Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Калининградский государственный технический университет
Кафедра управления производством
Курсовая работа
Логистическая оптимизация деятельности предприятия на примере ООО "Совлит"
Работу выполнила
студентка группы 06-МО
Байоринайте Р.В.
Руководитель
к.э.н., доцент Паршина Л. П.
Калининград, 2010
Введение
1. Технико-экономическая характеристика ООО «Совлит»»
1.1 Общие сведения (историческая справка)
1.2 Динамика основных показателей деятельности предприятия
2. «Разработка логистической системы на базе ООО «Совлит»
2.2 Характеристика материальных, финансовых и информационных потоков
3. «Логистическая оптимизация деятельности ООО «Совлит»
3.2 Логистика запасов
3.3 Распределительная логистика
3.4 Транспортная логистика
Заключение
Список литературы
В период становления рыночных отношений в России появилось и стало активно развиваться новое научно-практическое направление - логистика. Интерес к ней обусловлен потребностями развития экономики и бизнеса, возросшими объёмами грузовых перевозок. Первоначально усилия фирм были направлены в основном на снижение производственной себестоимости продукции. В настоящее время, когда предложение повсеместно стало превышать спрос, предприниматели начали признавать также важность обеспечения сбыта за счет снижения транспортных и складских издержек. Новые принципы организации и управления, основанные на концептуальных подходах и методе мышления, объединяемых общим понятием "логистика", все в большей степени и с успехом применяются на практике наиболее эффективно функционирующими предприятиями, транспортными компаниями, фирмами и объединениями.
В настоящее время насчитывается множество видов логистики. Вот некоторые из них:
Транспортная логистика (и автотранспортная логистика в частности)
Складская логистика (логистика складирования)
Коммерческая логистика
Информационная логистика
Маркетинговая логистика
Закупочная логистика
Производственная логистика
Промышленная логистика
Логистика распределения (распределительная или сбытовая логистика).
Повышенный интерес к этой науке как в мировой, так и в российской экономике обусловлен рядом факторов: быстрым ростом затрат на транспортировку, фундаментальными изменениями в философии запасов, созданием продуктовых каналов, бурным развитием компьютерных технологий, переходом от концепции рынка продавца к концепции рынка покупателя.
Иностранный опыт показывает, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. С позиции бизнеса под логистикой понимают эффективное управление материальными и сопутствующими (информационными, финансовыми, сервисными) потоками для достижения корпоративных целей с оптимальными затратами всех ресурсов. Внедрение методов логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и конечно же сбыте, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость производства и затраты в дистрибуции, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса.
Целью курсовой работы является анализ управления на предприятии с помощью современных логистических методов, логистическая оптимизация деятельности предприятия, вследствие чего разработка мероприятий по усовершенствованию работы компании.Актуальность данной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка - необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.Предмет исследования - организация управления на предприятии.Объект исследования – ООО «Совлит». Основным видом деятельности рассматриваемого предприятия является производство безалкогольных газированных напитков, сокосодержащих напитков, питьевой воды и минеральной газированной воды.
1. «Технико-экономическая характеристика ООО «Совлит»
1.1Общие сведения (историческая справка)
Общество с ограниченной ответственностью «Совлит» образовано в июне 1997г. Генеральный директор предприятия – Сапожников Андрей Вячеславович. Компания имеет отличную деловую репутацию и обширный список клиентов и осуществленных проектов. Успешному развитию сотрудничества ООО «Совлит» с постоянными клиентами способствуют гибкая ценовая политика и индивидуальный подход к каждому партнеру. Основными критериями при выборе поставляемой компанией продукции являются ее надежность. Такой подход в сочетании с высокой квалификацией специалистов позволяют решать задачи любой категории сложности. ООО «Совлит» использует профессиональный опыт, накопленный ведущими специалистами, а также опирается на проверенные и перспективные технологии.
Деятельность предприятия характеризуется не только постоянно растущими объемами реализации, увеличением рентабельности и чистой прибыли, пополнением и модернизацией основных фондов, но и грамотной целенаправленной кадровой политикой, ориентированной на подбор квалифицированного персонала. Практически все сотрудники административно-управленческого аппарата и более половины производственного персонала ООО «Совлит» работают с момента его создания, имеют соответствующие занимаемым должностям квалификации и практический опыт работы в сфере высоких технологий
Основной вид деятельности - производство и реализация безалкогольных газированных напитков, сокосодержащих напитков, питьевой воды и минеральной газированной воды. Производственное оборудование размещено на собственных площадях. Имеются оборудованные склады для исходных материалов и для запаса готовой продукции.
Местонахождение ООО «Совлит»: 238750, г.Советск, ул.Некрасова, д.4. ООО «Совлит» использует профессиональный опыт, накопленный ведущими специалистами, а также опирается на проверенные и перспективные технологии, разрабатывает новые нестандартные решения.
ООО «Совлит» – динамично развивающаяся компания, нацеленная на увеличение объемов реализации товаров, работ и услуг.
Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную, финансовую и иную деятельность на основании договоров или других форм обязательств, и свободно в выборе их предмета, порядка хозяйственных взаимоотношений и определения ответственности договаривающихся сторон по взятым обязательствам.
Предприятие действует, исходя из принципа полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости, осуществляет самостоятельный учет результатов работы, ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет, контроль в порядке, установленном законодательством РФ.
Деятельность предприятия характеризуется грамотной целенаправленной кадровой политикой, ориентированной на подбор квалифицированного персонала. Практически все сотрудники административно-управленческого аппарата и более половины производственного персонала ООО «Совлит» работают с момента его создания, имеют соответствующие занимаемым должностям квалификации и практический опыт работы.
Таблица 1. - Основные экономические показатели ООО “Совлит” в 2008-2009 гг.
Показатели |
тыс.руб |
тыс.руб |
Абс. откл.тыс.руб | Относит. откл.,% |
| 1.Выручка, т.р. | 18710 | 19566 | +856 | 104,6 |
| 2.Прибыль от реализации товаров, т.р. | 6885 | 7885 | +1000 | 114,5 |
| 3.Среднегодовая стоимость имущества, т.р. | 283 | 226 | -57 | 79,9 |
| 4.Фондоотдача, т.р./т.р. | 24,40 | 48,58 | +24,18 | 199,1 |
| 5.Рентабельность реализации, % | 61,6 | 71,8 | 10,2 | 116,6 |
| 6.Объем реализуемых товаров, т.р. | 11174 | 10980 | -194 | 98,3 |
Таким образом, из данной таблицы можно сделать вывод, что состояние фирмы улучшилось и об этом говорит динамика следующих показателей:
· выручка увеличилась на 856 тыс. руб.;
· фондоотдача увеличилась на 199%;
· значительно возросла рентабельность реализации на 16,6%;
1.3 Характеристика организационной структуры ООО «Совлит»
На предприятии существует линейно-функциональная структура управления, когда руководство фирмой осуществляется не только из центра, но и непосредственно на рабочих местах: в каждом хозяйственном подразделении предприятия действует тщательно подобранный персонал, координирующий работу конкретного субъекта в соответствии с генеральной стратегией фирмы.
Общее руководство деятельностью фирмы осуществляет генеральный директор. В его непосредственном подчинении находятся главный технолог, коммерческий директор, главный бухгалтер, главный экономист, заместитель директора по общим вопросам. Организационная структура управления ООО «Совлит» представлена в схеме на рис. 1.
