация продукции;
управление качеством продукции;
управление кадрами;
управление финансами.
К основным функциям процесса управления относятся:
планирование;
организация;
мотивация;
координация;
контроль;
регулирование.
К функциям ЛПР по этапам разработки к реализации управленческих решений относятся:
анализ информации;
диагностика ситуации;
выработка вариантов решений и критериев выбора;
выбор альтернативы;
организация выполнения решения;
контроль результатов.
Взаимосвязь этих функций схематически можно показать следующим образом (рисунок)
Управленческие решения должны реализовать следующие функции: направляющую, координирующую, мотивирующую.
Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, мотивации, координации, контроля, регулирования, которые реализуются посредством решений.
Координирующая функция решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.
Функции ЛПР
Взаимосвязь функций
Мотивирующая функция реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).
Для эффективной подготовки и реализации управленческих решений необходимо обеспечить поддержку управленческих решений, т.е. оказать помощь лицам, принимающим и подготавливающим решения в области методологии, организации, кадров, информации и экономики.
Научная и методологическая поддержка заключается в разработке гипотез, идей, теоретических положений, принципов, требующих экспериментальной проверки на моделях и последующей реализации в управленческих решениях при формировании целей, задач и содержания управляющего воздействия.
Организационная поддержка предусматривает необходимость разработки инструктивных материалов по порядку разработки, реализации и контроля управленческих решений, по срокам, процедурам, участникам, распределению ответственности между ними и т.д.
Методическая поддержка, т.е. разработка комплекса методических материалов по всем аспектам управленческого решения в рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результатов решений.
Кадровая и социальная поддержка предусматривает специальную подготовку кадров участия в разработке и реализации решения и привлечения специалистов других профилей для обеспечения комплектности проработки, а также проведение индивидуальных и разъяснительных совещаний с участниками и реализации решения.
Информационно-теоретическая поддержка обеспечивает необходимую информацию и позволяет автоматизировать информационные процедуры, а также процесс подготовки, реализации и контроля управленческого решения.
Экономическая поддержка определяет условия финансирования и необходимые ресурсы и вопросы разработки стимулирования участников выработки и реализации решения.
Правовая поддержка обеспечивает соответствие решения как организационно-правового акта полномочиям ЛПР, установленному порядку принятия и оформления, проверку юридических последствий реализации решения. Решение должно определять последовательность и порядок действий по решению проблемы; календарные сроки (промежуточные и конечные); ответственных исполнителей с указанием подразделений, должностных лиц и фамилий; вопросы координации и взаимодействия между соисполнителями; порядок отчетности.
В методологии (разработки и реализации) управленческих решений используются такие понятия как цель, альтернативы, критерии, модели, субъект решения (ЛПР), объект решения, функции решения, поддержка решения.
Цель означает желаемый конечный результат деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность Целью организации процесса принятия решения является повышение его эффективности при экономии живого и прошлого труда, которая, в частности, сводится к рациональному использованию информации.
Альтернативы – возможные способы решения задачи или проблемы для достижения поставленной цели. Для выбора варианта решения (альтернативы) на основе сформулированной цели необходимо определить множество критериев и разработать шкалы оценок по ним.
Критерий – это правило, в соответствии с которым альтернативы располагаются в порядке их важности или предпочтительности. С помощью критериев определяется степень достижения цели. Во многих случаях решение приходится принимать в условиях многокритериальности.
В таких случаях производится ранжирование критериев по степени важности и используются предпочтения лица, принимающего решения.
Модель представляет собой условный образ объекта, процесса или явления, используемый в качестве заменителя оригинала и отображающий его существенные стороны. Модель дает возможность многократно проводить опыты для изучения возможных результатов реализации различных вариантов решений. Модель разрабатывается для улучшения понимания объективно существующей реальности и для выработки рационального плана действий.
Отсутствие достоверной информации не позволяет в должной мере обосновывать варианты решений, дефицит времени мешает тщательной объективной оценке возможных последствий выбора того или иного варианта решения, тогда решения принимаются в условиях неопределенности. По степени неопределенности ситуации можно разделить на определенные (детерминированные), вероятностно определенные (рисковые) и неопределенные.
