Практика внедрения АСУ. При внедрении автоматизированных систем управления, чаще всего возникают следующие проблемы и задачи, представленные схематично на рисунке 8, связанные с их разработкой и эксплуатацией Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии. Эта проблема является наиболее значимой и сложной.
На первый взгляд, её тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако на самом деле, она более глобальна и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.
По мнению автора дипломного проекта, важнейшим фактором является постановка задач менеджмента, поскольку она оказывает влияние как на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации в частности. Очевидно, что бесполезно заниматься внедрением, например, автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, то есть как определенный последовательный процесс.
В настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента которая во многом не является адекватной существующей ситуации и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жёстким требованиям рыночной конкуренции.
Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые необходимо автоматизировать. Для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.
Необходимость реорганизации структуры и деятельности предприятия. Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы.
В результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечёт за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.
Изменение технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса. Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами. Одной из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учёта и финансового контроля. Каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учёта, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя.
Это повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов. При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев.
Кроме того, информация подаётся руководителю при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако, некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который её доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.
Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле тот или иной бизнес-процесс, в интегрированной системе создаётся автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определённому числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании чего системой автоматически создается счёт на основе существующих алгоритмов ценообразования, счёт пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разбивка заказанного вида продукции на отдельные комплектующие.
На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку.
В реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их. Наличие автоматизированной системы управления ведёт к существенному сокращению бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а всё это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей.
Кроме того, в связи с этим может возникнуть ситуация при которой, существующая производственная база перестанет справляться с увеличивающимся потоком заказов, и в неё тоже нужно будет вносить организационные и технологические коррективы, которые впоследствии должны положительно сказаться на процветании и развитии предприятия.
Сопротивление сотрудников предприятия. При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьёзным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер, опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия.
Руководителям предприятия, принявшим решение автоматизировать свой бизнес необходимо прибегать к действиям рассмотренным на рисунке 9 Увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении АСУ.На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии.
Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы АСУ в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы. В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием.
В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел. Формирование группы внедрения и сопровождения системы. Как показывает опыт, внедрение большинства крупных АСУ производится по следующей технологии на предприятии формируется небольшая 3-6 человек рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему её сопровождению.
Применение подобной технологии вызвано двумя факторами во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга.
Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения. Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления.
В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO Chief Information Officer которая обычно является второй и в иерархии руководства компании. На практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы специалистов рабочей группы необходимо назначать с учётом следующих требований знание современных компьютерных технологий и желание осваивать их в дальнейшем, коммуникабельность, ответственность и дисциплинированность с особой ответственностью следует назначать администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация членов группы следует выбирать из преданных и надёжных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта руководитель проекта должен чётко расписать круг задач решаемых каждым входящим в группу сотрудником, формы планов и отчётов, а также длину отчётного периода.
В наилучшем случае, отчётным периодом должен быть один день. При рассмотрении практики внедрения АСУ на предприятии были выявлены наиболее распространённые проблемы возникающие в ходе данного процесса, так же были рассмотрены пути их разрешения.
Производители АСУ и программного обеспечения, в свою очередь, постоянно сталкиваясь в своей практике с данными проблемами вынуждены постоянно обновлять и модифицировать выпускаемые программные продукты.
Исходя из этого можно выявить определённые тенденции присущие развитию АСУ. 2.4 Тенденции развития АСУ и АСУ ТП в России Как известно, главными системными применениями вычислительной техники являются автоматизированные системы управления экономико-организационного типа ОАСУ, АСУП и т.п. системы автоматизации проектирования и конструирования САПР, информационно-поисковые системы и системы управления сложными технологическими процессами АСУ ТП. Последние дают наибольший социальный и экономический эффект.
Сегодня технологические процессы постоянно усложняются, а агрегаты, реализующие их, делаются всё более мощными. Например, в энергетике действуют энергоблоки мощностью 1000-1500 МВт, установки первичной переработки нефти пропускают до 6 млн.т. сырья в год, работают доменные печи объемом 3.5-5 тыс. кубометров, создаются гибкоперестраиваемые производственные системы в машиностроении.
Человек не может уследить за работой таких агрегатов и технологических комплексов и тогда на помощь ему приходит АСУ ТП. В АСУ ТП за работой технологического комплекса следят многочисленные датчики-приборы, изменяющие параметры технологического процесса например, температуру и толщину прокатываемого металлического листа, контролирующие состояние оборудования температуру подшипников турбины или определяющие состав исходных материалов и готового продукта. Таких приборов в одной системе может быть от нескольких десятков до нескольких тысяч.
Датчики постоянно выдают сигналы, меняющиеся в соответствии с измеряемым параметрам аналоговые сигналы, в устройство связи с объектом УСО ЭВМ. В УСО сигналы преобразуются в цифровую форму и затем по определённой программе обрабатываются вычислительной машиной. ЭВМ сравнивает полученную от датчиков информацию с заданными результатами работы агрегата и вырабатывает управляющие сигналы, которые через другую часть УСО поступают на регулирующие органы агрегата.
Например, если датчики подали сигнал, что лист прокатного стана выходит толще, чем предписано, то ЭВМ вычислит, на какое расстояние нужно сдвинуть валики прокатного стана и подаст соответствующий сигнал на исполнительный механизм, который переместит валки на требуемое расстояние. Системы, в которых управление ходом процесса осуществляется подобно сказанному выше без вмешательства человека, называются автоматическими. Однако, когда не известны точные законы управления человек вынужден брать управление определение управляющих сигналов на себя такие системы называются автоматизированными. В этом случае ЭВМ представляет оператору всю необходимую информацию для управления технологическим процессом при помощи дисплеев, на которых данные могут высвечиваться в цифровом виде или в виде диаграмм, характеризующих ход процесса, могут быть представлены и технологические схемы объекта с указанием состояния его частей.
ЭВМ может также подсказать оператору некоторые возможные решения.
Чем сложнее объект управления, тем производительнее, надёжнее, требуется для АСУ ТП вычислительная машина. Чтобы избежать всё увеличивающегося наращивания мощности ЭВМ сложные системы стали строить по иерархическому принципу. Как правило, в сложный технологический комплекс входит несколько относительно автономных агрегатов, например, в энергоблок тепловой электростанции входит парогенератор котел, турбина и электрогенератор. В иерархической системе для каждой составной части создаётся своя локальная система управления, как правило, автоматическая на базе микропроцессорной техники.
Теперь, чтобы все части работали как единый энергоблок, необходимо скоординировать работу локальных систем. Это осуществляется ЭВМ, устанавливаемой на пульте управления блоком. Для этого уже потребуется небольшая вычислительная машина. Перспективные АСУ ТП имеют ряд характерных признаков. Прежде всего это автоматические системы, осуществляющие автоматическое управление рабочим режимом, а также пуском и остановом оборудования режимами, на которые при ручном управлении приходится наибольшее число аварийных ситуаций из-за ошибок операторов. В системах предусматривается оптимизация управления ходом процесса по выбранным критериям.
