Организации процесса управления. Сущность и принципы организации процесса управления Принцип действия процесса управления в организации

Процессы управления

В самом общем виде методология проектного менеджмента включает процедуры, методы и инструменты реализации процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля исполнения и завершения проекта.
Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Инициация проекта может включать следующие процедуры:

  • Разработка концепции проекта:
      - Анализ проблемы и потребности в проекте;
      - Сбор исходных данных;
      - Определение целей и задач проекта;
      - Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.
  • Рассмотрение и утверждение концепции.
  • Принятие решения о начале проекта:
      - Определение и назначение менеджера проекта;
      - Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.
  • Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.

    Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта.

    Основным результатом этого этапа является План проекта.

    Процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процесс планирования может продолжаться на протяжении всего проекта.

    Планирование осуществления проекта может включать следующие процедуры:

    • Планирование целей и содержания проекта
    • Календарное планирование работ проекта
    • Планирование затрат и финансирования проекта
    • Планирование качества
    • Организационное планирование
    • Планирование коммуникаций
    • Планирование управления рисками
    • Планирование контрактов
    • Разработку сводного плана проекта.

    Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации и координации выполнения включенных в него работ.

    Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:

    • Распределение функциональных обязанностей и ответственности
    • Постановку системы отчетности
    • Организацию контроля выполнения расписания проекта
    • Организацию контроля затрат по проекту
    • Организацию контроля качества
    • Оперативное управление мерами по снижению рисков
    • Реагирование на негативные рисковые события
    • Управление командой проекта
    • Распределение информации в проекте
    • Подготовку и заключение контрактов
    • Управление изменениями в проекте

    Контроль исполнения проекта - процесс сравнения фактического выполнения и планов, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений.

    Контроль проекта может включать следующие процедуры:

    • Сбор отчетности о ходе работ по проекту
    • Анализ текущего состояния проекта относительно базовых показателей (результаты, стоимость, время)
    • Прогнозирование достижения целей проекта
    • Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий
    • Принятие решений о воздействиях и изменениях

    Завершение проекта – процесс формального завершения работ по проекту.

    Завершение проекта может включать следующие процедуры:

    • передача заказчику описания продуктов проекта, протоколов тестирования, отчетов по проведенным проверкам;
    • заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);
    • заключительный отчет по проекту и проектная документация;
    • список открытых вопросов и заключительных работ;
    • разрешение всех спорных вопросов
    • Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.

    В рамках данных процессов выделяются функции управления целями и составом работ, управление по срокам, затратам, управление рисками, качеством, взаимодействием, поставками, персоналом.


    Участники проекта

    Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта и чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
    По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

    • основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;
    • расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
    • заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

    Как правило, основными участниками проекта являются:

    Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.
    В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

    Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.
    Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы).

    Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

    Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

    Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

    Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

    Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

    Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
    Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

    Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

    Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

    Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

    Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

    Менеджер проекта - основные обязанности
    Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

    Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).

    Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

    • Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;
    • Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
    • Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
    • Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;
    • Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;
    • Обеспечивает исполнение плана проекта;
    • Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;
    • Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
    • Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;
    • Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;
    • Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;
    • Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;
    • Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

    Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

    Команда проекта и команда управления проектом

    Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

    Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

    Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

    Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).

    Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

    • роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);
    • объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);
    • уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

    Команда проекта и команда управления проектом существуют только на время осуществления проекта или его фазы.

    Проектный офис

    В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.

    Проектный офис - это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

    «Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (PMBoK).

    В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

    Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

    Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

    Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

    Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

    • Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;
    • Обеспечение развития персонала в области УП;
    • Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;
    • Аудит процессов управления проектом,

    так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

    • Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;
    • Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;
    • Поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.

    Реферат по предмету менеджмент на тему :

    Управленческие процессы в организации

    Введение 3

    Управленческий процесс 4

    Управленческий цикл и его этапы 6

    Производство и управление им 9

    Управление ассортиментной политикой предприятия 15

    Материально- техническое обеспечение предприятия 20

    Сбытовая политика предприятия 21

    Заключение 24

    Список литературы 25

    Введение

    Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих про­цессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджера­ми в определенной последовательности и комбинации. Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

    1) получение и анализ информации;

    2) выработка и принятие решений;

    3) организация их выполнения;

    4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход даль­нейшей работы;

    5) вознаграждение или наказание исполнителей.

    Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бы­вают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и не­регулярными; своевременными и запаздывающими и т. п. Управленческие процес­сы содержат как жесткие (формальные) элементы, например, правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и прочее.

    Управленческий процесс и его характеристика

    Любой управленческий процесс состоит из определенных фаз (стадий).

    Фаза (стадия) - качественно определенная часть процесса. Переход из одной фазы в другую предполагает существенные качественные изменения как самого процесса, так и системы, в которой он осуществляется.

    Полное прохождение стадий процесса и возвращение к исходному образует цикл. В общем случае цикл - это полная совокупность последовательно осуществляемых стадий целостного процесса.

    Этап - более узкое понятие, чем фаза. Этапы выделяются только в процессах, ориентированных на достижение результатов. Этапы управления - это конкретные действия, входящие в управленческий процесс, в целях получения планируемого результата. Имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Вместе с тем они неразрывно связаны, более того, они как бы проникают друг в друга. Иными словами, все управленческие этапы образуют целостный управленческий цикл.

    Управленческий цикл - это завершенная последовательность повторяющихся активных действий, направленных на достижение поставленных целей. Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется. Частота его повторения определяется конкретным типом и природой управляемой системы. В социальных системах этот цикл повторяется непрерывно. Конечная цель управления системой может достигаться одним или несколькими циклами управления.

    Циклическая реализация процессов позволяет устанавливать и фиксировать характерные черты, общие зависимости, единые закономерности процессов и обеспечивать на этой основе их рациональную процессуализацию и предвидение.