Рис.1. Организационная структура управления ООО «Совлит».
Основной производственный процесс осуществляется под руководством главного технолога, в подчинении которого находятся специалисты, непосредственно осуществляющие производство товарной продукции на двух производственных участках – участок по производству безалкогольных газированных напитков, сокосодержащих напитков и минеральной газированной воды, участок по производству питьевой воды. Главный технолог обеспечивает контроль за работой, также осуществляет контроль за качеством готовой продукции, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов.
Реализацией продукции фирмы руководит коммерческий директор, в подчинении у которого находятся отдел реализации и отдел рекламы. В обязанности сотрудников отдела реализации входит заключение договоров на поставку продукции, формирование портфеля заказов на определенные виды продукции для конкретных заказчиков, контроль за осуществлением поставок и оплатой поставленной потребителям продукции. Обязанности сотрудников отдела рекламы состоят в проведении маркетинговых исследований, разработки форм, методов и средств стимулирования сбыта, разработки и осуществление рекламной компании.
Под руководством главного бухгалтера предприятия осуществляется учетный процесс. Главный бухгалтер несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия.
Бухгалтерия осуществляет ведение всего синтетического и аналитического учета на основе первичных и сводных документов, поступающих из отдельных подразделений организации, осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В самих подразделениях осуществляют лишь первичную регистрацию хозяйственных операций.
Под руководством главного экономиста предприятия осуществляется плановая, аналитическая и финансовая деятельность фирмы. Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета. Ему подчиняется планово-экономический отдел.
Планово-экономический отдел под руководством главного экономиста разрабатывает экономическую политику предприятия, рассчитывает рентабельность продаж и определяет стоимость ремонтных работ, разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы.
В обязанности заместителя директора по общим вопросам входит обеспечение предприятия квалифицированными работниками, организация снабжения производства материалами, оборудованием, обеспечение общего функционирования предприятия.
Линейно-функциональная структура лучше всего отвечает потребностям производства небольшого ассортимента продуктов, при условии их тесной технологической взаимозависимости. Именно такое производство осуществляется в ООО «Совлит». Поэтому наличие эффективной организационной структуры положительно сказывается на деятельности предприятия.
1.4 Оценка целесообразности реорганизации организационной структуры и возможности выделения единой логистической службы
В современных условиях в ряде крупных промышленных организаций произошел процесс дезинтеграции, результатом которого явилась раздробленность функций управления единым технологическим процессом. Деятельность многочисленных участников снабжения не координируется единым органом управления, и ответственности за конечные результаты совместной работы каждое из этих подразделений не несет. В связи с этим сложившиеся условия организации материально-технического снабжения тесно связаны с усилением интеграционных процессов в цепи поставок, которые обусловливают изменение функций управления экономическими потоками на основе формирования логистического центра.
Создание логистического центра в ООО «Совлит» осуществляется путем формирования организационно - функциональной структуры на основе делегирования части функций планирования, организации и контроля информационно – логистическому отделу логистического центра, осуществляющего формирование и координацию цепей поставок строительных материалов путем информационного обмена между всеми участниками процесса снабжения и сосредоточения регулирующих функций в рамках единого логистического подразделения.
Основу внутреннего организационно-функционального взаимодействия между подразделениями логистического центра составляет обеспечение информационного обмена между линейными, производственными службами, аппаратом управления и информационно - логистическим отделом, что позволяет осуществлять координацию и контроль за движением материальных и иных потоков в процессе снабжения (рис. 2).
Рис. 2. Внутреннее организационно – функциональное взаимодействие участников логистического центра.
Внешний логистический контурпо организации взаимодействия между информационно – логистическим отделом и другими участниками цепей поставок представлен на рис. 3. Информационное взаимодействие между логистическим отделом и производственными подразделениями логистического центра, аппаратом управления, а также другими участниками цепей поставок носит двусторонний характер, определяющий наличие обратной связи, позволяющей осуществлять информационно – логистическим подразделением контроль и координацию каждой логистической операции.
Рис. 3. Механизм внешнего информационного взаимодействия логистического центра и участников цепи поставок.
Следовательно, из всего вышесказанного можно представить новую организационную структуру ООО «Совлит»
Рис. 4. Организационная структура ООО «Совлит» после введения логистической службы
Из организационной структуры были ликвидированы такие участки как отдел реализации и отдел снабжения. Теперь они реорганизованы в единый отдел - логистическую службу.
1.5 Состав основных функций логистической службы
Как уже было сказано, в логистическую службу теперь входят такие отделы как отдел снабжения и отдел реализации товарной продукции.
Реализацией продукции фирмы руководит коммерческий директор, в подчинении у которого находятся логистическая служба (отдел реализации и отдел снабжения) и отдел рекламы. В обязанности отдела реализации продукции входит:
1. Осуществление рациональной организации реализации продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. 2. Обеспечение отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков реализации. 3. Организация подготовки и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. 4. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами. 5. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку. 6. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах. 7. Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции. 8. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, реализации и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций. 9. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции. 10. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции. 11. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. 12. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям и нарушении ими условий договоров. 13. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации. 14. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.
Основные функции (обязанности) подотдела снабжения, входящего в отдел логистики:
1. Разрабатывает политику предприятия по вопросам материально-технического обеспечения. 2. Руководит разработкой проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы. 3. Принимает участие в расчетах нормативов производственных запасов на основе определения потребностей в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях и т.д.). 4. Руководит разработкой и внедрением программ по непрерывному обеспечению предприятия материально-техническими ресурсами, необходимыми для производства. 5. Осуществляет поиск поставщиков, ориентируясь на качество предлагаемых материально-технических ресурсов, цену, сроки поставок, благоприятные условия поставок. 6. Развивает отношения с поставщиками, анализирует их производственные и финансовые возможности, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов. 7. Подготавливает и корректирует преддоговорную документацию. 8. Проводит переговоры с поставщиками с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок. 9. Заключает договоры с поставщиками. 10. Организует изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых продавцов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли, а также закупки материально-технических ресурсов, реализуемых в порядке свободной продажи. 11. Обеспечивает доставку материальных ресурсов от поставщиков и продавцов в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками. 12. Организует обработку поставок материально-технических ресурсов (приемку по количеству и комплектности, идентификацию качества, составление необходимой приемочной документации, внутреннее перемещение в места хранения или производственные подразделения предприятия). 13. Подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с поставщиками изменения условий заключенных договоров. 14. Периодически оценивает условия действующих договоров на предмет качества исполнения обязательств поставщиками для принятия решений о поиске новых поставщиков, изменению схем работы с поставщиками. 15. Организует контроль за состоянием запасов материально-технических ресурсов, оперативным регулированием производственных запасов на предприятии, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях предприятия по прямому назначению. 16. Руководит разработкой и внедрением мероприятий по: - повышению эффективности использования материально-технических ресурсов; - снижению затрат, связанных с транспортировкой и хранением материально-технических ресурсов; - совершенствованию системы контроля за расходованием материально-технических ресурсов; - выявлению и реализации излишков материально-технических ресурсов. 17. Разрабатывает предложения по замене дорогостоящих материально-технических ресурсов более доступными по цене и возможностям приобретения, но в то же время точно отвечающими требованиям по качеству. 18. Координирует работы по разработке и поддержанию баз данных по закупкам, содержащим оперативную информацию, необходимую для определения потребностей в материально-технических ресурсах, источниках их закупок, расходов на закупки, пр. 19. Организует составление: - заявок на материально-технические ресурсы (сводных годовых, годовых, квартальных, месячных); - актов, заключений о качестве поступающих материально-технических ресурсов.