Субъективная информация ЛПР основана на его опыте, интуиции, проводимой политике. Характеристики человеческой системы переработки информации накладывают определенные ограничения на все поведение человека, даже если это опытный, рационально мыслящий руководитель. Это приводит к тому, что сами ЛПР без дополнительной аналитической поддержки используют упрощенные, а иногда и противоречивые решающие правила. Для выполнения этой дополнительной аналитической проработки решения необходим специалист по принятию решений, который должен помочь ЛПР последовательно и непротиворечиво сформулировать политику, систему предпочтений ЛПР и структуру проблемы. Конструируя процедуры выявления предпочтений и принятия решений, специалист по принятию решений помогает ЛПР делать обоснованный выбор, определять необходимые компромиссы, сознательно и последовательно проводить свою политику и оценивать ее возможные последствия.
Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. (Например, производственный коллектив). Набор решений в социальной системе характеризуется разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.
В зависимости от условий реализации решений в социальной системе руководитель может добиться со стороны подчиненных как сотрудничества (поддержки) , так и противостояния. Профессионализм специалиста, разрабатывающего или реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для выполнения решения. Работник, в функциональные обязанности входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руководителем. Решения, принимаемые руководителем в социальной системе, называются управленческими решениями.
Прежде чем начнется сам производственный процесс, у руководителя создается его модель (цели, формы конкретной деятельности, имеющиеся ресурсы и возможности, вероятные трудности и пути их преодоления). Все это формируется в виде управленческого решения, которое направляет, организует и стимулирует трудовую деятельность коллектива.
Тема 2.УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ КАЧЕСТВА
Тема 2 Психологическая характеристика процесса управления
1. Понятие процесса управления
2. Организация управления
3. Основные принципы управленческой деятельности
4. Методы управления и их характеристика
5. Психологические закономерности управленческой деятельности
Основные понятия и термины: управление, управляющая подсистема, управляемая подсистема, прямое информационное воздействие, обратная информационная связь, внутренние шумы, внутренние возмущения, внешние возмущения, организация управления, принципы управления, методы управления административно-правовые методы, экономические методы, социально-психологические методы.
Понятие процесса управления
Управление является неотъемлемым компонентом любой совместной деятельности в любой исторический период развития общества. С развитием общества усложнялась и управленческая деятельность. Но осознание того, что управление является особым видом человеческой деятельности, произошло только в ХIХ – начале ХХ столетия. Фундаментальное понятие «управление» рассматривается в науке управления в широком и в узком смысле слова [Вайнштейн].
Управление в широком смысле слова – это целенаправленное воздействие на определенный объект или процесс [Урбанович]. Данное определение применимо как к социальным, так и к биологическим, техническим и другим объектам. Оно включает в себя не только само воздействие, но и подготовку к нему, контроль за деятельностью объекта управления и анализ полученных результатов [Вайнштейн].
Понятие управления в узком смысле слова, которое может быть применено к социальным объектам, предложено М.А. Кременем.
Управление – это целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода последнего из одного состояния в другое (из более низкого в более высокое) или компенсацию действующих на объект возмущений (F возм), как внутренних, так и внешних Наглядно процесс управления можно представить в виде схемы (рис. 2.1) [Кремень, с. 245].
Начальные условия F возм
Управляющая подсистема Управляющая подсистемаПроблема Цель Канал прямой свзи
Канал обратной связи
Рис. 2.1 Схема процесса управления
ВШ – внутренние шумы, F возм - внешние и внутренние возмущения
Управление – это профессиональная человеческая деятельность, в которой есть две подсистемы – управляющая (субъект управления, руководитель) и управляемая (организация или конкретный подчиненный). Субъект управления осуществляет управленческое воздействие на объект управления по каналу прямого информационного воздействия с помощью приказов и распоряжений. Это воздействие является целенаправленным, т.е. направленным на достижение целей, стоящих перед организацией, и систематическим, характеризующим непрерывную деятельность.