    Общая система этапов:

    1. сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки - диагноз;

    2. научно обоснованное предсказание наиболее вероятного состояния, тенденций и особенностей развития объекта управления на период упреждения на основе выявления и правильной оценки устойчивых связей и зависимостей между его прошлым, настоящим и будущим - прогноз;

    3. выработка и принятие управленческого решения;

    4. разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели, - планирование;

    5. своевременное доведение до исполнителей поставленных задач, правильный подбор и расстановка сил, мобилизация исполнителей на выполнение принятого решения - организация;

    6. активация деятельности исполнителей - мотивация и стимулирование;

    7. получение, обработка, анализ и систематизация сведений о ходе реализации заданий, проверка того, насколько организация дела и результаты исполнения соответствуют принятым решениям, - учет и контроль;

    8. общий для 4-х последних этапов - обеспечение пропорционального и непрерывного функционирования всей системы управления путем установления текущих оптимальных связей между отдельными исполнителями - регулирование.

    Данный алгоритм позволяет определить место каждого этапа в процессе управления, овладеть технологией и методикой, навыками и умением руководить коллективом. Строго последовательное расположение этапов показывает зависимость качества системы управления от каждого отдельного элемента и реализуемых функций. Начало выполнения очередного этапа не означает окончания предыдущего. Например, работа с информацией осуществляется на протяжении всего управленческого цикла, корректировка плана происходит в ходе его выполнения и т.д.

    Начинается цикл с появления управленческой проблемы . В качестве проблемы могут выступать как задачи, указания начальника, так и собственные задачи. В нашем случае проблему можно определить как вопрос, который объективно возникает в ходе управления, и решение которого представляет практический интерес, соответствует поставленным целям.

    Управленческий цикл и его этапы

    1. Диагноз

    Диагноз - сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки.

    Решение проблемы требует наличия управленческой информации . Это множество сообщений, необходимых для осуществления процесса управления.

    Требования к информации: полнота, объективность, достоверность, оперативность, непрерывность поступления.

    Информация поступает из вышестоящего звена управления или может собираться самостоятельно. В первом случае информация обязательно уясняется, во втором случае необходимо применение научных методов сбора.

    2. Прогнозирование

    Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития и сроках существования.

    Процесс разработки прогноза называется прогнозированием . Это специальные исследования, преимущественно с количественными оценками и с указанием тенденций, характера и определенных сроков изменения объекта управления.

    Прогнозирование имеет два аспекта: предсказательный , подразумевающий описание возможных или желательных перспектив, состояний, решений проблем будущего, и предуказательный , предусматривающий собственно решение этих проблем. Следовательно, прогноз - не самоцель, а средство для выработки управленческого решения и планирования .

    3. Решение

    Принятие решений - одна из фундаментальных задач управленческой деятельности, и именно в этой точке управленческого цикла весьма часто начинаются неприятности. И не только тогда, когда решение оказывается неверным, - немало хлопот бывает и с правильными, грамотными решениями (С. Макаров ).

    В научной литературе управленческое решение представлено в двух аспектах - широком и узком.

    В широком аспекте управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

    В узком смысле слова под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации

    См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.. Управленческое решение - это процесс подготовки и выбора из некоторой совокупности одного или нескольких взаимосвязанных методов воздействия на объект управления в целях его изменения или стабилизации.

    4. Планирование

    На базе результатов прогноза и решения руководителя проводится планирование и формируется план деятельности.

    Планирование заключается в установлении определенной последовательности и способов выполнения войсками каждой из задач, распределении усилий войск и материальных средств по задачам и направлениям действий, установлении порядка взаимодействия и всех видов обеспечения, позволяющих реализовать решение и достигнуть поставленной цели.

    Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

    · прогнозы развития организации в будущем;

    · промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями;

    · механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

    · стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

    При планировании необходимо учитывать его принципы:

    · единство;

    · непрерывность;

    · гибкость;

    · координация и интеграция;

    · обоснованность;

    · скрытность (в условиях боевой обстановки).

    5. Организация

    Состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений, а также порядка и условий работы всех элементов и звеньев системы.

    Этапы планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются: планирование готовит почву для того, чтобы реализовать цели, стоящие перед частью (подразделением), а организация как функция управления создает рабочий процесс, главным компонентом которого выступают люди. Таким образом, планирование и организация как бы материализуют управление, делают его фактом социальной действительности.

    В жизни мы довольно часто используем слово «процесс» применительно к самым разнообразным ситуациям. При этом ни у кого не возникает вопрос: что такое процесс. Все мы воспринимаем это слово как само собой разумеющееся и понимаем его как логическую последовательность определенных действий или операций человека, направленных на получение конкретного результата. Этот термин у нас встречается неоднократно при изложении материала данного учебника.

    Мы рассматриваем менеджмент, по крайней мере, в трех значениях: как людей, выполняющих работу по управлению, как область знаний об управлении и как процесс управления. Всем сегодня ясно одно: управление - это, прежде всего, процесс.

    А что такое процесс управления? На данный вопрос будет получено столько ответов, сколько человек будет опрошено, и все они будут достаточно верными.

    Однако таким разнообразием нельзя пользоваться, если мы хотим создать эффективный управленческий технологический процесс конкретной организации.

    Процесс - это совокупность последовательных целенаправленных действий для достижения какого-либо результата.

    Участниками процесса управления являются руководители, исполнители и контролеры.

    Цель управленческого процесса - объединение усилий участников для достижения конкретного результата. Предмет управленческого процесса - информация, которую исполнители, контролеры и руководители используют в своей деятельности.