2.1 Разработка логистической системы
Схема логистической системы
Логистическая система ООО «Совлит» является эшелонированной (многоуровневой). Это система, при которой материальный поток доводится до потребителя с участием как минимум одного посредника.
ООО «Совлит» производит свой товар, затем происходит процесс сбыта продукции постоянным клиентам (они-то и являются посредниками в данной логистической системе), далее фирмы-посредники доводят товар ООО «Совлит» до конечного потребителя
Рис. 5. Схема логистической системы
Схема логистической сети
Логистическая сеть ООО «Совлит» состоит из множества звеньев:
1. Поставщики.
2. Производство.
3. Склад готовой продукции (распределительный центр).
4. Фирмы-посредники: “Klaipeda”, “ФАРТ”, “Вестер”, “Виктория”, “Седьмой континент” и другие. Они так же имеют свой транспорт, который доставляет продукцию ООО «Совлит» до конечного потребителя.
Схема логистической сети представлена на рис.6.
Рис. 6. Схема логистической сети
Схема логистической цепи представлена на рисунке 6а.
Рис. 6а Схема логистической цепи
Свойства логистической системы
Любой логистической системе характерны определенные общие особенности, которые необходимо учитывать.
Очень важно контролировать целостность (членимость) логистической системы. Все подразделения «Совлит» представлены как совокупность элементов, взаимодействующих друг с другом. Элементы существуют лишь в системе, дополняя друг друга. Они выполняют различные функции, но преследуют единую цель, продвигая товар к потребителю. Вне системы – это лишь объекты, обладающие потенциальной способностью образования системы.
Только скоординированная деятельность и четко распределенные обязанности помогут достичь ожидаемого результата.
Между элементами логистической системы имеются существенные связи, которые обуславливают интегративные качества системы. Внутрипроизводственные отношения компании должны быть более мощны, чем связи подразделений с внешней средой.
Связи всех подразделений определенным образом упорядочены, вся деятельность организованна. Существует четкая иерархичность, все внутрипроизводственные отношения формируются из подчиненности элементов более низкого уровня более – высокому (это можно заметить исходя из организационной структуры предприятия).
И, наконец, вся система обладает интегративными качествами, не свойственными ни одному из подразделений в отдельности - эмерджентность. Благодаря этому свойству системы, компания может поставить нужный товар в нужное время, в нужное место, необходимого качества, с минимальными затратами, а также адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды (изменение спроса и предложения).
Интегративные качества логистической системы «Совлит» позволяют ей закупать материалы, пропускать их через свои производственные мощности и выдавать во внешнюю среду, достигая при этом заранее намеченных целей.
Главной целью логистики является обеспечение конкурентоспособных позиций организации бизнеса на рынке. Это логистика добивается посредством управления потоковыми процессами на основе правил: Доставка с минимальными издержками необходимой конкретному покупателю продукции соответствующего качества и соответствующего количества в нужное время и в нужное место (7 правил логистики).
Объединение логистических операций в логистические функции, прежде всего, зависит от вида логистической системы, т.е. набора функциональных подсистем в конкретной логистической системе.
ООО «Совлит»
Рис.8. Внутренние материальные потоки
Материальный поток, протекающий во внешней для компании среде, то есть материальный поток от поставщика на предприятие и от предприятия к потребителю – это внешний материальны поток.
Входной материальный поток поступает в логистическую систему из внешней среды, от поставщика. Выходной материальный поток поступает из логистической системы во внешнюю среду, к потребителю.
При сохранении на предприятие запасов на одном уровне входной материальный поток будет равен выходному.
По натурально – вещественному составу и количественному признаку, материальный поток на предприятии «Совлит» представлен средними, а порой и крупными оптовыми поставками, многоассортиментной группы товаров.
По консистенции встречаются все, материальные потоки представлены в тарно – штучном виде.
Материальный поток, находящийся без движения становится запасом. То есть такой материальный поток не является непрерывным во времени, дискретный материальный поток.
Все действия, прикладываемые к материальным потокам, называются логистической операцией или функцией, логистической активностью.
Что касается информационных и финансовых потоков, то элементарная логистическая активность представлена сбором, хранением и передачей информации о материальном потоке, расчеты с поставщиком и копателями т.д.
Центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий.
Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.
Таким образом, материальный поток «вытягивается» каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного подразделения в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, чем смогла бы это сделать центральная система управления.
2.3 Характеристика логистических операций (активностей)
Все действия, прикладываемые к материальным потокам называются логистической операцией или функцией (логистической активностью).
К элементарной логистической активности относятся такие действия как погрузка и разгрузка товара на промежуточном складе, перегрузка с одного вида транспорта на другой при необходимости, сортировка, маркировка товара непосредственно на предприятие и т.д.
Разгрузка и приемка (снабжение сырьем и материалами)
При осуществлении этих операций ООО «Совлит» ориентируется на условия поставки заключенного договора. Соответственно подготавливаются места разгрузки под указанное транспортное средство (трейлер, фура) и необходимое погрузочно-разгрузочное оборудование. Разгрузка осуществляется на разгрузочных автомобильных рампах и контейнерных площадках. Специальное оснащение мест разгрузки на территории ООО «Совлит» и правильный выбор погрузочно-разгрузочного оборудования позволяют эффективно проводить разгрузку (в кратчайшие сроки и с минимальными потерями груза).
Проводимые на данном этапе операции включают:
· разгрузку транспортных средств,
· контроль документального и физического соответствия заказов поставки,
· документальное оформление прибывшего груза через информационную систему,
· формирование складской грузовой единицы.
Защитная упаковка
Перемещение продукта от производителя к потребителю является неминуемой предпосылкой реализации его потребительной стоимости. При этом важно обеспечить полную сохранность количества, качества и товарного вида продукции на всем пути ее следования.
В процессах дистрибьюции готовой продукции производителей важная роль принадлежит защитной упаковке. С целью защиты продукции от механических, климатических, биологических и других воздействий и обеспечения ее качественной сохранности при транспортировании и хранении ООО «Совлит» применяют упаковку. Наряду с основной своей функцией – обеспечивать сохранность упакованного товара – тара выполняет и другие. Она способствует ускорению передачи товарно-материальных ценностей от производителей потребителям: облегчает перемещение продукции при погрузочно-разгрузочных работах и внутрискладских операциях: улучшает учет и организацию сбыта продукции; повышает эффективность использования транспортных средств и складских помещений.
Складирование и хранение
Процесс складирования и хранения включает:
а) закладку груза на хранение,
б) хранение груза и обеспечение соответствующих для этого условий,
в) контроль за наличностью запасов на складе, осуществляемый
через информационную систему.