Например, можно задать такие параметры процесса, при которых себестоимость продукции будет минимальной, или, при необходимости, настроить агрегат на максимум производительности, не считаясь с некоторым увеличением расхода сырья и энергоресурсов на единицу продукции. Системы должны быть адаптивными, т.е. иметь возможность изменять ход процесса при изменении характеристик исходных материалов или состояния оборудования.
Одним из важнейших свойств АСУ ТП является обеспечение безаварийной работы сложного технологического комплекса. Для этого в АСУ ТП предусматривается возможность диагностирования технологического оборудования. На основе показаний датчиков система определяет текущее состояние агрегатов и тенденции к аварийным ситуациям и может дать команду на ведение облегчённого режима работы или остановку вообще.
При этом оператору представляют данные о характере и местоположении аварийных участков. Таким образом, можно сказать, что АСУ ТП обеспечивают лучшее использование ресурсов производства, повышение производительности труда, экономию сырья, материалов и энергоресурсов, исключение тяжёлых аварийных ситуаций, увеличение межремонтных периодов работы оборудования. Вот несколько примеров.
АСУ ТП электролиза алюминия позволяет экономить примерно 250 кВт-ч. электроэнергии на каждую тонну выплавленного металла. Этой энергии достаточно, для питания всех электроприборов в двухкомнатной квартире в течение месяца. Автоматизация с применением ЭВМ установок первичной переработки нефти ЭЛОУ-АВТ6 обеспечивает увеличение выхода светлых нефтепродуктов бензина, керосина, дизельного топлива на 30 тыс.т. в год за счёт оптимизации ведения технологического процесса. Дальнейшее развитие работ по АСУ ТП идёт по направлению обеспечения работы оборудования без обслуживающего персонала либо с минимальным количеством работающих преимущественно в первую смену.
Внедрение систем контроля и испытаний изделий приборостроения повышает за счёт автоматизации коммутации цепей, снятия показаний и регистрации результатов контроля производительность труда проверочных работ в 6 раз и выше, систем диагностики - в 10 раз, систем контроля в 10-20 раз. В среднем капитальные вложения, затрачиваемые на создание АСУ ТП, окупаются примерно за полтора года. См. Синенко О Куцевич Н Леньшин В журнал, Промышленные контроллеры и АСУ, Москва, 10, 2000г. с.6-8 Следует отметить, что комплекс работ по созданию АСУ довольно широк и контроль за его проведением требует постоянного внимания со стороны руководства предприятия, на котором будет внедряться система.
Сегодня создание АСУ ТП может осуществляться двумя путями 1. новые сложные технологические процессы, агрегаты и производства должны проектироваться с применением автоматизированных систем управления технологическими процессами.
АСУ являются продукцией производственно-технического назначения, входят как комплектующие изделия в автоматизированные технологические комплексы АТК и поставляются в соответствии с техническими условиями на данный вид продукции. Ответственной за создание АТК, включая системы управления, является организация - головной разработчик генпроектировщик комплекса 2. создание АСУ для действующих технологических комплексов.
В этом случае внедрение АСУ относится к техническому перевооружению производства и ответственность за него несёт само предприятие. Разработка системы может осуществляться либо силами самого предприятия, либо специализированной организацией. Создание АСУ включает в себя большой круг разнородных работ разработку системы, конструирование специализированных приборов и средств автоматизации, проектирование помещений для ЭВМ, подготовку обслуживающего персонала и операторов - технологов, комплектацию технических средств, монтаж и наладку системы, её сдачу и эксплуатацию.
Все эти работы должны быть чётко скоординированы единым планом-графиком. Как правило создание АСУ средней сложности занимает 3-4 года. См. Автоматизированные информационные технологии в экономике. Учебник, 2-е изд. Под ред. проф. Г.А.Титоренко М. Компьютер ЮНИТИ, 2002г с.26-38 Рассматриваемые пути создания и развития систем управления предприятием позволяют отметить следующие тенденции Всё более популярным сетевым решением для систем промышленной автоматики, интегрированных с сетями офисных приложений, становится Ethernet.
Простой и легкий доступ к получению данных в масштабах всего предприятия, от датчиков исполнительных механизмов и до уровня планирования и управления предприятием, наиболее оптимальным способом реализуется при наличии интегрированной сети. Такой сетью становится корпоративная сеть предприятия Intranet, построенная по принципу клиент сервер и обеспечивающая единое информационное пространство. Перспективные системы будут использовать стандартные и максимально открытые, объектно-ориентированные средства управления и доступа к информации.
В качестве таких основных средств становятся встроенные Web-серверы и интерфейс ОРС. Традиционные АСУП-системы имеют тенденцию превращаться из систем управления сетевыми и системными ресурсами в интеллектуальную платформу управления предприятием в целом. И в этих условиях объективная информация, поступающая с технологического уровня, позволит принимать более качественные управленческие решения.
См. http www. RTSoft.ru Данная глава была посвящена практике организации рабочих мест менеджеров с использованием передовых информационных технологий. Рассмотрен исторический аспект организации рабочего места руководителя с использованием технических и электронных средств обработки информации. Были выявлены преимущества и недостатки внедрения подобных новаций, а так же тенденции развития автоматизированных систем управления.
Проведено исследование проблем связанных с внедрением и эксплуатацией АСУ и обработкой информации необходимой для принятия управленческих решений. Были намечены пути оптимизации информатизации управленческой деятельности, которые подробнее будут рассмотрены в третьей главе. III. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА. 3.1
Конец работы -
Эта тема принадлежит разделу:
Рабочее место и информационное обеспечение менеджера
А эффективная работа управленческого звена зависит от уровня оснащения фирмы электронным оборудованием, таким, как компьютеры, средства связи.. Также немаловажное значение имеет то, как сам менеджер умеет организовать свой.. Социальные опросы показывают, что служащие и менеджеры выражают недовольство своей низкой производительностью, которая..
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:
Что будем делать с полученным материалом:
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
12.4 Порядок внедрения
Внедрение АСУ
представляет собой процесс постепенного перехода от существующей системы
управления к новой, автоматизированной.Внедрение АСУ осуществляется заказчиком
при участии разработчика и организаций- соисполнителей по
мере готовности технической документации и ввода в эксплуатацию технических
средств, обеспечивающих решение задач. Процесс внедрения АСУ подразделяется
на: подготовку объекта к внедрению; опытную эксплуатацию задач и подсистем и
сдачу их в промышленную эксплуатацию; сдачу всей АСУ государственной приемочной
комиссии.
Согласно планам мероприятий, разработанным на стадиях технического и
рабочего проектирования, организацию готовят к внедрению АСУ, т. е. выполняют
монтаж и наладку технических средств АСУ, подготовку и обучение обслуживающего
персонала, отладку программ общесистемного математического обеспечения,
создание нормативно-информационной базы АСУ, подготовку всего административного
и оперативного персонала к работе в условиях АСУ. Монтаж и наладку технических
средств, предусмотренных проектом АСУ, осуществляют специализированные
подрядные организации при участии заказчика
К началу внедрения АСУ должны быть: завершены подготовка и обучение
обслуживающего персонала вычислительного центра, а организационная структура
вычислительного центр а приведена в соответствие с утвержденными проектными
решениями; подготовлены специалисты по эксплуатации и обслуживанию комплекса
технических средств, а также по сопровождению (функционированию) отдельных
задач, комплексов, под- систем.