    Средства осуществления процесса - это документы и различные средства приема, передачи, регистрации, хранения, обработки и выдачи информации.

    Правильно спроектированный процесс управления делает организацию преуспевающей. А для того, чтобы этот процесс правильно проектировать, необходимо знать его внутреннюю структуру, взаимосвязи между отдельными этапами выполнения и их характеристики.

    Известно, что процессный подход к управлению был впервые исследован представителем «классической школы» или научного менеджеризма Анри Файолем. Анализируя деятельность руководителей, он рассмотрел ее как процесс, подразделяющийся на отдельные стадии: планирование, организацию, координирование, контроль и мотивирование.

    Со временем стало очевидно, что перечнем данных функций содержание процесса управления не исчерпывается. Если взять отдельно любую из функций, то ее выполнение также представляет собой процесс управления. Создается впечатление, что процесс управления состоит из отдельных процессов выполнения каждой конкретной функции.

    Давайте разберемся. Действительно, для выполнения, допустим, функции планирования необходимо выполнить целый ряд последовательных процедур. Опять абстракция. Ведь планирование как процесс выполняется в отношении конкретного объекта и конкретной ситуации, и это верно. Каждый раз мы говорим о процессах управления, отличающихся друг от друга объектами, на которые они направлены, и временем их выполнения.

    Рис. 5. Управленческий цикл

    На наш взгляд, процесс управления необходимо связывать не с функциями, а с задачами управления. Как нам уже известно, каждая задача представляет собой управленческие действия, которые описываются целью, объектом управления, временным периодом ее решения, информационными параметрами (входом, выходом). В соответствии с данным ранее определением, «процесс управления» представляет собой логическую последовательность управленческих действий, т. е. задач управления, решение которых направлено на достижение конкретного результата, которым является цель. Таким образом, содержание процесса управления отражает логическую взаимосвязь решения задачи планирования, организации, учета, контроля, регулирования, анализа и стимулирования. Сочетание этих задач управления, решение которых направлено на одну конкретную цель, образует управленческий цикл (рис. 5.), или конкретный процесс управления.

    Все процессы управления организацией, представленные в виде взаимосвязи задач управления, можно разделить на две большие группы: постоянные и периодические.

    Постоянные процессы представляют собой функциональные области человеческой деятельности по достижению текущих целей. Например, процесс управления производством продукции. Такие процессы содержат определенные управленческие процедуры, порядок выполнения которых заранее спроектирован и описан в виде инструкции. Изменение содержания постоянных процессов происходит нечасто. Управленческие процедуры имеют стандартный характер и изменяются только при совершенствовании системы управления. Они описываются штатным составом задач управления, решение которых осуществляется по известному алгоритму. Для их решения используются известные методы.

    Периодические процессы - это активная форма управления, вызванная появлением незапланированных, непредвиденных ситуаций, требующая выработки оперативных (часто разовых) управленческих воздействий. Эти процессы, как правило, направлены на разрешение нештатных управленческих ситуаций. Для выполнения управленческих процедур используются выработанные менеджментом правила, но использование этих правил представляет собой искусство управления. В разные моменты времени объектом внимания руководителя, осуществляющего периодический процесс управления, могут быть различные аспекты управляемой системы.

    Как постоянные, так и периодические управленческие процессы имеют одну и ту же внутреннюю структуру, отличающуюся целями, предметом, средствами, содержанием выполняемых управленческих процедур и операций.

    В процессе управления можно выделить элементы и управленческие процедуры.

    Элементы процесса управления представляют собой управленческие категории, логическая взаимосвязь которых определяет следующие характеристики управленческой деятельности:

    а) для чего выполняется процесс управления;

    б) что явилось причиной возникновения процесса управления;

    в) на что направлен процесс управления;

    г) какой вид воздействия вырабатывается в процессе управления.

    Исходя из сущности управленческой деятельности, рассмотренной нами ранее, можно выделить следующие элементы процесса управления:

    · ситуация;

    · проблема;

    · решение.

    Логическая взаимосвязь этих элементов представлена на рис. 6.

    Цель определяет смысл выполнения процесса управления. Процессы реализуются для достижения цели. Процесс управления - это всегда целенаправленная деятельность участников. Конкретный результат человеческой деятельности - это цель. Следовательно, каждый процесс управления совершается для достижения какой-то определенной цели. Поэтому процесс управления предусматривает выяснение или постановку цели, ради которой он будет выполняться.


    Рис. 6. Процесс управления организацией

    Каждому из процессов управления присуща своя цель. Следовательно, цели относительно постоянные (неопределенный период времени) и периодичны. Неправильно поставленная цель делает процесс управления неэффективным, а да и вредным для успешной деятельности организации.

    Цели в процессе управления должны иметь операциональный характер и преобразовываться в конкретные задачи и рабочие задания. Для каждой управленческой ситуации они являются ориентиром для концентрации необходимых ресурсов.

    Ситуация представляет собой состояние управляемой подсистемы (для постоянных процессов) или отдельного объекта (для периодических процессов).

    Ситуация в процессе управления возникает в результате появления отклонений деятельности управляемого объекта или влияния на объект факторов внешней среды, в которой работает организация. Ситуация может оказывать на организации управляемый конкретный объект положительное влияние, повышая эффективное или отрицательное, снижая ее. Например, резкое повышение спроса на продукцию предприятия позволяет повысить цену, и, наоборот, резкое снижение потребительского спроса на эту же продукцию вынуждает организацию вырабатывать меры, имеющие нежелательные тенденции. Ситуация - это определенное возмущение, которое является причиной возникновения процессов управления. Сложность и сфера воздействия ситуации (воздействие на крупную подсистему или отдельный объект) являются чиной возникновения постоянных или периодических процессов управления.