Складирование запасов ООО «Совлит» происходит в распределительном центре (на складе). За него отвечает одно ответственное лицо, которое ведет учет запасов.Следует также отметить, что склад рационально размещен на территории ООО «Совлит» и обеспечивает тем самым наибольшую его функциональную эффективность.
Комплектация заказов и отгрузка
Процесс комплектации сводится к подготовке товара в соответствии с заказами потребителей.
Комплектация и отгрузка заказов включают:
а) получение заказа клиента (отборочный лист),
б) отбор товара каждого наименования по заказу клиента,
в) комплектацию отобранного товара для конкретного клиента в соответствии с его заказом,
г) подготовку товара к отправке (укладывание в тару, на товароноситель),
д) документальное оформление подготовленного заказа и контроль за подготовкой заказа,
е) объединение заказов клиентов в партию отправки и оформление транспортных накладных,
ж) отгрузку грузов в транспортное средство.
Комиссионирование заказов клиентов проводится в зоне комплектации. Подготовка и оформление документации осуществляется через информационную систему. Адресная система хранения позволяет указывать в отборочном листе место отбираемого товара, что значительно сокращает время отборки и помогает отслеживать отпуск товара со склада.
При комплектации отправки благодаря информационной системе облегчается выполнение функции объединения грузов в экономичную партию отгрузки, позволяющую максимально использовать транспортное средство. При этом выбирается оптимальный маршрут доставки заказов. Отгрузка ведется на погрузочной рампе (требование к проведению эффективной отгрузки аналогичны требованиям к разгрузке).
Сбыт
В основе сбытовой стратегии компании лежит индивидуальная работа с каждым клиентом, осуществление полного комплекса работ, начиная со стадии «проект» и заканчивая подписанием акта выполненных работ. Компания ведет постоянную работу по привлечению корпоративных клиентов, используя различные методы стимулирования продаж: сезонные скидки, рассылка сертификатов для VIP-клиентов, дающих право на 5%-ную скидку, проведение лотерей, розыгрышей с вручением призов.
В случае возникновения ценовой конкуренции предпринимаются шаги по снижению цен на поставляемую продукцию.
В своей деятельности компания ориентируется не только на корпоративных клиентов, среди которых давно и прочно завоевала имидж надежного партнера, но и на сегмент мелких и средних клиентов, а также частных лиц.
Оптовая продажа занимает 80% от общего объема реализации. К настоящему моменту за компанией закреплены постоянные покупатели, которые осуществляют регулярные оптовые закупки продукции, производимой ООО “Совлит”. При условии стабильности закупок гарантирован сбыт продукции в размере 3600 шт ежедневно (около 900 тыс. шт в год).
Таким образом, предприятие имеет гарантированный рынок сбыта своей продукции.
Транспортировка и экспедиция заказов
Транспортировка и экспедиция заказов могут осуществляться как складом, так и самим заказчиком (в нашем случае клиенты ООО «Совлит» сами занимаются транспортировкой товара). Последний вариант оправдывает себя, т.к. заказы осуществляются партиями, равными вместимости транспортного средства, и при этом запасы потребителя не увеличиваются. При таком варианте транспортировки для ООО «Совлит» достигается значительное сокращение транспортных расходов.
Информационно – компьютерное обслуживание склада
Современные логистические системы не могут функционировать без информационно-компьютерной поддержки, в том числе и ООО “Совлит”.
Информационно-компьютерное обслуживание склада предполагает управление информационными потоками и является связующим стержнем функционирования всех служб склада.
Информационное обслуживание на ООО «Совлит» охватывает:
· обработку входящей документации,
· предложения по заказам поставщиков,
· оформление заказов поставщиков,
· управление приемом и отправкой,
· контролирование наличности на складе,
· прием заказов потребителей,
· оформление документации отправки,
· диспетчерскую помощь, включая оптимальный выбор партий
отгрузки и маршруты доставки,
· обработку счетов клиентов,
· обмен информацией с оперативным персоналом и верхним
иерархическим уровнем,
· различную статистическую информацию.
Управление запасами
Управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции представляет собой процесс создания контроля и регулирования уровня запасов в снабжении, производстве и сбыте продукции. Если при транспортировке решающее значение имеет фактор места, то при управлении запасами – фактор времени. Обычно всегда имеется определенная потребность в запасах материальных ресурсов и производством с одной стороны и между производством и потребителем готовой продукции – с другой. Снижая риски возникновения дефицита материальных ресурсов в процессе производства продукции или неудовлетворенного спроса потребителей на готовую продукцию, запасы в то же время играют негативную роль в экономике, замораживая финансовые ресурсы организаций в больших объемах товарно-материальных ценностей. Поэтому важнейшей задачей логистического менеджмента в ООО «Совлит» является оптимизация уровня запасов в логистических цепях и системах при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей. Высокие затраты на создание и поддержание уровня запасов от 20% до 60% общих логистических издержек, еще более подчеркивает значение этой ключевой логистической функции. Функция управления процедурами заказов определяет получения и обработки запасов, моменты времени получения готовой продукции или оказания услуг потребителю, а также инициирует работу фирменной распределительной сети или логистических посредников по доставке и продаже готовой продукции потребителям. Хотя затраты на эту ключевую логистическую функцию не столь велики, как на транспортировку или управление запасами, однако значение ее в современном бизнесе весьма велико, так как напрямую определяет качество обслуживания потребителей.
Обеспечение сервиса
Работа по оказанию услуг, т.е. по удовлетворению чьих-либо нужд, называется сервисом.
На обеспечение координации деятельности службы продаж в первую очередь направлены операции контроля за выполнением заказов и оказание услуг клиентам, от выполнения которых зависит уровень обслуживания.
Успешно осуществляемое логистическое обслуживание покупателей может легко стать важнейшим, к тому же стратегическим признаком, выгодно отличающим данную фирму от конкурентов.
3.1 Заготовительная (закупочная) логистика
Закупочная логистика решает все вопросы, относящиеся к сфере материально-технического обеспечения предприятия и подготовки продукции к производственному потреблению.
ООО “Совлит”, как и любое предприятие, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья и полуфабрикатов.
Служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая технико-технологические, экономические и методологические вопросы, связанные с поставкой товара. Работа в контакте со службами сбыта поставщика, служба снабжения обеспечивает работу предприятия на макрологистической системе.
Выбор поставщика – одна из важнейших задач фирмы. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам, на основании выполнения которых осуществляется расчет рейтинга поставщика. Перед расчетом рейтинга следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используется цена, качество и надежность поставок.
Следующим этапом решения задачи выбора поставщик является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем.
У ООО “Совлит” есть два альтернативных поставщика преформы, один из которых находится в Литве “KLAIPEDA” (поставщик № 1), другой в городе Калининграде "ФАРТ" (поставщик № 2).
В таблице 2 приведен расчет выбор поставщика по фактическим результатам работы.
Таблица 2 Выбор поставщика по фактическим результатам работы
Таблица 2а - Динамика поставки товаров ненадлежащего качества
Таблица 2б - Динамика нарушений установленных сроков поставки
1. Расчёт средневременного темпа роста цен:
Т ц = ∑ Т ц i x d i , где
Т ц i - темп роста цены на i-тый товар
d i - доля i-того товара в общем объёме поставок текущего периода
n – количество разновидностей товара
Т ц i = ( P i 1 / P i 0 ) * 100, где
P i 1 -цена i-того товара в текущем периоде
P i 0 - цена i-того товара в предшествующем периоде
d i = ( S i / ∑ S i ), где
S i – сумма i-того товара в текущем периоде (руб.)