К началу опытной эксплуатации задач должно быть также завершено создание
нормативно-информационной базы АСУ на машинных носителях, улучшена структура
информационных потоков, информационного обслуживания подразделений аппарата
управления. С работниками аппарата управления проводят инструктивные совещания
о порядке функционирования АСУ, правилах заполнения входных оперативных
документов и представления их в ГВЦ (КВЩ.
Отдельные задачи и подсистемы вместе с соответствующими техническими
средствами внедряют по мере их готовности. Если задачи или подсистемы связаны
между собой, то в первую очередь внедряют те из них, выходные данные которых
являются исходными для решения других задач или функционирования подсистем.
Так, выходные данные подсистемы бухгалтерский учет используют в качестве
исходных в подсистеме управление финансовой деятельностью, поэтому в первую
очередь следует внедрять задачи подсистемы бухгалтерский учет.
Первым этапом внедрения АСУ является опытная эксплуатация задач-проверка
системы на реальной информации и юз реальных условиях, т. е. в сроки,
обусловленные потребностями заказчика. На этом этапе разработчик должен
передать заказчику всю проектную документацию, включающую постановку задачи, на
контрольном примере программы и описания к ним, рабочие инструкции. Передача
документации оформляется актом комиссии в составе представителей
функционального подразделения, вычислительного центра и организации-разработчика.
Чтобы обеспечить надежность и бесперебойность управления во время опытнойэксплуатации
автоматизируемые функции параллельно выполняют старыми методами. Если опытная
эксплуатация задач (подсистем) прошла успешно, составляют акт о приеме задачи,
комплекса задач или подсистемы в промышленную эксплуатацию после сдачи в промышленную
эксплуатацию задач и подсистем всю систему принимают в промышленнуюэксплуатацию.
В разработке АСУ участвуют специалисты разного профиля (постановщики
задач - системотехники, программисты, эксплуатационники), поэтому для более четкой
организации работ в Соответствующих документах определяются функции каждой
группы специалистов, содержание и результаты их работы. Выводы обследования,
разработку алгоритмов, программ, характеристик входной и выходной информации,
макеты записей массивов, карты технологии обработки данных представляют в виде
стандартных форм и таблиц, что позволяет создать набор документов, одинаково
понятных специалистам различного профиля, уменьшить количество ошибок,
пропусков, разночтений на всех этапах разработки.
Внедряет АСУ организация-заказчик. Разработчик толькоруководит и
по результатам опытнойэксплуатации корректирует техническую
документацию. Совместная работа разработчиков и заказчиков на всех этапах разработки
АСУ положительно сказывается на качестве проектов. Знание разработчиком задач,
решаемых организацией, а заказчиком требований АСУ, тесное ихвзаимодействие
при разработке проектов позволяют правильно выделить и определить очередность
автоматизируемых функций и сократить время на их автоматизацию.
Поскольку АСУ-автотранспорт человеко-машинная система, при ее внедрении
решаются задачи по организации взаимодействия человека с техническими
средствами управления. Необходимо обеспечить доверие людей к машинным данным и
умелое использование ими информации, выданной машиной.
Успешное внедрение АСУ-автотранспорт повышает требования к
профессиональной и психологической подготовленности аппарата управления и его
заинтересованность в положительных результатах работы. Работники всех звеньев
структуры АСУ-автотранспорт обучаются методам работы в условиях функционирования
автоматизированной системы управления на стадии рабочего проектирования.
Пример конкретных мероприятий по подготовке к внедрению
АСУ ТУ с указанием исполнителей,ориентировочныхсроков
выполнения и результатов завершения работ представлен в
табл 4.
В последние годы многие компании занимаются внедрением передовых IT-технологий. Какими бы ни были осваиваемые технологии, их основная задача остается неизменной — повышение эффективности и производительности. При этом всегда подразумевалось, что грамотное, соответствующее специфике организации техническое решение гарантирует достижение желаемых результатов. Однако с недавнего времени на различных российских IT-конференциях и семинарах все чаще и чаще зазвучали «непривычные» слова — «человеческий фактор», «сопротивление персонала», «работа с персоналом клиента»…
Дело в том, что поначалу многие менеджеры и внедренцы были уверены, что между внедрением новых систем и ростом продуктивности персонала компании существует однозначная жесткая связь. Однако на практике все оказалось не так просто, поскольку не только рост производительности, но и даже сама возможность успешного внедрения во многом зависит от реакции персонала компании, являющегося одновременно и объектом, и субъектом преобразований. По результатам исследования, проведенного иностранными коллегами, среди 10 основных трудностей, которые приходится преодолевать в подобных проектах, 4 напрямую связаны с персоналом компании (кадровое обеспечение и текучесть кадров, сопротивление нововведениям, вопросы взаимодействия, организационная политика), и еще 2 — многочисленные задержки и неожиданные функциональные бреши, — также во многом зависят от сотрудников компании-клиента. Значительная доля, не так ли?
Сегодня уже и российская практика подтверждает, что недоучет влияния человеческого фактора и, следовательно, отсутствие специальной работы с персоналом в период внедрения новых автоматизированных систем, могут поставить под угрозу реализацию проекта и благополучие компании в целом. Среди основных рисков специалисты называют следующие:
- незавершение проекта (т.е. инвестиции «впустую»)
- уход из компании компетентных сотрудников
- отказ IT-специалистов клиента внедрять или поддерживать новую систему
- саботаж рядовых сотрудников.
Из-за недооценки этих рисков на свет появляются т.н. «памятники» — установленные системы, которыми никто не пользуется, а деньги и время компании оказываются выброшенными на ветер. Поэтому консультанты, занимающиеся внедрением, иногда шутят, что предлагаемые ими услуги должны называться «установка системы вместе с сотрудниками».
Подобные проблемы касаются, конечно, не только внедрения информационных систем, но и любых других организационных преобразований. За последнее время появилось достаточно много материалов, которые рассказывают, какие «подводные камни» таят в себе программы организационных изменений и как работать с сопротивлением персонала. Поэтому в данной статье мы остановимся лишь на некоторых особенностях, которые связаны именно с внедрением новых информационных технологий.
Внедрение IT-технологий: факторы успеха
Опыт показывает, что целый ряд факторов, тесно связанных с людьми в организации, оказывает критическое влияние на успешное внедрение новых систем:
- «Наверху» есть кто-то, кому это действительно нужно. Уважаемый генеральный директор, прежде чем пригласить консультантов и заплатить им деньги, постарайтесь честно ответить на вопрос: действительно ли я уверен, что это так жизненно необходимо для моей компании? Готов ли я бороться с многочисленными трудностями, которые возникнут на этом пути? И если вы думаете, что для вашей компании эта новая автоматизированная система — дань моде, или просто вас так давно убеждают в необходимости ее внедрения, что вроде уже пора уступить — лучше откажитесь. Сэкономите деньги, энергию и время, избежите многих конфликтов! Потому что даже при наличии самых талантливых консультантов и сильного менеджера проекта с вашей стороны этот сложный процесс, полный подводных камней, не раз потребует вашей личной поддержки и быстрого принятия сложных решений. Без вашей искренней веры в необходимость внедрения этой системы появится еще один «памятник» (если он сможет появиться вообще).