    В менеджменте ситуация имеет одну очень важную особенность. Многочисленные ситуации, воздействующие на организацию взаимосвязаны. Одна ситуация влечет за собой множество других, прохождение катера вызывает волны на реке. Первый процесс управления, вырабатывающий реакцию на воздействие ситуации, вызывает явление других процессов управления, а те, в свою очередь, вызывают вые процессы, тем самым создавая постоянные управленческие цикль

    Ситуации в процессе управления создают проблемы, которые должны быть разрешены менеджерами.

    Проблема - это необходимость обоснования и выбора определенной позиции в разрешении возникшей ситуации.

    Проблема предполагает выяснение основных противоречий между условиями работы организации, вызванными появлением ситуации, и условиями, требующимися для достижения организацией своих целей. Выяснение характера управленческой ситуации позволяет определить возможные направления деятельности менеджера по устранению возникших отклонений от достижения поставленной цели.

    Направления деятельности связаны с перераспределением имеющихся ресурсов (материальных, людских, финансовых), т. е. определением необходимых ресурсов и их распределением.

    Выбирая возможные направления выхода из создавшейся ситуации, менеджер обязан помнить о взаимосвязанности управленческих ситуаций. Поэтому при разрешении проблемы менеджеру необходимо использовать интегральный системный подход. Простого указания на то, какие элементы или факторы, вызвавшие ситуацию, сильнее всего влияют на успех организации, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения той или иной цели организации.

    Для этого необходимо установить взаимосвязь между данными элементами и выработать комплексную реакцию на устранение нежелательных воздействий.

    Конкретно воздействие на ситуацию осуществляется через решение.

    Менеджер в процессе управления выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников.

    Решение - это заключительный и, пожалуй, самый ответственный элемент в процессе управления.

    Решение предусматривает выбор наиболее эффективного варианта воздействия на возникшую ситуацию (имеются в виду переменные факторы, вызвавшие ситуацию), выбор конкретных, средств и способов, разработку конкретных управленческих процедур осуществления процесса управления.

    Именно этот элемент приводит в действие человеческие, материальные и финансовые ресурсы. От того, какое будет принято решение, зависит эффективность выработанной управленческой реакции на воздействие, оказываемое возникшей ситуацией. Решение аккумулирует в себе удачные и неудачные стороны предыдущих элементов и обязано отфильтровать неэффективные направления деятельности управляемых объектов или действий менеджеров.

    Каждый элемент процесса управления реализуется с помощью взаимосвязанных управленческих процедур. Можно выделить следующие управленческие процедуры:

    · целеполагание;

    · информационное обеспечение;

    · аналитическая деятельность;

    · выбор вариантов действий;

    · реализация решений.

    Целеполагание как процедура призвана обеспечить постановку конкретной цели (если цель не поставлена) или уяснение сущности цели, связанной с протеканием процесса управления.

    Постановка цели осуществляется для постоянных процессов.

    В этом случае цели выступают в качестве стандарта, меры, которыми измеряется выполнение работы.

    В управлении организацией часто бывают случаи, когда процедура целеполагания протекает неосознанно, автоматически или элементарно.

    Такие случаи имеют место во многих периодических процессах. Однако кажущийся автоматизм не означает, что менеджер осуществляет процесс управления и уяснения содержания цели. В данных случаях имеет место подсознательное уяснение цели, на достижение которой менеджер направляет процесс управления. Цель менеджеру известна, а возникшая ситуация не настолько сложна, чтобы менеджери смог сразу определить характер ее влияния. Поэтому создается впечатление автоматизма в осуществлении процесса управления.

    Ни один процесс управления не может быть осуществлен без процедуры целеполагания. Управления без цели не существует, что вытекает из следствия 1 общего понятия управления.

    Процедура целеполагания позволяет сделать следующее:

    1. организовать и объяснить весь диапазон явлений, связанных с объектом, под системой или предприятием в целом;

    2. предсказать поведение объекта, подсистемы или предприятия;

    3. оценить разумность решений в момент, когда они еще не приняты;

    4. проанализировать собственную работу менеджерам всех уровней в процессе управления и в результате улучшить ее.

    Процедура целеполагания необходима и для уяснения сущности и содержания возникшей ситуации. Любая ситуация должна соизмеряться с целью, на достижение которой она может оказать влияние.

    Информационное обеспечение представляет собой управленческую процедуру относительно предмета процесса управления - информации, адекватно отражающей характеристику цели и влияние возникшей ситуации на ее достижение.

    Данная процедура включает операции по сбору необходимой информации, ее систематизации и обработке.

    Аналитическая деятельность в процессе управления характеризует совокупность операций, связанных с оценкой состояния управляемого объекта, подсистемы или предприятия (в зависимости от вида процесса), поиском путей улучшения, либо устранения нежелательных воздействий со стороны возникшей ситуации. Анализируется также сама ситуация, причины ее возникновения и возможные последствия ее воздействия. Для этого используется собранная и обработанная информация о конкретной цели и факторах, создавших управленческую ситуацию. Аналитическая деятельность «обслуживает» все элементы процесса управления, предоставляя возможные варианты протекания процесса управления.

    Выбор вариантов действий. Содержание этой управленческой процедуры зависит от сложности возникшей ситуации. Для выработки реакции на воздействие ситуации менеджеру необходимо определить наиболее адекватные варианты действий. Если проблема не представляет особой сложности, и была правильно оценена, то сделать выбор правильного решения сравнительно просто. Менеджер, обладая необходимой информацией, просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

    Но менеджеру приходится иметь дело не только с простыми ситуациями, но и с весьма сложными и взаимосвязанными ситуациями. В этом случае ему приходится принимать во внимание множество компромиссных вариантов, и если аналитическая процедура была выполнена недостаточно, то возможно, что ни одна альтернатива не может быть наилучшей. Бывают случаи, когда даже дополнительная аналитическая работа не дает удовлетворительных альтернатив.