∑ S i – общий объём поставок
Рассчитаем среднегодовой темп роста цен:
Поставщик №1:
Товар А : Т ц i = 16 / 15 * 100 = 106,7
d i = 16 * 1500 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,12
Товар Б : Т ц i = 10 / 9 *100 = 111,1
d i = 10 * 1400 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,07
Товар В : Т ц i = 8 / 10 *100 = 80
d i =8 * 10 000 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,38
Товар Г : Т ц i = 10 / 12 * 100 = 83,3
d i = 10 * 9000 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,12
Т ц = (106,7 * 0,12) + (111,1 * 0,07) + (80 * 0,38) + (83,3 * 0,12) = 60,9
Поставщик №2:
Товар А : Т ц i = 13 / 12 * 100 = 108,3
d i = 13 * 9000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,24
Товар Б : Т ц i = 10 / *100 = 125
d i = 10 * 12000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,25
Товар В : Т ц i = 11 / 7 *100 = 157,1
d i =11 * 10 000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,23
Товар Г : Т ц i = 12 / 9 * 100 = 113,3
d i = 12 * 11000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,28
Т ц = (108,3 * 0,24) + (125 * 0,25) + (157,1 * 0,23) + (113,3 * 0,28) = 125,3
1. Расчёт темпа роста поставки бракованных товаров:
Т б р = ( d б р 1 / d б р 0 ) * 100 , где
d б р 1 – доля бракованного товара в общем объёме поставок текущего периода
d б р 0 –доля бракованного товара в общем объёме поставок предшествующего периода
Поставщик №1:
Январь: 120 / 9000 * 100 = 1,333
Февраль: 220 / 21900 * 100 = 1,005
Т б р = 1,005/1,333 *100 = 75,39
Поставщик №2:
Январь: 390 / 31000 * 100 = 1,258
Февраль: 530 / 42000 * 100 = 1,262
Т б р = 1,262 / 1,258 * 100 = 100,32
2. Расчёт темпа роста среднего опоздания:
Т о п = ( О ср 1 / О ср 0 ) * 100 , где
О ср 1 = среднее опоздание на одну поставку в текущем периоде (дней)
О ср 0 = среднее опоздание на одну поставку в предшествующем периоде (дней)
Поставщик №1:
Январь: 28 / 10 = 2,8
Февраль: 31 / 9 = 3,4
Т о п = 3,4 / 2,8 * 100 = 121,43
Поставщик №2:
Январь: 43 / 12 = 3,6
Февраль: 34 / 15 = 2,3
Т о п = 3,6 / 2,3 * 100 = 156,52
| Показатель | Вес показателя | Оценка поставщика по данному показателю | Произведение оценки на вес | ||
| Поставщик №1 | Поставщик №2 | Поставщик №1 | Поставщик №2 | ||
| 0,5 | 60,9 | 125,3 | 30,45 | 62,65 | |
| Качество | 0,3 | 75,39 | 100,32 | 22,62 | 30,1 |
| Надёжность | 0,2 | 121,43 | 156,52 | 24,29 | 31,3 |
| Рейтинг поставщика | 77,36 | 124,05 | |||
Вывод : у второго поставщика наблюдается высокий рейтинг по плохим показателям. Отсюда следует, что Поставщик №1 (фирма “KLAIPEDA”) является более надёжным, т.к. суммарный рейтинг у него меньше. Именно с этим поставщиком следует перезаключить договор.
3.2 Логистика запасов
Управление запасами на предприятии
Основными задачами логистики запасов является: определение оптимального объема заказываемой партии, выбор метода управления материальными запасами.
Рост потребности предприятия в материальных ресурсах может быть удовлетворен экстенсивным путём (приобретением или изготовлением большего количества материалов и энергии) или интенсивным (более экономным использованием имеющихся запасов в процессе производства продукции).
На предприятии ООО «Совлит» отсутствует целевой подход к формированию и хранению запасов. Также имеет место дифицит сырья в сезонность процесса потребления, т.е. необходимо налаживать отношения с постоянными поставщиками материальных ресурсов. Необходимость в дополнительном персонале отдела материально-технического снабжения. Основной проблемой можно назвать нехватку или наоборот излишек запасов, таким образом, весьма актуальной становится задача оптимизации материальных запасов, т.к. заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции; а с другой стороны, накопление излишних материальных запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансовых результатах деятельности предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так и их недостаточное количество. Актуальность проблемы оптимизации материальных запасов предприятия и эффективного управления ими обусловлена тем, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запаса готовой продукции, а также запасов сырья, материалов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса.
Решение проблемы повышения эффективности управления материальными запасами в современной экономической среде требует перехода от традиционных методов управления к логистическим, позволяющим включить управление запасами в состав основных направлений активно осуществляемой предприятием стратегии своего рыночного поведения.
В связи с этим особую актуальность приобретает создание методического инструментария, позволяющего количественно оценивать, анализировать и прогнозировать различные варианты формирования стратегии управления запасами.
Дифференциация ассортимента по методу АВС (диаграмма Парето)Идея метода АВС состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. Таких объектов, как правило, немного, и именно не них необходимо сосредоточить основное внимание и силы.
Метод АВС (диаграмма Парето) позволяет в соответствии с заданными критериями выбрать в общей номенклатуре 3 группы товаров АВС с целью избирательного управления запасами этих товаров.
В группу «А» относят элементы высшей значимости по выбранному критерию: 20% товара дают 80% результата.
В группу «В» относят элементы средней степени важности: 30% товара дают 15% результата.
В группу «С» относят остальные товары: 50% товара дают 5% результата.
Алгоритм проведения анализа АВС:
1. Берется потребление товара за определенный период.
2. Товары распределяются в порядке убывания их потребления.
3. Подсчитывается потребление нарастающим итогом.
4. Определяется процент суммы потребления каждого товара относительно общего накопленного потребления.
5. Строится график.
Применим данный вид анализа к предприятию ООО «Совлит». Анализ АВС представлен в таблице 3.
| Первичный список | Упорядоченный список | Группа А, В,С | ||||||
| № позиции | Наименование продукта | Годовая реализация продукции | № позиции | Годовая реализация продукции | Доля позиции в общем объеме, % | Доля нарастающим итогом, % | ||
| 1 | Буратино (1,5л) | 10 000 | 10,55 | 9 | 18 000 | 18,99 | 18,99 | A |
| 2 | Лимонад (1,5л) | 9 500 | 10,02 | 10 | 17 800 | 18,78 | 37,77 | A |
| 3 | Дюшес (1,5л) | 8 900 | 9,39 | 1 | 10 000 | 10,55 | 48,32 | A |
| 4 | Апельсин (1,5л) | 7 670 | 8,09 | 2 | 9 500 | 10,02 | 58,34 | A |
| 5 | Квас Замоскворецкий (1,5л) | 7 980 | 8,42 | 3 | 8 900 | 9,39 | 67,73 | A |
| 6 | ССН “Ананас” (2л) | 4 400 | 4,63 | 5 | 7 980 | 8,42 | 76,15 | A |
| 7 | ССН “Вишня”(2л) | 4 950 | 5,22 | 4 | 7 670 | 8,09 | 84,24 | В |
| 8 | Минеральная вода (0,5л) | 5 600 | 5,91 | 8 | 5 600 | 5,91 | 90,15 | В |
| 9 | Питьевая вода (3л) | 18 000 | 18,99 | 7 | 4 950 | 5,22 | 95,37 | С |
| 10 | Питьевая вода (5л) | 17 800 | 18,78 | 6 | 4 400 | 4,63 | 100 | С |
| Итого : | 94 800 | |||||||
Построим кривую АВС в системе координат. График приведен на рисунке 9.
|
|
|
|
|
|
9 10 1 2 3 5 4 8 7 6 номер
товара
А В С
Рис. 9. Распределение товаров по методу АВС
Товары группы А – важнейшие товары, на которые приходится большая часть денежных средств, вложенных в запасы. Размеры запасов по позиции А постоянно контролируются, точно определяют издержки, связанные с закупкой, доставкой и хранением, а также размер и момент заказа.