Для оптимизации процесса управления огромное значение имеет обратная информационная связь . Она информирует об эффекте воздействия директивной информации (приказов, распоряжений и др.) и обеспечивает взаимодействие между субъектом и объектом управления. В результате руководитель может принимать дополнительные меры для совершенствования объекта управления, а также меры по самосовершенствованию. Обратная связь помогает руководителю понять не только эффект решения определенной проблемы, но и те изменения, которые могут наступить в социальных и психологических взаимоотношениях членов коллектива. Поэтому без полноценной обратной информационной связи эффективного управления быть не может.
Организация процесса управления может затрудняться внутренними шумами в управленческой деятельности и организационными возмущениями.
Внутренние шумы – это факторы, сдерживающие потенциал и результаты работы человека при выполнении определенной управленческой деятельности: ограничения личных знаний, навыков, умений и способностей руководителя, препятствующих эффективному управлению. К ним относятся недостаточное понимание особенностей управленческого труда, слабые навыки руководства, неумение человека управлять собой, остановленное саморазвитие и др.
Внутренние возмущения – это ограничения, существующие внутри самой организации или предприятия, например, конфликтные ситуации в коллективе. К внешним возмущениям в организации относятся ограничения, вызываемые извне, например, экономический кризис, несвоевременная выплата зарплаты.
Таким образом, управление выполняет важную социально-экономическую функцию, обеспечивая взаимосвязь и взаимодействие субъекта и объекта управления, и во многом предопределяя результативность их совместных действий.
2. Организация управления [Кремень]
Организация управления – совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого, позволяющая реализовать цели управления [Кремень, с. 19].
Организация управления рассматривается в виде специфического алгоритма, который может использоваться для практической работы по изучению систем управления и служить удобным способом, определяющим последовательность работ при совершенствовании процесса руководства.
Рассматриваемый ниже алгоритм включает семь блоков, обозначающих составные части организации системы управления и взаимосвязи между ними (рис.2.2) [Кремень, с. 19].
 |
Рис 2.2 Организация системы управления
Блок 1. Изучение целей организационной системы и определение процессов, необходимых для достижения этих целей. Организационная система обычно многоцелевая. Ее элементы с самого начала построены и согласованы так, чтобы обеспечить достижение всего комплекса целей.
Эти цели с позиции организации управления означают, что для каждой из них должны быть определены процессы, реализация которых обеспечит их достижение; эти процессы должны быть управляемыми. Следовательно, появляются люди, органы, структуры, которые будут выполнять работу по достижению этих целей, и т.д.
Блок 2. Определение состава системы управления . Знание целей позволяет определить необходимые производственные процессы (функции), т.е. отдельные виды работ, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей. На этой основе определяются состав и структура организационной системы в целом. Причем характер организации всякого учреждения определяется содержанием деятельности этого учреждения.
Блок 3. Определение структуры системы управления. Определяются необходимые подсистемы управления, число и уровни управленческих органов, выявляются связи и коммуникации, обосновывается целесообразный тип структуры применительно к конкретным условиям.
Параллельно устанавливаются сферы компетенции, формулируются и распределяются задачи, права и обязанности органов управления, разрабатывается их внутренняя структура, определяется необходимая численность работников, составляется штатное расписание и т.д.
Блок 4. Разработка технологии управления. Технология управления – это способы, приемы, порядок выполнения управленческих функций на всех уровнях, во всех подсистемах системы управления. Она должна анализироваться параллельно со структурой управления.
Блок 5. Определение связей, путей и объемов прохождения информации , разработка форм документов и порядка документооборота, организации делопроизводства. Эти задачи можно решать, когда очевидны принятые решения в области структуры системы управления и технологии управления.
Блок 6. Подготовка и использование технических средств. Это трудоемкая работа, решаемая в процессе создания автоматизированных систем управления. Комплекс средств организационной техники позволяет решать вопросы механизации обработки информации и на этой основе совершенствовать технологию и методику управления, повышать эффективность управленческого труда.