    В этих случаях менеджер вынужден принимать к исполнению ту альтернативу, которая является приемлемой, но необязательно наилучшей. Таким образом, процедура выбора альтернатив является обязательной в процессе управления, но она необязательно приводит к выбору только наилучшего решения.

    Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс управления заканчивается, если он оказал влияние на объект управления как результат конкретной работы исполнителя. Поэтому процедура реализации решения требует от менеджера не только принятия приемлемого решения, но и обязательной организации его исполнения, т. е. он должен привлечь к данному процессу конкретных исполнителей. Если это не будет сделано, то такой процесс управления не имеет реального смысла, и на его осуществление (выполнение предыдущих процедур) не стоит тратить ресурсы.

    Обратная связь. П роцесс управления содержит, кроме перечисленных элементов, обратную связь. Роль обратной связи мы с вами уже рассматривали. Поэтому нам ясно, что сравнение полученного результата, от реализации выбранной альтернативы решения, с целью, ради достижения которой осуществлялся процесс управления, возможно только с помощью установления обратной связи. Методы установления обратной связи будут нами рассмотрены далее.

    Здесь важно понять, что обратная связь позволяет менеджеру оценить результаты осуществленного им процесса управления и, в случае необходимости, скорректировать результат, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

    Основу всех управленческих процедур составляет информация, передаваемая с помощью человеческой речи, документов или соответствующих технических средств. Поэтому информационное обеспечение необходимо при выполнении всех управленческих процедур. Предметом процесса управления является информация, которую менеджеры и исполнители используют для его осуществления.

    Любые организации, в том числе и производственные предприятия для достижения поставленных целей нуждаются в процессе управления. Организация управления предполагает сочетание в пространстве и во времени всех составляющих процесса управления. Организация управления предполагает создание организационной структуры и организацию функционирования производственной системы. Процесс управления можно представить в виде последовательности управленческих решений. Функциональный аспект управления производством предполагает выполнение ряда функций. К общим функциям управления относят планирование, организацию, мотивацию, координацию, контроль и регулирование. Каждая из этих функций, в свою очередь, может быть представлена совокупностью более частных функций. Функция планирования, например включает в себя анализ состояния объекта управления, прогнозирование тенденций его развития, определение целей управления, разработку плана достижения целей (распределение целей и ресурсов по исполнителям и срокам). Функция контроля включает такие функции, как учет и анализ. Реализация всех этих управленческих функций требует принятия решений. Так, при планировании принимаются плановые решения, при организации – организационные решения, при регулировании – оперативные регулирующие решения.

    Принятие решений – это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором одного из нескольких возможных вариантов решения и действием по установлению проблемной ситуации. Проблема – это ситуация, характеризующаяся таким различием между необходимым (желаемым) и существующим состоянием управляемой системы, которое препятствует ее развитию или нормальному функционированию. Управленческое решение – это продукт управленческого труда, это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей предприятия. Управленческие решения представляют собой основной инструмент управленческого воздействия в ответ на проблемные ситуации, возникающие в ходе управления предприятием.

    Управленческие решения – это способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта принятия решения на объект исполнения решения), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей.

    Процессы разработки, принятия и осуществления управленческих решений, оценки их фактической эффективности занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

    Принятие решений – это основное содержание всех функций менеджмента. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. С позиций системного анализа процесс управления является в сущности процессом решения проблем предприятия, возникающих по мере его функционирования и развития.

    Цикл управления всегда начинается с постановки целей, выявления и идентификации проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого для реакции на проблемную ситуацию решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата и оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя таким образом управленческий цикл.

    Смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения предприятием поставленных целей, содержание же управления заключается в выработке определенных управляющих воздействий, направленных на реализацию этих целей. Разработка, принятие и реализация решений является, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.

    Под управленческим решением понимается выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.

    В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

    Таким образом, понятие решения неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора.

    Решение как процесс предполагает регламентируемую последовательность действий по разработке, принятию и реализацию управляющего воздействия для достижения поставленной цели.

    Решение как акт выбора (в соответствии с принятыми критериями) средств и методов осуществления реакции на возникшую проблему из множества возможных альтернатив предполагает выпуск нормативного документа, регламентирующего деятельность системы управления, плана мероприятий, устных или письменных распоряжений о необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса.

    Решение как результат реализации конкретного выбранного варианта действий – это осуществление поставленной цели, отраженное в установленных показателях.

    Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления (руководителя и поддерживающего его аппарата), определяющий реализацию обоснованного выбора из возможных альтернатив цели, плана и способа деятельности коллектива по разрешению проблемной ситуации на основе знания объективных закономерностей функционирования объекта управления и анализа информации контроля за состоянием управляемой системы и воздействиями внешней среды.

    Управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющий директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей.

    Вопросы методологии принятия управленческих решений охватывают такие понятия, как типология решений, принципы, методы и технология разработки и реализации решений, критерии оценки альтернатив.

    В понятие организация разработки управленческого решения включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса разработки и реализации решений на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности и других директивных документов.

    Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что к этой работе привлекается персонал организации. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

    Организационное содержание решения проявляется в том, что должна быть четко определена система организации работ по разработке и реализации решений позволяет установить и закрепить права, обязанности и ответственность отдельных работников и служб организации по выполнению отдельных работ (операций), стадий и этапов разработки и реализации решений. Это осуществляется путем регламентирования и инструктирования работников, принимающих участие в разработке и реализации решения.