Из графика видно, что в группу «А» попали, т.е. дают 80% результата следующие товары:
1. Питьевая вода (5л)
2. Питьевая вода (3л)
3. Буратино (1,5л)
4. Лимонад (1,5л)
5. Дюшес (1,5л)
6. Квас Замоскворецкий (1,5л)
В группу «В» попали, т.е. дают 15% результата следующие товары:
1. Апельсин (1,5л)
2. Минеральная вода (0,5л)
В группу «С» попали, т.е. дают 5% результата следующие товары:
1. ССН “Ананас” (2л)
2. ССН “Вишня” (2л)
Дифференциация ассортимента по методу XYZ
Дифференциация ассортимента товаров методом XYZ осуществляется в зависимости от степени равномерности спроса и точности прогнозирования. Признаком, на основе которого товары делятся на группы X, Y, Z, является коэффициент вариации спроса, определяемый для каждой позиции ассортимента.
Коэффициент вариации спроса по отдельным позициям ассортимента (υ) рассчитывается по формуле.
где, хi – i-е значение спроса по оцениваемой позиции;
х– среднеквартальное значение спроса по оцениваемой позиции;
n– число кварталов, за которое произведена оценка.
Порядок проведения анализа XYZ:
1.Определение коэффициентов вариации по отдельным позициям ассортимента.
2.Группировка объектов управления в порядке возрастания коэффициента вариации.
3.Построение кривой XYZ-анализа.
4.Разделение совокупности объектов управления на три группы: группа X, группа Y, группа Z..
Расчет коэффициента вариации спроса приведен в таблице 4. График кривой XYZ приведен на рисунке 10.
В группе Х включены товары, спрос на которые равномерен, либо подвержен незначительным колебаниям. Объем реализации по товарам, включенным в данную группу, хорошо предсказуем.
В группу «Х» попали, т.е. находящиеся в интервале 0 ≤ υ < 10%:
1. Питьевая вода (3л)
2. Питьевая вода (5л).
В группы Y включены товары, которые потребляются в колеблющихся объемах. В частности, в эту группу могут быть включены товары с сезонным характером спроса. Возможности прогнозирования спроса по товарам группы Y – средние.
В группу «Y» попали, т.е. находящиеся в интервале 10 ≤ υ < 25%:
1. Минеральная вода.
В группу «Z» включены товары, спрос на которые возникает лишь эпизодически. Прогнозировать объем реализации товаров группы Z сложно.
В группу «Z» попали, т.е находящиеся в интервале 25% ≤ υ < ∞:
1. Буратино
2. Лимонад
4. Апельсин
5. Квас Замоскворецкий
6. ССН “Ананас”
7. ССН “Вишня”
Построим матрицу ABC– XYZ
Таблица 4а - Матрица ABC– XYZ
| AX9, 10 | BX- | CX9, 10 |
| AY- | BY8 | CY- |
| AZ1, 2, 3, 5 | BZ7 | CZ- |
Таблица 4б
Значение матрицы ABC– XYZ
| A | B | C | |
| X | AX: Высокая скорость оборота |
BX: Средняя скорость оборота Высокая предсказуемость спроса |
CX: Низкая скорость оборота Высокая предсказуемость спроса |
| Y | AY: Высокая скорость оборота |
BY: Средняя скорость оборота Средняя предсказуемость спроса |
CY: Низкая скорость оборота Средняя предсказуемость спроса |
| Z | AZ: Высокая скорость оборота Низкая предсказуемость спроса |
BZ: Средняя скорость оборота Низкая предсказуемость спроса |
CZ:Низкая скорость оборота Низкая предсказуемость спроса |
Выводы: для товарных позиций, входящихв группы AX, AY, AZвыбирается индивидуальная технология управления запасами.
Например, для товаров группы AXследует рассчитать оптимальный размер заказа и контролировать ежедневно. Для группы AYпериод между проверками следует увеличить.
Управление запасами товаров, входящих в группы BX, BY, BZможет осуществляться как индивидуально, так и одинаково по группам, меняются только сроки планирования и способы доставки.
Управление запасами товаров, входящих в группы СX, СY, СZможет осуществляться с применением более длительных периодов.
Таким образом , к таким товарам, как Питьевая вода 3л. (№9) и Питьевая вода 5л. (№10) следует применить как стратегию управления, включающую расчёт оптимального размера заказа и ежедневный контроль, так и управление запасами с применением более длительных периодов.
К товарам: Буратино 1,5л. (№1), Лимонад 1,5л. (№2), Дюшес 1,5л. (№3), Квас Замоскворецкий 1,5л. (№5) следует применить стратегию управления, включающую индивидуальную технологию управления запасами.
К товарам: Минеральная вода 0,5л. (№8), ССН «Вишня» 2л. (№7) следует применить стратегию управления, включающую управление запасами товаров как индивидуально, так и одинаково по группам, меняются только сроки планирования и способы доставки.