Блок 7. Подбор, расстановка и обучение управленческого персонала для работы в создаваемой системе управления. Подбор и расстановка людей могут быть проведены тогда, когда ясны все предыдущие блоки, иначе все будет сделано наугад.
При анализе организации управления важен учет связей и взаимозависимости отдельных блоков. Их учет существенно влияет на качество решения задач организации управления, позволяет обеспечить системное решение проблемы.
Связь (1) обусловливает приоритетное определение целей и задач организационной системы в целом, для того чтобы практические действия по организации систем управления исходили из заданных (известных) и осознанных целей.
Связь (2) отражает принцип необходимого и достаточного разнообразия, утверждающего, что для оптимального функционирования организационной системы необходимо создание такой системы управления, которая позволила бы управлять всеми ее элементами.
Связи (3,4). Между структурой системы управления и технологией управления должны быть взаимное соответствие и взаимосвязи. В структуре системы управления закладывается распределение задач, прав и обязанностей органов управления. Эти права и обязанности определяются и методически оснащаются в процессе разработки технологии управления. И наоборот, разрабатывая технологию управления, необходимо учитывать предполагаемую структуру органов управления, устанавливаемую степень централизации управления и т.д.
Связь (5) свидетельствует о влиянии на технологию управления структуры, состава и особенностей управляемой системы. Например, определяющую роль играет тип производственного процесса и т.д.
Связи (6,7) показывают влияние структуры и технологии управления на формы, порядок документооборота, поток (объем) информации.
Связи (8, 9) подчеркивают, что выбор технических средств зависит от объема информации и технологии управления, и наоборот, технические средства влияют на технологию управления, на формы и порядок документооборота.
Связь (10) свидетельствует о влиянии техники на структуру системы управления (например, централизация решений в области управления).
Связь (11) показывает совокупность (объем) знаний, необходимых руководителям и управленческому персоналу.
Анализ связи (12) может привести, например, к выводу, что в отдельных случаях приходится приспосабливать структуру под имеющиеся кадры. Это крайне нежелательно, хотя и происходит часто, поэтому задача подготовки (переподготовки) кадров становится более актуальной.
Таковы взаимосвязи проблем в процессе анализа организации управления. Правильный их учет позволит уверенно изучать систему управления с развитой структурой, сложной сетью коммуникаций и информационных потоков, документооборотом, необходимыми техническими средствами и т.д.
Основные принципы управленческой деятельности
Принцип – это основное, исходное положение некоей теории, учения, руководящая идея, главное правило деятельности.
Принципы управления – это фундаментальные истины, на которых строится система управления в целом или отдельные ее части [Вайнштейн].
Если функции управления ориентированы на организационную структуру и показывают, что должен делать руководитель в организации, то принципы управления направлены на поведение людей и определяют, как он должен это делать. Принципы управления, в отличие от функций, не связаны жестко между собой, воплощают субъективный опыт руководителя и поэтому могут обогащаться, существенно трансформироваться в зависимости от конкретной ситуации, от нового управленческого опыта руководителя.
Управление современной организацией строится на следующих основных принципах [Мещерякова]:
1) принцип соответствия персонала структуре : нельзя подстраивать организацию к способностям работающих людей, надо строить ее как инструмент для достижения четко обозначенной цели и подбирать сотрудников, способных обеспечить достижение этой цели. Первоначально создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а затем подбираются соответствующие кадры;
2) принцип единоначалия , или административной ответственности одного лица:каждый работник должен отчитываться о своей деятельности перед одним руководителем и получать приказы только от этого руководителя. Если один исполнитель получает непротиворечивые приказы сразу от двух руководителей, то это неэффективно, так как налицо ненужное дублирование. Но если приказы разные или противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ;
3)принцип департаментализации – создания новых подразделений (департаментов): организация строится снизу вверх, на каждом этапе анализируется необходимость создания новых подразделений. Следует точно установить функции и роль подразделения, его место в общей структуре организации;
4) принцип специализации управления : все регулярно повторяющиеся действия нужно распределять между работниками управленческого аппарата, не дублируя их;
5) принцип диапазона управления : на одного руководителя не должно приходиться в среднем более 6-12 подчиненных. При исполнении физической работы в подчинении у руководителя может находиться до 30 человек, но чем выше уровень управления, тем меньше диапазон контроля, который может осуществлять руководитель. На вершине управленческой пирамиды в непосредственном подчинении руководителя находится 3-5 человек;
6) принцип вертикального ограничения иерархии : чем меньше иерархических степеней, тем легче управлять организацией, т.к. управление становится более мобильным;
7) принцип делегирования полномочий : руководитель не должен делать то, что может сделать его подчиненный, при этом управленческая ответственность остается за руководителем;
8) принцип соотношения : на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать. В рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей;
9) принцип подчинения индивидуальных интересов общей цели : функционирование организации в целом, и каждого ее подразделения в отдельности, должно быть подчинено стратегической цели развития организации;
10) принцип вознаграждения : каждый работник должен получать вознаграждение за свой труд, и оно должно оцениваться им как справедливое.