    Понятие «технология разработки управленческого решения» отражает специфику и этапность действий по разработке решения, выявленных на основе оптимизации условий его практической реализации с учетом профессионального уровня сотрудников, специфических условий и различных обстоятельств, определяющих выполнение решения.

    В понятие «методы разработки и реализации решений» входят способы, формы, приемы выполнения работы по подготовке и осуществлению управленческих решений (анализ данных, обработка и систематизация необходимой информации, определение вариантов действий, критериев выбора, способов принятия решения и порядка его исполнения и контроля за реализацией решения).

    Субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР) – может быть одно лицо или группа лиц. ЛПР должно обладать определенными знаниями и опытом принятия решений, а также должно обладать умением разумно рисковать и развитым чувством интуиции, должно ясно представлять свои предпочтения и полномочия. Обладая правом окончательного выбора, ЛПР может не согласиться ни с одним из вариантов, предложенных экспертами, консультантами, советниками. При отказе от решения ЛПР должен уметь сформулировать новые цели, определить ресурсы для решения и оценить степень достижения новых целей.

    Понятие «объект принятия управленческого решения» включает в себя все аспекты деятельности предприятия, в частности, такие как организация производства, обеспечение внедрения нововведений, хозяйственного и финансового развития, проведение маркетинговых исследований на рынке, организация управленческой деятельности, организация оплаты труда, социальное развитие персонала и проведение кадровой политики и т.д.

    Управленческие решения являются движущей силой при осуществлении всех функций управления предприятием. Так, к функциям производственных подразделений относятся:

    маркетинговые исследования;

    проектирование;

    подготовка производства;

    управление материально-техническими ресурсами;

    производство продукции;

    реализация продукции;

    управление качеством продукции;

    управление кадрами;

    управление финансами.

    К основным функциям процесса управления относятся:

    планирование;

    организация;

    мотивация;

    координация;

    контроль;

    регулирование.

    К функциям ЛПР по этапам разработки к реализации управленческих решений относятся:

    анализ информации;

    диагностика ситуации;

    выработка вариантов решений и критериев выбора;

    выбор альтернативы;

    организация выполнения решения;

    контроль результатов.

    Взаимосвязь этих функций схематически можно показать следующим образом (рисунок)

    Управленческие решения должны реализовать следующие функции: направляющую, координирующую, мотивирующую.

    Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, мотивации, координации, контроля, регулирования, которые реализуются посредством решений.

    Координирующая функция решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

    Функции ЛПР

    Взаимосвязь функций

    Мотивирующая функция реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

    Для эффективной подготовки и реализации управленческих решений необходимо обеспечить поддержку управленческих решений, т.е. оказать помощь лицам, принимающим и подготавливающим решения в области методологии, организации, кадров, информации и экономики.

    Научная и методологическая поддержка заключается в разработке гипотез, идей, теоретических положений, принципов, требующих экспериментальной проверки на моделях и последующей реализации в управленческих решениях при формировании целей, задач и содержания управляющего воздействия.

    Организационная поддержка предусматривает необходимость разработки инструктивных материалов по порядку разработки, реализации и контроля управленческих решений, по срокам, процедурам, участникам, распределению ответственности между ними и т.д.

    Методическая поддержка, т.е. разработка комплекса методических материалов по всем аспектам управленческого решения в рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результатов решений.

    Кадровая и социальная поддержка предусматривает специальную подготовку кадров участия в разработке и реализации решения и привлечения специалистов других профилей для обеспечения комплектности проработки, а также проведение индивидуальных и разъяснительных совещаний с участниками и реализации решения.

    Информационно-теоретическая поддержка обеспечивает необходимую информацию и позволяет автоматизировать информационные процедуры, а также процесс подготовки, реализации и контроля управленческого решения.

    Экономическая поддержка определяет условия финансирования и необходимые ресурсы и вопросы разработки стимулирования участников выработки и реализации решения.

    Правовая поддержка обеспечивает соответствие решения как организационно-правового акта полномочиям ЛПР, установленному порядку принятия и оформления, проверку юридических последствий реализации решения. Решение должно определять последовательность и порядок действий по решению проблемы; календарные сроки (промежуточные и конечные); ответственных исполнителей с указанием подразделений, должностных лиц и фамилий; вопросы координации и взаимодействия между соисполнителями; порядок отчетности.

    В методологии (разработки и реализации) управленческих решений используются такие понятия как цель, альтернативы, критерии, модели, субъект решения (ЛПР), объект решения, функции решения, поддержка решения.

    Цель означает желаемый конечный результат деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность Целью организации процесса принятия решения является повышение его эффективности при экономии живого и прошлого труда, которая, в частности, сводится к рациональному использованию информации.

    Альтернативы возможные способы решения задачи или проблемы для достижения поставленной цели. Для выбора варианта решения (альтернативы) на основе сформулированной цели необходимо определить множество критериев и разработать шкалы оценок по ним.

    Критерий – это правило, в соответствии с которым альтернативы располагаются в порядке их важности или предпочтительности. С помощью критериев определяется степень достижения цели. Во многих случаях решение приходится принимать в условиях многокритериальности.

    В таких случаях производится ранжирование критериев по степени важности и используются предпочтения лица, принимающего решения.

    Модель представляет собой условный образ объекта, процесса или явления, используемый в качестве заменителя оригинала и отображающий его существенные стороны. Модель дает возможность многократно проводить опыты для изучения возможных результатов реализации различных вариантов решений. Модель разрабатывается для улучшения понимания объективно существующей реальности и для выработки рационального плана действий.