3.3. Распределительная логистика Анализ системы распределения продукции предприятия
Используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр – склад готовой продукции. Рис. 11. Схема распределения материального потока Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия так важно грамотно построить свою складскую сеть.Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:Плюсы: 1. Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;2. Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;3. Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.Минусы: 1. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего трем посредникам. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта «Совлит» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;2. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ООО «Совлит». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые точки. Вот именно поэтому у ООО «Совлит» такое незначительное число торговых посредников.Определение необходимого количества складов на обслуживаемой территории Одним из основных моментов оптимизации распределительной системы является определение необходимого количества складов. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как впрочем, при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек.Если сделать число складов небольшим (1-2), то в этом случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими (стоит отметить, что эти варианты рассматриваются в перспективе, а не как уже существующее мероприятие). Вариант с большим количеством распределительных центров предполагает наличие 5-6 распределительных центров, максимально приближенных к местам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения такого количества дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям.Поэтому, в нашем случае предпочтительным является вариант, согласно которому район обслуживается тремя дополнительными складами. Всего в системе распределения будет функционировать четыре склада (т.к. склад готовой продукции по-прежнему может выполнять распределительную функцию).Отметим, что при изменении количества складов в системе распределения часть издержек, связанных с процессом доведения материального потока до потребителя, возрастает, а часть снижается. В качестве переменных выступают следующие издержки:1. транспортные расходы;2. расходы на содержание запасов;3. расходы, связанные с эксплуатацией складского хозяйства;4. расходы, связанные с управлением складской системой.1. Зависимость величины затрат на транспортировку от количества складов в системе распределения Весь объем транспортной работы по доставке товаров потребителям, соответственно и транспортных расходов, делят на две группы:· расходы, связанные с доставкой товаров на склады системы распределения (назовем эту категорию транспортных работ дальними перевозками);· расходы по доставке товаров со складов потребителям (ближние перевозки).При увеличении количества складов в системе распределения стоимость доставки товаров на склады, то есть стоимость дальних перевозок, возрастает, так как увеличивается количество поездок, а также совокупная величина пробега транспорта. Характер зависимости не прямолинейный, так как здесь имеются условно-постоянная и условно переменная составляющие, в результате чего расходы по доставке растут медленнее, чем расстояние. Например, при увеличении расстояния с 20 до 60 километров (в 3 раза) расходы по доставке возрастают лишь в 2 раза.Другая часть транспортных расходов - стоимость доставки товаров со складов потребителям, с увеличением количества складов снижается. Это происходит в результате резкого сокращения пробега транспорта.Суммарные транспортные расходы при увеличении количества складов в системе распределения, как правило, убывают. Однако это снижение не носит столь выраженный характер, как снижение расходов на ближние перевозки, так как на форму зависимости влияет увеличение расходов на завоз товаров на склады (при увеличении количества складов).2. Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения При увеличении числа складов сокращается зона обслуживания каждого из них. Сокращение зоны обслуживания влечет за собой и сокращение запасов на складе. Однако запас сокращается, как правило, не столь быстро, как зона обслуживания. Причин тому может быть несколько. Например, необходимость содержания страхового запаса. В модели с одним складом страховой запас необходимо иметь в одном месте. Увеличение складской сети влечет за собой тиражирование страхового запаса, то есть, создавая несколько складов, необходимо в каждом из них создать страховой запас. В результате суммарный запас во всех складах возрастет (по сравнению с запасом в распределительной системе с одним центральным складом).3. Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения При увеличении количества складов в системе распределения затраты, связанные с эксплуатацией одного склада, снижаются. Однако совокупные затраты распределительной системы на содержание всего складского хозяйства, возрастают. Происходит это в связи с так называемым эффектом масштаба: при уменьшении площади склада эксплуатационные затраты, приходящиеся на один квадратный метр. увеличиваются.4. Зависимость затрат, связанных с управлением распределительной системой от количества входящих в нее складов Здесь также действует эффект масштаба, в связи с чем при увеличении количества складов кривая расходов на системы управления делается более пологой.Обязательным условием возможности эффективного функционирования распределительной системы, имеющей несколько складов, является компьютеризация управления (в нашем случае это еще один дополнительный пункт для затрат).Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что для создания новых складов требуются огромные капиталовложения. В данный момент ООО «Совлит» не может себе этого позволить, да и существующее положение дел абсолютно устраивает руководство организации. ООО «Совлит» уже многие годы работает в таком режиме (при одном распределительном центре) и получает стабильный доход.Оптимизация расположения распределительных центров на обслуживаемой территории Величина транспортных расходов может существенно меняться не только в зависимости от количества складов, но также и в зависимости от места расположения этих складов на обслуживаемой территории.Распределительный центр (склад готовой продукции) ООО «Совлит» расположен в неудобном месте, на окраине города, поэтому транспортные издержки посредников в этом случае достаточно высоки.Даже если в системе распределения находится один склад, то его рациональнее разместить в центре обслуживаемой территории, а не на ее окраине.Задача размещения распределительных центров может формулироваться как поиск оптимального решения, или же, как поиск субоптимального (близкого к оптимальному) решения.В данном случае при расширении распределительной сети предприятию наиболее целесообразно не строить новые склады, т.к. для этого требуются большие финансовые вливания, а воспользоваться уже существующими складами с налаженной инфраструктурой, оборудованными подъездными путями и т.д. Т.е., рациональнее будет либо приобрести склады желательно в центре города, либо снять их в аренду.Для более точного расчета определения места месторасположения распределительного склада на обслуживаемой территории существует метод центротяжести
Основная цель – минимизация транспортных расходов. Требуется определить координаты Xи Yсклада.
где, Г – грузооборот
Xi, Yi – координаты i потребителя
Таблица 5 - Координаты торговых точек предприятия ООО «Совлит»
| Номер магазина | Координата X (км) | Координата Y (км) | Грузооборот (шт/месяц) |
| “Вестер” | 15 | 11 | 90 000 |
| “Виктория” | 17 | 16 | 93 000 |
| “Седьмой континент” | 18 | 13 | 86 000 |
| м-н №16 | 18 | 15 | 50 000 |
| м-н №27 | 22 | 16 | 40 000 |
| м-н №52 | 23 | 35 | 45 000 |
| м-н №44 | 28 | 34 | 49 000 |
| м-н №33 | 40 | 23 | 65 000 |
| м-н №29 | 35 | 25 | 78 000 |
| м-н №5 | 14 | 15 | 80 000 |
X км = 90 000*15 +93 000*17 + 86 000*18 + 50 000*18 +40 000*22 + 45 000*23 +49 000*28 + + 65 000*40 + 78 000*35 + 80 000*14/90 000 + 93 000 + 86 000 + 50 000 + 40 000 +45 000 + + 49 000 +65 000 +78 000 + 80 000 = 1 350 000 + 1 581 000 + 1 548 000 + 900 000 + 880 000 +1 035 000 + 1 372 000 +2 600 000 +2 730 000 +1 120 000/ 676 000 = 22
Y км = 90 000*11 + 93 000*16 + 86 000*13 + 50 000*15 + 40 000*16 +45 000*35 + 49 000*34 +65 000*23 + 78 000*25 + 80 000*15/ 676 000 = 990 000 + 1 488 000 +1 118 000 + 750 000 +640 000 +1 575 000 +1 666 000 + 1 495 000 +1 950 000 +1 200 000/676 000 = 19
Xсклада = 22 - Склад
Yсклада = 19