Любая организация имеет две системы управления: объект управления и субъект управления. К объекту управления относятся рабочий персонал, внутриорганизационные отношения, экономические механизмы, структуры, маркетинг, информация и многое другое. Субъектом управления является управленческий персонал, осуществляющий все действия в отношении объекта управления.
Определение
Управленческий персонал – это сотрудники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений. Основной задачей управленческого персонала является обеспечение скоординированной, целенаправленной деятельности и отдельных участков работы, и всего коллектива в целом.
Достижение цели осуществляется путем подготовки и реализации совокупности решений, принятых управленческим персоналом. Таким образом, управленческое решение представляет собой специфический продукт управленческого труда. Это говорит, об информационной природе управленческого труда.
- Функциональное разделение – выделение функций, закрепленных производством за определенными работниками или подразделениями аппарата управления.
- Иерархическое – распределение работ согласно уровням управления.
- Технологическое – дифференциация процессов управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации.
- Профессиональное – дифференциация управленческих работников на основе их профессиональной подготовки.
- Квалификационное – распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями.
- Должностное – распределение управленческих сотрудников в соответствии с их компетенцией.
В рамках данного категориального деления управленческий персонал можно также разделить на руководителей, специалистов и технический исполнителей. Это наиболее распространенный подход. Таким образом, деятельность управленческого персонала – это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в ходе разделения и кооперации общественного труда.
Особенности деятельности управленческого персонала
Как известно, главную роль в управлении компанией играет руководитель (менеджер, администратор, начальник), стоящий во главе коллектива. Руководителя отличает наделение его необходимыми полномочиями для принятий решения по возникающим ситуациям, конкретным видам деятельности компании, а также несет за свое руководство полную ответственность. В первой категории управленческого персонала, т. е. менеджера, можно выделить несколько уровней по месту в систему управления компанией: высший, средний и низовой. Содержанием деятельности менеджеров различного уровня является процесс реализации функций управления : планирование, организация, координация, мотивация и контроль.
Вторая категория – это специалисты, выполняющие определенные функции управления. В их задачи входит анализ собранной информации, необходимой для руководителей соответствующего уровня, для совместного с ними принятия решения по поставленной задаче. К этой категории можно отнести: экономистов, бухгалтеров, финансистов, аналитиков, юристов и т. д. Главной особенностью деятельности специалистов является жесткая регламентация их работы. В своих действиях они опираются на приказы и распоряжения руководителей, технологических и юридических нормативов. Также им присущи четкие квалификационные требования и наличие специальных знаний по осуществлению логических операций.
Третья категория – это технические исполнители, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, выполняющие информационно-технические операции с целью разгрузить руководителей и специалистов от трудоемкой работы. К этой категории можно отнести секретарей, машинисток, младших техников и др. Особенности их деятельности – выполнение стандартных процедур и операций, преимущественно поддаются нормированию. Также как и у сотрудников предыдущей категории управленческого персонала, доминируют логические и технические операции (см. табл.):
Роли управленческого персонала
Каждому сотруднику управленческого состава могут быть присущи определенные роли в организации. Перечислим их:
- Межличностные роли:
- главный руководитель;
- лидер;
- связующее звено.