- Акцент не на техническое решение, а на удобство всем пользователям. В комментариях, думается, не нуждается. Если это условие не выполнено, работники компании просто не будут пользоваться нововведениями и, что самое ужасное, будут иметь на это моральное право. Поставьте себя на место бухгалтера, которому предлагают перейти на использование новой автоматизированной системы, «обеспечивающей оптимальный информационный обмен внутри компании». Какой будет его реакция, если за все время ее разработки его ни разу не спросили, в каком формате он обрабатывает информацию сейчас и какие данные ему самому хотелось бы получать от других?
- Сильная мотивация сотрудников. Внедрение новой системы — испытание для многих ваших сотрудников, поскольку требует от них множества дополнительных усилий — от сбора информации в новом формате и обучения новых схемам работы до долгих внеурочных часов, проведенных рядом с консультантами для того, чтобы новинка начала работать. Чтобы подбодрить людей, руководители часто обещают сотрудникам, что внедряемая технология серьезно упростит деятельность на их личном рабочем месте. Однако на самом деле чаще всего она упрощает процессы в организации в целом, а для многих сотрудников — только прибавляет обязанностей или же коренным образом изменяет их функции. А адаптация к новым условиям требует времени, усилий и энтузиазма. Поэтому руководство компанией должно уделить много внимания созданию сильной заинтересованности сотрудников в воплощении проекта — как финансовой, так и эмоциональной, причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом. В первую очередь необходимо выявить тех, кто может оказать серьезное влияние на проект, но не слишком привязан к организации и не заинтересован в проекте, и предпринять действия по их «закреплению». Часто полезным с точи зрения мотивации является разъяснение сотрудникам возможности повышения их личной квалификации (т.е. повышения рыночной стоимости).
- Сильный менеджер проекта. Здесь речь идет не о человеке, который возглавляет работы со стороны консультантов, а о сотруднике вашей компании. Зачем он нужен вообще, и каким он должен быть — вопросы, требующие более подробного рассмотрения, и к ним мы вернемся чуть позже.
Команда, а зачем она нам нужна?
Многие руководители удивляются: «Мы же платим деньги консультантам, пусть они и внедряют все!!! Зачем отрывать наших сотрудников от их обычной работы???». Именно так строится прочный фундамент для «памятника». И разрушить его может только совместная команда, в которой задействованы следующие участники:
Как видно из схемы, для успешного внедрения проекта на сотрудников компании-клиента ложится значительная часть работы, и руководителю необходимо свыкнуться с этой мыслью еще до подписания договора, если он хочет добиться желаемых результатов. Как показывает опыт, для директоров предприятий наибольшие трудности вызывает не просто выделение сотрудников для работы с консультантами, а поручение поставленных задач самым лучшим сотрудникам. Особенно — назначение квалифицированного менеджера проекта со стороны клиента.
Кто он, менеджер проекта?
Вы наверняка хотели бы иметь в своем штате сотрудника, обладающего следующими качествами:
- гибкий
- дисциплинированный
- быстро обучающийся
- умеет быстро принимать «трудные» решения
- сильный политик
- имеет хорошее образование
- умеет нравиться людям и найти общий язык со всеми
- умеет мотивировать людей.
Но именно таким должен быть и руководитель комплексного проекта по внедрению информационных систем со стороны заказчика. Он должен хорошо понимать, какое влияние окажет реализация проекта на бизнес, разбираться в основных бизнес-процессах компании и поддерживать тесный контакт с производственниками, чтобы предлагаемая консультантами модель стала используемым на практике удобным инструментом. Менеджер проекта должен уметь находить контакт практически с каждым сотрудником компании, оперативно решать возникающие конфликты и вдохновлять всех окружающих на упорный труд над внедрением проекта.
Особенно это актуально в ситуации, когда параллельно с внедрением новых технологий организация занимается перестройкой своих бизнес-процессов — априори конфликтной задачей, затрагивающей интересы большинства работников и разрушающей привычные всем процедуры и схемы работы. Но зачастую компании как раз и совмещают эти две задачи, корректируя бизнес-процессы под требования идеальной модели, предлагаемой IT-специалистами. Такой проект является клубком сложнейших задач и потенциальных разногласий, с которыми может справиться только высококвалифицированный специалист — представитель заказчика.
К сожалению, практика показывает, что руководители не хотят отпускать своих самых опытных функциональных менеджеров в лидеры проекта. Тем не менее, многие западные коллеги утверждают, что именно наличие такого лидера является самым важным фактором успеха проекта…
Как работать с «рабочей группой»?
Однако просто понять, что нужен менеджер проекта и группа сотрудников со стороны клиента — еще недостаточно для достижения результата. Приведем здесь несколько рекомендаций по организации рабочей группы:
- Необходимо вовлечь в группу представителей всех подразделений, в особенности тех, деятельности которых коснется новая система. Построение команды только из IT-специалистов является серьезной ошибкой.
- Рекомендуется привлекать людей, которые смогут оказывать влияние на местах — как формальное, так и личностное. По выражению одного из специалистов по внедрению информационных систем, внедрение проекта похоже на «обращение в веру», и потому ее члены должны быть верующими увлеченными фанатиками, способными оказывать влияние на коллег и подчиненных.
- Квалификация членов группы должна соответствовать поручаемым задачам. Часто компании-клиенты выделяют для работы с консультантами тех, кто относительно свободен, кого можно отвлечь от работы, однако такие сотрудники отнюдь не всегда являются достаточно компетентными, чтобы эффективно справиться с поставленными задачами.
Итак, у нас есть поддержка руководства, высококвалифицированный лидер проекта со стороны клиента и рабочая группа. Как же убедить всех остальных поддержать проект?
Информационная кампания
Когда группа «миссионеров» подготовлена, можно начинать планомерное «обращение в веру». К сожалению, многие руководители недооценивают значение информационной кампании как инструмента управления, в т.ч. и при внедрении любых изменений. Однако путем предоставления сотрудникам полной информации о планируемых действиях и обсуждения с ними возможных проблем и путей их преодоления можно добиться гораздо больших результатов, чем угрозами увольнения или обещаниями премии.
Информационная кампания по своему содержанию должна подразделяться на логические этапы:
- объяснение, почему изменения необходимы и неизбежны;
- разъяснение целей, к которым необходимо двигаться, и обсуждение, каким образом это лучше делать;
- разъяснение задач, которые необходимо решать каждому;
- регулярное информирование о достигнутых промежуточных результатах.