    Отсутствие достоверной информации не позволяет в должной мере обосновывать варианты решений, дефицит времени мешает тщательной объективной оценке возможных последствий выбора того или иного варианта решения, тогда решения принимаются в условиях неопределенности. По степени неопределенности ситуации можно разделить на определенные (детерминированные), вероятностно определенные (рисковые) и неопределенные.

    Субъективная информация ЛПР основана на его опыте, интуиции, проводимой политике. Характеристики человеческой системы переработки информации накладывают определенные ограничения на все поведение человека, даже если это опытный, рационально мыслящий руководитель. Это приводит к тому, что сами ЛПР без дополнительной аналитической поддержки используют упрощенные, а иногда и противоречивые решающие правила. Для выполнения этой дополнительной аналитической проработки решения необходим специалист по принятию решений, который должен помочь ЛПР последовательно и непротиворечиво сформулировать политику, систему предпочтений ЛПР и структуру проблемы. Конструируя процедуры выявления предпочтений и принятия решений, специалист по принятию решений помогает ЛПР делать обоснованный выбор, определять необходимые компромиссы, сознательно и последовательно проводить свою политику и оценивать ее возможные последствия.

    Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. (Например, производственный коллектив). Набор решений в социальной системе характеризуется разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.

    В зависимости от условий реализации решений в социальной системе руководитель может добиться со стороны подчиненных как сотрудничества (поддержки) , так и противостояния. Профессионализм специалиста, разрабатывающего или реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для выполнения решения. Работник, в функциональные обязанности входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руководителем. Решения, принимаемые руководителем в социальной системе, называются управленческими решениями.

    Прежде чем начнется сам производственный процесс, у руководителя создается его модель (цели, формы конкретной деятельности, имеющиеся ресурсы и возможности, вероятные трудности и пути их преодоления). Все это формируется в виде управленческого решения, которое направляет, организует и стимулирует трудовую деятельность коллектива.

    Тема 2.УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ КАЧЕСТВА

    Актуальность вопроса об этапах процесса руководства связана с тем, что он красной нитью проходит через всю деятельность организации. Эффективность можно сравнить с часами. Отлаженный и четкий механизм приведет к планируемому результату. Вместе с тем хорошей системе менеджмента свойственна гибкость - способность приспосабливаться к новым условиям.

    Сущность управления

    Под управлением подразумевается руководство объектом или субъектом (человеком). Менеджмент как процесс является совокупностью различных видов деятельности, координации, поддержания порядка, необходимых для успешной работы предприятия, достижения целей и развития.

    Процесс управления включает в себя решение тактической и стратегической задачи:

    • задача, связанная с тактикой, требует поддержания гармонии, целостности и результативности элементов управляемого объекта;
    • стратегия подразумевает развитие, усовершенствование и позитивное изменение состояния.

    Характеристика процессов управления

    Процесс управления является непрерывным и цикличным. Он состоит из управленческого труда, предмета, средств и конечного продукта. Управление любым объектом связано с периодической повторяемостью отдельных этапов работы. Это могут быть фазы сбора и анализа данных, выработки организации его выполнения.

    Технология процесса управления совершенствуется вместе с развитием организации. Если руководитель запаздывает, принимая решения, то управленческий процесс становится хаотичным, инерционным.

    Замкнутая последовательность управленческих действий, повторяющихся для достижения целей, называется циклом менеджмента. Началом цикла становится выявление проблемы, итогом - достижение рабочего результата. Периодичность управленческих процессов помогает найти общие для организаций разного профиля закономерности и принципы.

    Принципы менеджмента

    Основы процессов управления выражены через фундаментальные принципы. Они объективны и согласованы с законами менеджмента. Список общих принципов менеджмента, который можно найти в учебниках, не маленький. Среди них выделяют:

    • целенаправленность;
    • обратную связь;
    • преобразование информации;
    • оптимальность;
    • перспективность.

    Формирование и деятельность системы менеджмента опирается на несколько других принципов.

    Разделение труда

    Функции менеджмента отделяются друг от друга и становятся основой для структуры управления. Появляются отделы, бригады, выполняющие разные, но единые виды работ.

    Объединение функций

    Сочетание операций в управленческих функциях. Взаимосвязь функций управляющих органов с внутренней структурой.

    Центризм и независимость

    Процесс управления и организационная структура остаются централизованными и независимыми от внешней среды.

    Подчинение в системе управления

    Информационный поток по ступеням связывает высшее, среднее и низовое управленческое звено.

    Осуществление принципов способствует эффективному объединению управленческих функций, укреплению связей на всех уровнях управленческих органов.

    Управленческие функции

    Профессиональную деятельность менеджеров поэтапно отражают управленческие функции.

    Группировка функций

    Процесс управления включает в себя виды деятельности

    Общие (универсальные) функции

    Планирование, осуществление прогнозов, координация, организация, контроль, учетная функция и другие. Способствуют развитию, совершенствованию и взаимосвязи управленческих процессов.

    Специальные функции

    Администрирование, управление персоналом, мотивация. Как инструменты для общих функций, они помогают организовать продуктивную деятельность.

    Вспомогательные функции

    Обслуживание управленческих процессов для успешного функционирования всех

    По характеру деятельности выделяют функции, применяемые в различных сферах, связанные с производством, хозяйственной частью, экономикой, технологией.

    Анри Файоль поделил функции управления промышленной организацией на 6 групп: административная, коммерческая, производственная, бухгалтерская, страховая и учетная деятельность.

    Этапы процесса управления

    Каждое управленческое действие и решение сопровождается единством информации, целей, социума и других аспектов. Сущность менеджмента отражает который может быть представлен как совокупность этапов.