- приемник информации;
- распределитель информации;
- представитель.
- предприниматель;
- устраняющий нарушения;
- распределитель ресурсов;
- ведущий переговоры.
Любой сотрудник из любой категории управленческого персонала работает со своими помощниками, со своей командой, тем самым, обеспечивая определенную функцию, выполняя определенную роль. Реализация общих функций и ролей управленческого персонала определяет успех управленческой деятельности и ведет к достижению заявленных результатов организации.
Вывод
Таким образом, управление осуществляется посредством разделения и кооперации управленческого труда, представляющего собой объективный процесс обособления отдельных видов в самостоятельные сферы управленческого труда.
Процесс управления сегодня подвержен изменениям, связанным, прежде всего, с тем, что персонал рассматривается как основной ресурс организации. И при этом в процесс принятия управленческих решений вовлекаются не только менеджеры, но и весь персонал. В этих условиях менеджер работает в управленческой команде и в качестве лидера, и в качестве участника команды, что, в свою очередь, повышает требования к его деловым и личностным качествам.
Реферат по предмету менеджмент на тему :
Управленческие процессы в организации
Введение 3
Управленческий процесс 4
Управленческий цикл и его этапы 6
Производство и управление им 9
Управление ассортиментной политикой предприятия 15
Материально- техническое обеспечение предприятия 20
Сбытовая политика предприятия 21
Заключение 24
Список литературы 25
Введение
Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации. Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:
1) получение и анализ информации;
2) выработка и принятие решений;
3) организация их выполнения;
4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы;
5) вознаграждение или наказание исполнителей.
Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бывают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и нерегулярными; своевременными и запаздывающими и т. п. Управленческие процессы содержат как жесткие (формальные) элементы, например, правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и прочее.
Управленческий процесс и его характеристика
Любой управленческий процесс состоит из определенных фаз (стадий).
Фаза (стадия) - качественно определенная часть процесса. Переход из одной фазы в другую предполагает существенные качественные изменения как самого процесса, так и системы, в которой он осуществляется.
Полное прохождение стадий процесса и возвращение к исходному образует цикл. В общем случае цикл - это полная совокупность последовательно осуществляемых стадий целостного процесса.
Этап - более узкое понятие, чем фаза. Этапы выделяются только в процессах, ориентированных на достижение результатов. Этапы управления - это конкретные действия, входящие в управленческий процесс, в целях получения планируемого результата. Имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Вместе с тем они неразрывно связаны, более того, они как бы проникают друг в друга. Иными словами, все управленческие этапы образуют целостный управленческий цикл.
Управленческий цикл - это завершенная последовательность повторяющихся активных действий, направленных на достижение поставленных целей. Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется. Частота его повторения определяется конкретным типом и природой управляемой системы. В социальных системах этот цикл повторяется непрерывно. Конечная цель управления системой может достигаться одним или несколькими циклами управления.
Циклическая реализация процессов позволяет устанавливать и фиксировать характерные черты, общие зависимости, единые закономерности процессов и обеспечивать на этой основе их рациональную процессуализацию и предвидение.
Общая система этапов:
1. сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки - диагноз;
2. научно обоснованное предсказание наиболее вероятного состояния, тенденций и особенностей развития объекта управления на период упреждения на основе выявления и правильной оценки устойчивых связей и зависимостей между его прошлым, настоящим и будущим - прогноз;
3. выработка и принятие управленческого решения;
4. разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели, - планирование;
5. своевременное доведение до исполнителей поставленных задач, правильный подбор и расстановка сил, мобилизация исполнителей на выполнение принятого решения - организация;
6. активация деятельности исполнителей - мотивация и стимулирование;
7. получение, обработка, анализ и систематизация сведений о ходе реализации заданий, проверка того, насколько организация дела и результаты исполнения соответствуют принятым решениям, - учет и контроль;
8. общий для 4-х последних этапов - обеспечение пропорционального и непрерывного функционирования всей системы управления путем установления текущих оптимальных связей между отдельными исполнителями - регулирование.