Интересным способом запуска проекта может стать, например, «информационная ярмарка», нацеленная на то, чтобы «продать» проект сотрудникам компании. В ней должны быть представлены все направления проекта, его влияние на будущее организации и т.д., и самое главное, важно создать доброжелательную атмосферу, в которой сотрудники могут без боязни задать все беспокоящие их вопросы и получить на них ответы.
Для того, чтобы информация достигла каждого сотрудника, необходимо использовать все возможные виды информационных каналов — от собраний с участием высшего руководства до внутрифирменных газет и e-mail. Обязательной составляющей информационной кампании должна быть т.н. «обратная связь», т.е. возможность сотрудников высказать свое мнение о происходящем, предложить свои идеи, выплеснуть эмоции и т.д. Ведь для многих внедрение информационной системы связано со страхом — потерять рабочее место из-за недостатка квалификации, не научиться пользоваться новой системой, отказаться от привычной практики работы… Среди методов обратной связи и эмоциональной поддержки можно привести в пример «хорошего и плохого полицейского», когда один из них провоцирует сотрудника на самую плохую реакцию на новую систему, сам реагируя достаточно корректно, но без индивидуального подхода. Второй же должен внимательно и рассудительно выслушивать каждого, сочувствуя конкретной ситуации и используя индивидуальный подход.
Последний из названных этапов, информирование о промежуточных достижениях, имеет важное значение, т.к. психологически сотрудникам сложно преодолевать трудности сегодня ради результата через 2 года. Поэтому проект должен быть разделен на подэтапы, завершение каждого из которых должно формулироваться как достижение каких-то положительных результатов и доводиться до сведения всех сотрудников.
Как же их этому научить?
Помимо разъяснения, зачем компании нужна новая автоматизированная информационная система, важно еще и научить в ней работать. Поэтому обучение сотрудников является одним из важных элементов успеха проекта, при этом следует разделить индивидуальное обучение и внутрифирменные семинары.
Внутрифирменные семинары, помимо обучающих целей, являются еще и прекрасным инструментом информационной компании, поскольку на них можно осуществить:
- уточнение «общей точки отсчета» для дальнейшего развития компании;
- обмен мнениями, «информационный прорыв»;
- создание общей терминологии и инструментов анализа.
Например, этапы семинаров для сотрудников компании могут быть следующими (обратите внимание, в общих семинарах основной акцент сделан на понимание принципов работы новой системы, а не на детали ее функционирования):
- сессии по концепции построения системы;
- обсуждения бизнес-концепций и бизнес-процессов компании, ее индивидуальных особенностей и требований к системе;
- принципы построения информационных систем и навигации в них, что снижает риск ошибок интеграции и страх перед современными информационными системами;
- обычные функциональные тренинги, которые консультанты-внедренцы проводят всегда.
Что же касается индивидуального обучения, то очень полезно прикрепить к каждому консультанту специалиста компании клиента, чтобы обеспечить максимальный обмен опытом, иначе с уходом консультантов компания рискует остаться с системой, как работать с которой никто не знает.
Безусловно, внедрение автоматизированных систем управления — сложный и многогранный процесс, и потому многие его проблемы, безусловно, остались за рамками данной статьи. Однако мы надеемся, что описанный нами опыт будет полезен многим руководителям.
Автор выражает огромную благодарность всем коллегам, чьи идеи и опыт помогли при подготовке данного материала: Леониду Андрееву (Завод Электроники и Механики), Валерию Изотову (ЛУКОЙЛ ООО ШаТс), Дмитрию Ким (ЛАНИТ), Ивану Левашову (KPMG Consulting), Алексею Новикову (Alpha Integrator BAAN-Eurasia), Максиму Осорину (SAP Москва), Анастасии Плахиной (PricewaterhouseCoopers), Андрею Рыжову (Череповецкий сталепрокатный завод) и Илье Филипсону (ВИСАНТ).
В статье рассказано об одном из интересных проектов, реализованных компанией «ОБИС ЭНЕРГОМОНТАЖ» в Московской области, г. Балашихе: в квартальной котельной мощностью 210 МВт была проведена автоматизация котлов ПТВМ‑30, вспомогательного оборудования котельной и РТХ, а также внедрена система диспетчеризации. В результате удалось достичь убедительного экономического эффекта по энергосбережению. В статье подробно описаны технические особенности внедренной системы.
ООО «ОБИС ЭНЕРГОМОНТАЖ», г. Москва
Московская компания «ОБИС ЭНЕРГОМОНТАЖ» работает на рынке энергосбережения уже 12 лет. За эти годы фирма накопила бесценный опыт, собрала команду настоящих профессионалов, приобрела надежных партнеров. Ее специалистам приходилось внедрять системы управления и диспетчеризации в промышленных котельных, на центральных и индивидуальных тепловых пунктах, на газопоршневых электростанциях и ТЭЦ. Ежегодно компания принимает участие в конкурсе «Энергосберегающий проект» в номинации «Энергосбережение на промышленных, научных и строительных объектах».
«ОБИС ЭНЕРГОМОНТАЖ» предоставляет полный комплекс услуг по внедрению систем автоматизации и диспетчеризации»: осуществляет консалтинг, разрабатывает проект, проводит строительно-монтажные работы и сервисное обслуживание.
В статье будет рассказано об одном из проектов, который компания недавно завершила в городе Балашихе Московской области: о комплексной автоматизации и диспетчеризации (внедрении SCADA-системы) квартальной котельной мощностью 210 МВт с шестью котлами ПТВМ‑30, предназначенной для теплоснабжения нового микрорайона.
Всего за год специалисты компании разработали проект автоматизированной системы управления технологическим процессом (АСУ ТП) основного оборудования и резервного топливного хозяйства (РТХ) котельной, создали программное обеспечение для АСУ ТП, внедрили SCADA-систему и выполнили необходимые строительно-монтажные и пусконаладочные работы первой очереди.
В результате был достигнут впечатляющий экономический эффект, который побудил заказчика принять решение модернизировать другие объекты.
Работа была выполнена на котлах отечественного производства. Установками такого типа укомплектовано большинство котельных, что подтверждает актуальность подобных проектов.
Рис. Структурная схема АСУ ТП котельной 210 МВт, Балашиха
Суть проекта
Автоматизация котлов ПТВМ‑30, вспомогательного оборудования котельной и резервного топливного хозяйства была выполнена на базе контроллеров КРОСС, диспетчерский уровень АСУ ТП построен с использованием SCADA-системы Proficy iFIX.
При этом было обеспечено погодозависимое регулирование температуры прямой теплосети по датчику наружного воздуха в соответствии с тепловым графиком системы. Все оборудование котельной управляется в автоматическом режиме контроллерами КРОСС, расположенными в шкафах автоматики. Автоматический пуск котлов осуществляется нажатием одной кнопки со шкафа автоматики или с компьютера оператора. Для управления дымососами, вентиляторами и насосами использованы частотные преобразователи, что позволяет сэкономить до 60 % электроэнергии, обеспечивающей их работу. Реализована возможность как удаленного, так и мобильного контроля и управления оборудованием.