    Процесс управления включает этапы, которые непрерывно чередуются.

    Кроме вышеперечисленных этапов, к процессу управления относят действия по реализации управленческого решения.

    7 этапов процесса управления персоналом

    Управленческие задачи в сфере человеческих ресурсов разнообразны. Процесс управления персоналом состоит из семи этапов.

    • Планирование кадрового обеспечения всех функций предприятия.
    • Привлечение персонала, формирование кадрового резерва, отбор и наем.
    • Трудовая мотивация. Создание материальной (заработная плата, премии) и нематериальной системы мотивации для формирования стабильного коллектива.
    • Система адаптации и профориентации сотрудников. В результате каждый должен быстро войти в работу, знать корпоративные цели, понимать суть и требования к своей деятельности.
    • Оценка сотрудников и труда. Оценка знаний, умений, навыков для эффективной работы. Система оценки труда каждого и информирование коллектива в целом.
    • Перемещение, планирование карьеры, ротация кадров.
    • Подготовка кадров на смену руководителям. Повышение квалификации управленческих работников.

    Эффективный процесс управления персоналом невозможен без развития и повышения профессионального потенциала трудящихся. Этот фактор становится решающим в производстве и производительности труда.

    Управление проектами

    Процессы управления проектами представляют собой совокупность функций и определенных видов деятельности.

    Весь проект и каждого исполнителя можно оценить, используя ряд показателей. Это объем, период и качество проведенных работ в соответствии со сроками, объем вложенных ресурсов (материальных, финансовых), кадровый состав проектной группы, предполагаемый уровень риска.

    Процессы управления проектами связаны с решением следующих задач:

    • формулирование целей проекта;
    • поиск и выбор вариантов решений по выполнению проекта;
    • создание структуры (команда исполнителей, ресурсы, сроки и бюджет);
    • связь с внешней средой;
    • руководство командой исполнителей и координация хода работ.

    Управление информацией

    Информация представляет собой совокупность знаний, сведений о каком-либо событии, факте, явлении или процессе. В управлении производством информация становится необходимым средством связи, коммуникации между сотрудниками.

    Большое значение информации в системе управления связано с ее универсальностью. Она является не только предметом и продуктом управленческого труда, но и совокупностью данных о состоянии системы управления, внутренней и внешней среды.

    Процессы управления информацией представляют собой этапы сбора, передачи, преобразования, обработки и применения информации. В качестве отдельных процессов выделяют хранение и уничтожение информационной базы.

    Управление рисками

    Управление рисками на любой фирме является не разовым мероприятием, а постоянной необходимостью. Риск-менеджмент стал этапом управления бизнесом, без которого невозможно получение прибыли, достижение целей. включает в себя пять этапов направленных действий.

    В практической деятельности данные процессы не всегда выполняются в данной очередности или могут осуществляться одновременно.

    Общая картина должна быть дополнена обратной связью для каждого из этапов, означающей возвращение при необходимости на пройденный этап. Итоговый этап связан с выводами и конечной оценкой. Итоги необходимо использовать при работе над оценкой и минимизацией рисков в будущем.

    Управление технологией производства

    Зависят от организационной структуры, которая представлена на современных предприятиях в трех вариантах.

    • Централизованный способ управления предполагает сосредоточение функций в отделах. На производстве фактически присутствует только линейное руководство. Поэтому централизация применима только на небольшом производстве.
    • Децентрализация - структура процесса управления связана с передачей цехам всех функций. Цеха становятся частично независимыми подразделениями.
    • Сочетание централизации и децентрализованной системы используют большинство производственных предприятий. Оперативные вопросы решаются в цехах или бюро, а методика управления и контроль качества остаются за управленческими отделами. Цеха имеют собственные управленческие аппараты и ведут весь технологический процесс.

    Управление финансами

    Система управления финансами должна присутствовать даже на небольшой фирме и состоять не только из бухгалтерии. Процесс управления включает в себя пять направлений финансовой работы.

    Контроль бизнес-процессов

    Помогает выявлять возможные потери денежных средств

    Создание финансового отдела

    И выделение финотделов - это четкое распределение ответственности, эффективный контроль денежных потоков.

    Контроль перемещения денег и товаров

    Осуществляется с помощью финансового плана денежных потоков.

    Внедрение управленческого учета

    Внедряется после разработки показателей для оценки состояния финансов, эффективности отделов.

    Бюджетное управление

    Процесс управления включает в себя на основе аналитической информации финотделов.

    Анализ процесса управления

    Главной целью управленческого анализа является обеспечение руководства информацией для принятия обоснованных решений. К нему относят три направления анализа:

    Совершенствование системы управления

    Процесс совершенствования управленческой системы проводится на основе анализа данных управленческого, бухгалтерского учета. Для оценки ее эффективности необходимо рассчитать ряд коэффициентов: управляемость, уровень автоматизации труда, экономичность труда, экономическую эффективность управления, результативность управления, производительность труда.

    Совершенствование управленческой системы - это неизбежный процесс для успешной организации. На этом этапе процесс управления включает в себя, например:

    1) аудит управленческой системы;

    2) проверку соблюдения законодательства, международных стандартов, рекомендаций Банка РФ;

    3) разработку мер по совершенствованию управленческой системы и актуализацию внутренней документации;

    4) сотрудничество совета директоров с акционерами и формирование предложений.

    Современное состояние общества и экономики способствует переосмыслению менеджмента и профессионализма управляющего. Для руководителя становится актуальной активная работа на развитие персонала, главного ресурса предприятия. Успешный управленец умеет смотреть в будущее, проявлять гибкость в принятии решений при полной непредсказуемости внешней среды.

    Поделиться