Данный алгоритм позволяет определить место каждого этапа в процессе управления, овладеть технологией и методикой, навыками и умением руководить коллективом. Строго последовательное расположение этапов показывает зависимость качества системы управления от каждого отдельного элемента и реализуемых функций. Начало выполнения очередного этапа не означает окончания предыдущего. Например, работа с информацией осуществляется на протяжении всего управленческого цикла, корректировка плана происходит в ходе его выполнения и т.д.
Начинается цикл с появления управленческой проблемы . В качестве проблемы могут выступать как задачи, указания начальника, так и собственные задачи. В нашем случае проблему можно определить как вопрос, который объективно возникает в ходе управления, и решение которого представляет практический интерес, соответствует поставленным целям.
Управленческий цикл и его этапы
1. Диагноз
Диагноз - сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки.
Решение проблемы требует наличия управленческой информации . Это множество сообщений, необходимых для осуществления процесса управления.
Требования к информации: полнота, объективность, достоверность, оперативность, непрерывность поступления.
Информация поступает из вышестоящего звена управления или может собираться самостоятельно. В первом случае информация обязательно уясняется, во втором случае необходимо применение научных методов сбора.
2. Прогнозирование
Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития и сроках существования.
Процесс разработки прогноза называется прогнозированием . Это специальные исследования, преимущественно с количественными оценками и с указанием тенденций, характера и определенных сроков изменения объекта управления.
Прогнозирование имеет два аспекта: предсказательный , подразумевающий описание возможных или желательных перспектив, состояний, решений проблем будущего, и предуказательный , предусматривающий собственно решение этих проблем. Следовательно, прогноз - не самоцель, а средство для выработки управленческого решения и планирования .
3. Решение
Принятие решений - одна из фундаментальных задач управленческой деятельности, и именно в этой точке управленческого цикла весьма часто начинаются неприятности. И не только тогда, когда решение оказывается неверным, - немало хлопот бывает и с правильными, грамотными решениями (С. Макаров ).
В научной литературе управленческое решение представлено в двух аспектах - широком и узком.
В широком аспекте управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
В узком смысле слова под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации
См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.. Управленческое решение - это процесс подготовки и выбора из некоторой совокупности одного или нескольких взаимосвязанных методов воздействия на объект управления в целях его изменения или стабилизации.4. Планирование
На базе результатов прогноза и решения руководителя проводится планирование и формируется план деятельности.
Планирование заключается в установлении определенной последовательности и способов выполнения войсками каждой из задач, распределении усилий войск и материальных средств по задачам и направлениям действий, установлении порядка взаимодействия и всех видов обеспечения, позволяющих реализовать решение и достигнуть поставленной цели.
Планом называется официальный документ, в котором отражаются:
· прогнозы развития организации в будущем;
· промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями;
· механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;
· стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
При планировании необходимо учитывать его принципы:
· единство;
· непрерывность;
· гибкость;
· координация и интеграция;
· обоснованность;
· скрытность (в условиях боевой обстановки).
5. Организация
Состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений, а также порядка и условий работы всех элементов и звеньев системы.
Этапы планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются: планирование готовит почву для того, чтобы реализовать цели, стоящие перед частью (подразделением), а организация как функция управления создает рабочий процесс, главным компонентом которого выступают люди. Таким образом, планирование и организация как бы материализуют управление, делают его фактом социальной действительности.
Организация-это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.
Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают. Организация имеет определенные границы, которые обусловливаются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т. п. Обычно они фиксируются, закрепляются в таких документах, как устав, учредительный договор, положение.
Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.
Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:
1) получение ресурсов из внешней среды;
2) преобразование ресурсов в готовый продукт;
3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.
При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.
В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.