АСУ ТП котельной включает в себя несколько отдельных, независимых друг от друга систем:
АСУ ТП котлового оборудования (4 котла первой очереди и 2 котла второй очереди строительства);
АСУ ТП вспомогательного оборудования (деаэраторы, вспомогательные насосы и другое оборудование, поддерживающее основные параметры котельной);
АСУ ТП станций сетевых насосов котельной (выполнено другими подрядчиками на оборудовании Siemens);
АСУ ТП оборудования химводоподготовки (выполнено другими подрядчиками);
АСУ ТП оборудования резервного топливного хозяйства.
К диспетчерскому уровню подключены все АСУ ТП котельной, все ее интеллектуальные устройства (частотные преобразователи, узлы учета, регистраторы).
Возможности АСУ ТП котельной
Аппаратно-программные средства SCADA-системы реализуют полномасштабные функции управления и контроля и позволяют решать следующие задачи:
Управление котельной во всех эксплуатационных режимах, включая пуск и останов оборудования;
Дистанционное управление электрифицированным оборудованием;
Регулирование технологических параметров в заданном режиме;
Автоматический контроль и непрерывная диагностика как датчиков, так и средств программно-технического комплекса;
Формирование базы данных исходной и расчетной информации;
Архивирование всех технологических параметров;
Отображение на экране компьютера (панели, крупногабаритного табло) состояния оборудования с разной степенью детализации;
Дифференцированный допуск операторов к отдельным операциям, защита системы от случайного и несанкционированного воздействия;
Протоколирование действий оператора, защита от подачи неправильных команд;
Создание печатных отчетов;
Просмотр архивной информации за указанный промежуток времени;
Реализация и поддержание отдельного архива по принципу «аварийного среза»;
Создание отдельного архива тревог;
Учет потребленного топлива и электроэнергии;
Учет выработанной тепловой энергии;
Агрегатный учет энергоресурсов и выработанной тепловой энергии;
Хранение архивных данных в течение года;
Контроль работы оперативного персонала путем записи в память даты и времени всех переключений, выполняемых операторами.
Объекты контроля и управления АСУ ТП котельной определены ее составными частями.
Так, АСУ ТП котлов типа ПТВМ включает в себя шесть систем: регулирования выходной мощности (температура воды на выходе) котла; подачи воздуха на горение; подачи топлива; регулирования разрежения в топке; регулирования температуры на входе в котел; регулирования расхода воды через котел. И соответственно управляет всем оборудованием, на которых построена работа этих систем.
Рис. АСУ ТП котлового оборудования: экран управления котлом № 4
АСУ ТП вспомогательного оборудования котельной также несет ответственность за шесть систем: поддержания выходных параметров котельной в теплосеть (температура, давление); водоподготовки котельной; деаэрации подпиточной воды; управления необходимой мощностью и количеством работающих котлов; газораспределения котельной; резервного топливоснабжения внутри котельной.
Рис. АСУ ТП вспомогательного оборудования:
экран управления станцией сетевых насосов
В АСУ ТП резервного топливного хозяйства входят три системы: подачи и хранения резервного (жидкого) топлива; подогрева жидкого топлива; загазованности РТХ.
АСУ ТП станций сетевых насосов котельной объединяет систему управления сетевыми насосами и систему управления расходом воды сетевых насосов.
И наконец, АСУ ТП станций химводоподготовки включает в себя одну систему очистки и подготовки воды для котельной.
АСУ ТП котельной управляет технологическим процессом в целом и выполняет задачу информационного обслуживания персонала. Структура АСУ является иерархической и распределенной.
На нижнем уровне АСУ располагаются датчики давления, температуры, уровня, расхода, исполнительные механизмы, а также средства дистанционного управления (местные посты) исполнительными механизмами (задвижками, клапанами и др.), позволяющие оператору вести технологический процесс в ручном режиме.
На среднем уровне реализуется логика управления системы. Здесь расположены основные модули, базирующиеся на промышленных программируемых контроллерах, которые выполняют функции сбора, обработки информации, управления, регулирования и защиты от нештатных ситуаций, подают предупредительные и аварийные сигналы, блокируют, выдают сигналы в штатную котельную автоматику и др. Конструктивно контроллер с необходимыми блоками и модулями, а также релейно-контакторная аппаратура управления исполнительными устройствами установлены в шкафах управления. На лицевой стороне шкафов закреплены панели для отображения параметров.
В верхний уровень АСУ (диспетчеризация АСУ ТП) входят средства, выполняющие функции отображения информации в различной форме, ее архивирование и протоколирование, а также функции дистанционного управления основными модулями контроллеров путем прямого регулирования или изменения параметров и уставок регулирования.
Верхний уровень построен по схеме клиент-серверной архитектуры. Техническими средствами верхнего уровня являются:
Сервер базы данных и тревог;
Автоматизированные рабочие места операторов;
Автоматизированное рабочее место инженера или начальника котельной;
Сервер точного времени;
Преобразователь интерфейса;
Маршрутизатор;
Многофункциональное устройство;
Источники бесперебойного питания.
Верхний уровень построен с помощью следующих программных средств:
Операционной системы Microsoft Windows 7;
Proficy iFIX и Proficy Historian;
Microsoft Office;
Драйверов OPC-сервера для оборудования.
Сервер базы данных и тревог построен на промышленном компьютере повышенной надежности и обеспечивает сбор и хранение данных и тревог, полученных с контроллеров и других интеллектуальных устройств. Этот сервер является «слепым», то есть не отображает информацию для оператора.
Для отображения данных предусмотрены автоматизированные рабочие места (АРМ) операторов и инженера (начальника котельной), которые построены на обычных ПК. Преимущество данной системы состоит в том, что все АРМ взаимозаменяемы и при выходе одного АРМ из строя его можно быстро заменить другим. Также для удобства операторов используется дополнительное автоматизированное рабочее место с панелью 52″, на которой отображена полная информация по котельной.
Рис. Панель дополнительного автоматизированного рабочего места: тепловая схема
Для сбора данных с устройств, оснащенных интерфейсом RS‑485, используется MOXA nPort 5630-16, то есть 16‑канальный преобразователь интерфейса RS‑485 в Ethernet. На экране АРМ оператора котельной отражается информация о текущем состоянии оборудования и всех объектов управления, об измеренных значениях контролируемых параметров, а также о срабатывании защит. Оператор в любой момент имеет возможность просмотреть все базы данных и вывести информацию на печать.
Для синхронизации времени между устройствами используется датчик (сервер) точного времени, который синхронизирует время по спутникам GPS и образует NTP-сервер времени локальной сети.
Маршрутизатор предназначен для организации локальной сети, беспроводного доступа к сети, доступа к необходимым внешним данным из Интернета, а также для удаленного контроля за оборудованием котельной.
Перед специалистами, на которых возлагается процесс внедрения автоматизированной системы управления, встает целый ряд задач и сложностей, и даже препятствий, с которыми они сталкиваются на каждом этапе. На примере автоматизации HR-деятельности в компании Зм рассмотрим вопросуправления данным проектом и роль HR-специалиста в этом процессе.
Диверсифицированный характер деятельности компании, имеющей множество филиалов и работающих в них сотрудников, а также функциональные ограничения ранее используемых версий IT-приложений, технически не позволяющих решать задачи, возникающие по ходу дела, требует использования современной автоматизированной информационной системы.
Для того чтобы иметь единую для всех сотрудников онлайн-платформу, которая вмещала бы все HR-процессы и позволяла установить взаимосвязь между ними, совет директоров выбрал систему SAP. Выбор АСУ обусловлен ее прозрачностью, высокой скоростью работы с большими массивами данных и возможностью адаптации к локальной специфике филиалов организации. Несомненно, это затрагивает и сферу управления персоналом.
Справка о компании
3М - международная производственная компания, объединяющая более тридцати бизнес-направлений в области электроники, энергетики, здравоохранения, безопасности, промышленности и др. Штат насчитывает 88 тыс. человек более чем в 70 странах мира. В России количество сотрудников составляет около 800 человек, включая персонал производственного комплекса в городе Волоколамск и региональных офисов.
На примере HR-блока рассмотрим внедрение системы.
До запуска проекта АСУ все HR-процессы компании 3М были основаны на разных типах систем. Например, процесс годовой оценки деятельности сотрудников поддерживался системой на основе Lotus Notes, система обучения персонала работала только в MS Exсel (в таблицах Excel велась история участия сотрудника в тренингах), а расчет заработной платы осуществлялся внешним провайдером на его платформе. Четвертая система для создания и отслеживания баланса отпусков также поддерживается на базе Lotus Notes, личные странички сотрудников сделаны на базе внутренней системы GWN и адми-нистрируются штаб-квартирой компании в Сент-Поле (Минес-сота, США). Процесс карьерного планирования вообще не поддерживался ни одной электронной системой и осуществлялся, можно сказать, в режиме офлайн.
Основные цели внедрения АСУ - создание системы взаимосвязанных HR-процессов, которая будет работать как единый организм, и обеспечение решения всех поставленных HR-задач. Например, процесс постановки целей для каждого сотрудника на год и составления планов индивидуального развития нужно связать с планированием его карьеры. В таком случае в результате посещения личной странички в системе SAP сотрудник узнает, каких компетенций и навыков ему не хватает для продвижения по карьерной лестнице, как можно их развить, основываясь на внутреннем обучении, и т. д. Основу для работы системы формировали такие HR-процедуры (формально утвержденные и действующие в компании), как ежегодная оценка деятельности сотрудников, индивидуальное развитие и обучение и пр.
В целом процесс внедрения АСУ занимает около трех лет. Рассмотрим его основные этапы на примере компании 3М.
Этапы проекта
Подготовительный этап
Весь процесс интеграции HR-модулей (личных страниц сотрудников, ежегодной оценки деятельности, индивидуального развития и обучения персонала и пр.) открывает подготовительный этап. В среднем подготовка к внедрению занимает от полугода до года.
Глобальной командой был разработан, а советом директоров одобрен эффективный план внедрения информационной системы, учитывающей HR-потребности стран, в том числе России. За основу АСУ взята типовая конфигурация готового программного решения компании SAP.
В каждой стране, где вводится SAP, был выделен человек на роль руководителя проекта, который курирует проект от начала и до конца. Его выбор обусловлен опытом, квалификацией и знанием существующих процессов и используемых IT-приложений в HR-сфере. В случае с внедрением АСУ именно этот сотрудник предоставляет информацию о существующих HR-процессах, требованиях законодательства страны, проходит необходимые тренинги, первым получает доступ и тестирует продукт, отмечая его достоинства и недостатки, моменты, требующие доработки, консультирует других пользователей и т. д.
В компании «3М Россия» все этапы внедрения АСУ курирует специально выделенный сотрудник по работе с персоналом -руководитель проекта. Для обучения руководителей проекта (по одному человеку от каждой страны) штаб-квартирой компании 3М на глобальном уровне были организованы специальные тренинги в формате рабочих сессий в США и Германии.
Первый этап. Тестирование
После обучения ответственных сотрудников последовал первый этап, на котором руководители проекта проводили апробацию системы через тестовые (удаленные) модули. Обучение и тестирование системы координатором проекта продолжалось несколько недель. Благодаря заранее предоставленной еще на подготовительном этапе информации от каждой страны - филиала компании - были внесены необходимые корректировки и осуществлена дона-стройка системы. Это позволило на следующих этапах избежать большого объема доработки и, соответственно, дополнительных затрат. Возможность доработки и внесения изменений в систему была предусмотрена как на подготовительном, так и на первом этапе внедрения.
Второй этап. Построение коммуникаций
Параллельно с тестированием системы проводились мероприятия по информированию и созданию коммуникаций путем рассылки анонсов по электронной почте и объявлений на информационных досках в офисах компании, а также презентаций на ежеквартальных собраниях сотрудников. Логически выстроенная, написанная доступным языком и своевременно предоставленная информация дает 80% гарантии успеха проекта. Остальное базируется на техническом функционировании IT-системы. Для коммуникационной поддержки проекта была организована регулярная информационная рассылка, уведомляющая сотрудников о предстоящих изменениях в системе. Поскольку модули запускались одновременно в нескольких странах, где находятся подразделения корпорации, сначала все сотрудники получали общую информацию на английском языке, а затем каждый регион транслировал ее на локальном языке.
Третий этап. Создание руководств и инструкций
На этом этапе последовало создание подробного руководства и инструкций по пользованию системой для сотрудников и руководителей, в которых прописывается и иллюстрируется каждый их шаг по проведению той или иной операции, например по определению цели индивидуального развития, отправке формы на одобрение руководителю и пр.
Инструкцию для пользователей пишут руководители проекта, исходя из полученных знаний и своего опыта работы с системой на этапе тестирования. Они стараются сделать максимально подробное, понятное каждому краткое руководство. Инструкция проиллюстрирована буквально пошагово. В результате из нее были созданы мини-руководства со скриншотами из системы и отдельными презентациями, объясняющими логику работы с новой системой. Данные материалы (руководства, инструкции, презентации) стали доступны сотрудникам для самообучения непосредственно в новой системе в разделе «Помощь», продублированы на общем корпоративном диске, выложены на внутреннем сайте компании, а также разосланы всем для ознакомления по электронной почте. Таким образом, материалы были доступны сотрудникам в течение 24 часов в сутки на разных ресурсах.
Четвертый этап. Обучающие тренинги
На четвертом этапе проводятся обучающие тренинги силами руководителя проекта для сотрудников: групповые (в классах и в формате телеконференций для региональных сотрудников) и индивидуальные. Обучение работе с новой системой коснулось всех пользователей - штатных сотрудников организации.
Программа обучающих тренингов компании «3М Россия» состоит:
- из демонстрационного виртуального знакомства с новой системой для индивидуального онлайн-о бучения;
- пошагового тренинга для обучения работы с системой (по принципу «делай как я») для индивидуального онлайн-обучения;
- групповых сессий для сотрудников московского офиса в формате разъяснения о процессе как таковом, корпоративном подходе к нему и поддерживающих его IТ-системах;
- групповых виртуальных сессий для региональных сотрудников в формате конференцсвязи;
- самостоятельного изучения руководства по новой системе.