Уровни управления
Разделение труда позволяет сотрудникам предприятия выполнять свои функции намного квалифицированнее прилагая меньше собственных усилий, способствует уменьшению расходов организации. Разделение труда может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное разделение труда предусматривает создание в организации подразделений, специализирующихся на различных видах деятельности. Вертикальное - отделяет непосредственное выполнение работы от работы по координации деятельности исполнителей; отражается в иерархии уровней менеджмента. Результатом вертикального разделения труда является образование различных уровней управления.
Уровни управления организацией
Чаще всего выделяют три уровня управления:
Технический уровень (нижний уровень управления) - менеджеры непосредственно контактируют с работниками-исполнителями, решают конкретные вопросы;
Управленческий уровень (средний) - менеджеры, несут ответственность за ход производственных процессов в подразделениях, состоящих из нескольких структурных единиц; менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления, руководители вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов;
Институциональный уровень (высший) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство; решает вопросы стратегического менеджмента - управление финансами, выбора рынков сбыта, развитием предприятия, на этом уровне занято всего 3-7% от общего управленческого персонала.
Высший уровень управления разрабатывает долгосрочные планы, формулирует задачи для среднего уровня. Значительное место в институциональном уровне управления занимает адаптация фирмы к изменениям рыночной среды, управление отношениями между предприятием и внешней средой. Высшее руководящее звено может быть представлено президентом, генеральным директором, другими членами правления.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших управленцев. Они определяют проблемы производственного, организационного, финансового характера, разрабатывают творческие предложения, готовят информацию для управленческих решений, принимаемых менеджерами высшего звена. Это - руководители отдельных подразделений, служб, отделов предприятия.
Нижний уровень управления соответственно подчинен среднему. К управленцам нижнего уровня относятся производственные мастера, бригадиры, руководители групп. Это узкоспециализированные профессиональные менеджеры, которые выполняют четко регламентированные обязанности по производству, сбыту, маркетингу, управлению материальным снабжением и т.д.. Они ответственны за рациональное использование выделенных им материальных ресурсов, рабочих, оборудования. Такое построение организационной структуры обеспечивает четкость управления, использует преимущества узкой, углубленной специализации менеджеров. Однако одновременно оно затрудняет определение вклада каждого менеджера в общий результат предпринимательства, его ответственности за принимаемые решения.
На малых и средних предприятиях система управления имеет несколько иную организационную структуру. Менеджеры таких предприятий в большей степени сталкиваются с проблемами нестабильной внешней среды, с непредсказуемыми результатами деятельности. Поэтому в малом и среднем бизнесе предполагается выполнение менеджерами одновременно нескольких функций управления, (взаимозаменяемость отдельных руководителей).
Построение организационной структуры управления в этой группе предприятий зависит от организационно-правовой формы предпринимательской деятельности, отношений между собственниками и управленцами. В этих условиях от предпринимательских способностей менеджеров, их умения работать как одна слаженная команда, зависит эффективность управления в целом. Поэтому организационная структура управления в малом и среднем предпринимательстве строится по горизонтальному принципу.
Характерной чертой горизонтальной структуры управления является сосредоточение усилий всех без исключения менеджеров на решении конкретной задачи, например на успехе фирмы. Это означает, что в малом и среднем предпринимательстве может не существовать строгого разграничения между предпринимателями по степени их полномочий и ответственности. Лишь несколько менеджеров высшего звена имеют в распоряжении финансовые и трудовые ресурсы. Другие работают совместно над решением кардинальных вопросов. Благодаря этому становится возможным достижение следующих преимуществ: Уменьшение затрат на управление; Сокращение производственного цикла; Повышение степени реагирования на требования потребителей и рыночные потребности.
Отдельные группы управленцев могут нести ответственность за определенные направления деятельности. В рамках этих групп личный успех определяется умением работать на стыке различных функциональных процессов, со специалистами разных профилей.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций (ОСНОВНЫХ!):
планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
ЛЕКЦИЯ №6. Внутренняя среда организации
Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.
Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия (деловая среда, микроокружение) включает такие элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс и испытывают на себе такое же влияние функционирования организации. Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею.
Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации не прямо, а косвенно, опосредованно. Эта среда в основном не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне ее контроля.