Этаппроведениятренингов стартует за месяц до внедрения системы, в дальнейшем обучение проводится регулярно в соответствии с запросами сотрудников.
Пятый этап. Оценка эффективности проекта
Финальный этап - оценка эффективности внедрения иотслеживание количества пользователей системы. По мере прохождения каждого из четырех этапов внедрения компания анализировала посещаемость HR-модулей, а также количество и качество информации, внесенной сотрудниками в тот или иной раздел, количество пройденных он-лайн-тренингов, разработанных глобальной проектной командой. Данный этап длится по сей день, так как процесс внедрения продолжается, и сотрудники регулярно получают доступ к новым модулям.
В работе с HR-модулями будут задействованы все штатные работники компании. Разработаны два уровня доступа к системе: первый - для сотрудников, второй - для руководителей. Именно это предопределило создание двух видов руководства и инструкций. Сотрудник через адрес в интранете, а в компании 3М - через внутренний портал «Жизнь и Карьера» с помощью одной ссылки сможет попасть на свою онлайн-страничку, а оттуда
зайти в любой HR-раздел, например в модуль по оценке деятельности сотрудников (рис. 1, 2).
Результаты работы сотрудника за год (Employee Performance Review) в компании 3М оцениваются в процессе аттестации. Этот стандартный HR-процесс -ключевой в области управления персоналом, так как тесно связан с развитием сотрудников, планированием их карьеры, мотивацией и признанием, а также уровнем вовлеченности (рис. 3).
Несмотря на то, что после внедрения SAP сам процесс оценки остался прежним (в начале года - постановка целей, в середине - корректировка, в конце -подведение итогов), форма постановки целей и отслеживания результатов изменилась. Теперь вместо Lotus Notes она базируется на SAP. Сотрудники самостоятельно могут использовать данный инструмент для постановки целей и контроля результатов своей работы.
Благодаря модулю SAP каждый сотрудник знает, какие компетенции ему необходимы для достижения определенной квалификации. Система сравнивает имеющиеся у него компетенции с теми, которые необходимо иметь. В результате загорается «светофор»: зеленый свет означает, что сотрудник располагает всем необходимым для получения повышения; желтый - что ему нужно немного подучиться; красный - что ему не хватает навыков и нужно пройти какой-нибудь тренинг или поставить себе какую-то иную цель для того, чтобы развить его.
Принцип годовой оценки работы сотрудника останется неизменным, но новый подход позволит разделить процессы оценки работы и составления плана индивидуального развития, для того чтобы повысить эффективность каждого процесса. Благодаря новой системе специалист по работе с персоналом может скачать отчет по каждому сотруднику (историю его обучения в компании, план развития, наличие тех или иных компетенций и т. д.), проанализировать и предоставить ему необходимые инструменты для дальнейшего развития в компании, опираясь на выявленные сильные стороны.
Сложности проекта
Безусловно, в процессе внедрения новых модулей сотрудники сталкиваются с проблемами, связанными как с технической стороной процесса, так и с человеческим фактором. Технические сложности состоят в том, что система не всегда работает так, как проявляет себя на тестах. Например, некоторым сотрудникам не был автоматически предоставлен доступ к пользованию новой системой. Были и такие, у кого доступ появился, но внести данные в систему они не могли, так как она не распознавала их как пользователей. Также рабочая группа проекта столкнулась со сложностью внесения названий вузов, которые закончил тот или иной сотрудник, поскольку система содержала неполный их перечень и не разрешала вписать самостоятельно. Руководитель проекта консолидировал все подобные вопросы и перенаправлял в глобальный центр в США.
Для поддержки проекта и решения технических проблем компания 3М выделила отдельную группу на уровне штаб-квартиры в США - HR-сервис-центр, куда отправлялись все запросы по технической части работы с системой (если у кого-то что-то не срабатывало или кто-то не мог внести какие-то изменения). Запросы обрабатывались в течение 24 часов.
Также возникали сложности с тем, что не все сотрудники любят общение с электронными системами; не все хотят переходить на новую схему, так как привыкли работать в старых программах; многие предпочитают общаться лицом к лицу, сидеть рядом и слушать пошаговые инструкции, а не читать руководства. В компании до сих пор ведется работа над выстраиванием коммуникаций: проводятся циклы групповых сессий, а также и индивидуальные сессии для сотрудников по работе с новой системой. Расписание этих сессий заранее рассылается сотрудникам, для того чтобы они могли подобрать наиболее удобное для себя время занятий. Если по какой-либо причине они не смогли присутствовать на зарегистрированной сессии, то имеют возможность посетить одну из последующих сессий. И конечно, в компании выделяется время для индивидуальных встреч руководителя проекта с сотрудниками, которые не совсем свободно чувствуют себя, работая с IT-системами. В дальнейшем они начинают достаточно успешно работать с системой. Главное - сделать первый шаг вместе, тогда система уже не кажется такой сложной и непонятной.
Ожидаемые результаты
С внедрением АСУ количество пользователей данным модулем в 2013 г. должно составить 100%, то есть у каждого сотрудника должна быть заполнена своя личная страничка. Кроме того, перед рабочей группой проекта стоит задача -обучить всех сотрудников работе с модулями SAP в течение указанного периода. Степень вовлеченности и уровень обучения можно узнать через статистику частоты посещения сотрудниками того или иного модуля раздела и определенных действий в этой системе.
В планах компании «3М Россия» на ближайший год - внедрение дополнительных онлайн-модулей АСУ по управлению персоналом (внедрение модуля учета рабочего времени, расчета заработной платы, кадрового делопроизводства), проект по созданию и внедрению концепции HR-сервис-центра в России и странах СНГ, а также большой проект по увеличению и оптимизации HR-процессов. Суть модуля кадрового делопроизводства состоит в отслеживании внутренних перемещений сотрудников (назначения, оклады и пр.).
Компаниям, готовящимся к внедрению аналогичных модулей, стоит сделать основной акцент на коммуникации: как бы хорошо ни была отработана и протестирована система, если не рассказать, зачем и как будет осуществляться внедрение и в чем ее польза для сотрудников компании, она никогда не будет по-настоящему эффективной.
В проекте компании 3М в этом помог психологический аспект. Доступ к централизованной рассылке информации сотрудникам по электронной почте имеет ограниченный круг людей - это члены правления, а также руководитель проекта, который помимо проекта по внедрению АСУП курирует в компании компенсации и льготы. Все его рассылки традиционно носят позитивный характер. Например, от имени координатора проекта идет оповещение сотрудников о сроках выплаты заработной платы, новых назначениях, наградах, запуске партнерских программ со скидками, предстоящих праздниках и т. п. Заведомо положительная эмоциональная реакция сотрудников на информацию сыграла свою роль и при рекламной, а также обучающей кампании во время внедрения новой информационной платформы. Это было сделано не намеренно. Однако увидев положительную обратную связь с сотрудниками, руководство компании решило учесть данный опыт и использовать его для будущих проектов.