Рис. 12. Определение координат склада При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о географическом месторасположении центра принято, также влияют следующие факторы:1. Размер и конфигурация участка. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные материальные потоки, требует достаточной площади для парковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей приведет к заторам, потере времени клиентов (возможно, и самих клиентов). Необходимо принять во внимание требования, предъявляемые службами пожарной охраны: к складам, на случай пожара, должен быть обеспечен свободный проезд пожарной техники.2. Транспортная доступность местности. Значимой составляющей издержек функционирования любого распределительного центра являются транспортные расходы. Поэтому при выборе участка необходимо оценить ведущие к нему дороги, ознакомиться с планами местной администрации по расширению сети дорог. Предпочтение необходимо отдавать участкам, расположенным на главных (магистральных) трассах. Кроме того, требует изучения оснащенность территории другими видами транспорта, в том числе и общественного, от которого существенно зависит доступность распределительного центра как для собственного персонала, так и для клиентов.3. Планы местных властей. Выбирая участок, необходимо ознакомиться с планами местной администрации по использованию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии факторов, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее влияние на развития распределительного центра.Кроме перечисленных факторов при выборе конкретного участка под распределительный центр необходимо ознакомиться с особенностями местного законодательства, проанализировать расходы по облагораживанию территории, оценить уже имеющиеся на участке строения (если они есть), учесть возможность привлечения местных инвестиций, ознакомиться с ситуацией на местном рынке рабочей силы.Выводы и предложения по оптимизации системы распределения Исходя из результатов анализа системы распределения, проведенного в предыдущих пунктах, можно сделать общий вывод о том, что существующая система распределения продукции ООО «Совлит» не отвечает многим требованиям логистики, не обеспечивает максимизации прибыли предприятия, приводит к увеличению транспортных расходов при доставке готовой продукции со склада предприятия до конечного потребителя и т.д.Тем не менее, данная структура применяется предприятием вот уже более семи лет, и пока руководство предприятия не намерено вносить в нее столь значимые изменения. Это обусловлено тем, что для изменения сложившейся системы требуются значительные капиталовложения (создание парка транспортных средств, аренда или покупка складских помещений в черте города), а кроме того, требуется качественно иной подход к организации управления материальными и информационными потоками. Предприятию необходимо также установить прямые связи с непосредственными потребителями его продукции.Принципы, которыми руководствуется руководство предприятия, ясны. Ведь данная структура сбыта является наиболее «безболезненной» для предприятия в краткосрочном периоде, т.к. все транспортные и складские расходы в этом случае минимальны, а предприятие избавлено от необходимости самостоятельно заниматься розничной продажей своей продукции.Но если рассмотреть долгосрочную перспективу, учитывая влияние положительных и отрицательных факторов внешней среды, то очевидным становится то, что существующую систему необходимо изменять, оптимизировать в соответствии с основными логистическими принципами.Оптимизация существующей распределительной системы может быть проведена по нескольким направлениям:1. Необходимо увеличить количество распределительных центров (оптовых складов);2. Оптимально разместить эти склады на обслуживаемой территории;3. Создать достаточный парк транспортных средств требуемой грузоподъемности и рационально организовать его работу по доставке продукции предприятия от места производства до места потребления;4. Необходимо наладить прямые связи с потребителями продукции предприятия (как с физическими, так и с юридическими лицами). Т.е. максимально диверсифицировать структуру сбыта, что обеспечит предприятию устойчивый и равномерный спрос на его продукцию и снизит торговый риск до минимума;5. В то же время, никоим образом нельзя терять уже наработанных связей с оптовыми покупателями, а предложить им и в дальнейшем работать на взаимовыгодных условиях, причем в новых условиях у них будет возможность выбора наиболее удобного для них центра распределения, чтоб снизит их транспортные издержки. Конечно, покупая товар непосредственно вблизи своих центров распределения, посредники уже будут рассчитывать на более высокую цену, в которую предприятие заложит свои издержки по доставке продукции к месту потребления.Следует отметить, что после оптимизации системы распределения эти издержки будут сведены к минимуму, что при существующем уровне розничной цены на продукцию предприятия увеличит его прибыль.
3.4 Транспортная логистика
Транспортная логистика – занимается вопросами транспортировки, решает задачи выбора транспортных средств, выбора способа транспортировки, разработки оптимальных маршрутов графиков движения транспорта.
Значительная часть логистических операций на пути движения материального потока от первичного источника сырья до конечного потребления осуществляется с применением различных транспортных средств. Затраты на выполнение этих операций составляют до 50% от суммы общих затрат на логистику.
На рисунке 13 приведена внешняя транспортная система предприятия.
Рис.13. Транспортная система предприятия.
Готовую продукцию фирмы – посредники доставляют на собственном транспорте.
Основной вид транспорта предприятия – автомобили. Автомобильный транспорт традиционно используется для перевозок на короткие расстояния. Одно из основных преимуществ - высокая маневренность.
С помощью автомобильного транспорта груз может доставляться "от дверей до дверей" с необходимой степенью срочности. Этот вид транспорта обеспечивает регулярность поставки, а также возможность поставки малыми партиями. Здесь, по сравнению с другими видами, предъявляются менее жесткие требования к упаковке товара
На рисунке 14 приведена организация перевозки с участием нескольких транспортных средств.
Информационные финансовые потоки
Материальные потоки
Рис. 14. Организация перевозки с участием нескольких видов транспорта
3.5 Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
Данные мероприятия позволят улучшить следующие показатели функционирования предприятия: товарооборот, себестоимость управления запасами, оборот склада, транспортные издержки.
По подсчётам товарооборот должен увеличиться примерно на 16%. Это связано с выбором более надёжного поставщика, который будет поставлять товар с наименьшим количеством опозданий и долей брака, а значит с минимальными издержками.
Товарооборот предприятия:
Т = То/Сcр,
где То - товарооборот за период, руб.;
Сср - средняя стоимость 1 партии товара, руб./п. Товарооборот до улучшения: Т= 2844000/32000= 89 партий. Товарооборот после улучшения: Т= 3299040/32000=103 партии.
Себестоимость управления запасами уменьшится примерно на 20%, в следствие применения более лучшей стратегии управления запасами, включающей расчёт оптимального размера заказа и контроль.
Себестоимость управления запасами (руб. на 1 партию товара):
где Рэ - сумма эксплуатационных расходов за год, руб.;
Т - товарооборот, п.
Себестоимость до улучшения: С= 620000/89=697 руб.
Себестоимость после улучшения: С=49600/103= 481 руб.
Время оборота склада уменьшится на 17% из-за уменьшения времени, затраченного на доставку товаров до склада (благодаря новому, более выгодному расположению склада).
Оборот склада:
ПО = Т / txpср,
где txpср - среднее время хранения товаров на складе(дни);
Т - период времени (дни).
Оборот склада до улучшения: ПО= 365/27,7=13,2 дн.
Оборот склада после улучшения: ПО= 365/32,5= 11,2 дн.
Транспортные издержки предприятия предполагается снизить примерно на 35% благодаря предложенной схеме организации перевозки, включающей участие нескольких видов транспорта, а именно транспорта предприятия и транспорта экспедиторской компании (или транспорта поставщика).
Транспортные издержки до улучшения (рублей в год): 750000
Транспортные издержки после улучшения (рублей в год): 487500
В данной курсовой работе был проведен анализ логистической системы деятельности ООО «Совлит». И были сделаны следующие выводы.Применение логистики позволяет существенно повысить эффективность торговли. Основные слагаемые эффекта следующие:
1. Сокращение запасов в целях товародвижения.
2. Максимальное использование площадей и объемов предприятия торговли.
3. Ускорение оборачиваемости капитала за счет контроля времени сквозных процессов размещения и выполнения заказов.
4. Сокращение транспортных расходов, которое удается достичь за счет высокой согласованности участников в вопросах использования транспорта.
Совокупный эффект от использования логистики превышает сумму эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистическии организованных систем ценной для рынка способности обеспечивать поставку нужного груза, необходимого качества, в нужном количестве, в нужное время и нужное место с минимальными затратами.
Оптимизация логистических операций способна дать компании конкурентное преимущество и обеспечить успешную, эффективную работу. Разумно применяя инструменты анализа и управления логистическими процессами, руководители компании способны значительно повысить эффективность работы предприятия.
Список литературы
1. Волгин В.В. Склад: Практическое пособие – 2-е изд. – М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2001. – 315с.
2. Гаджинский А.М. Логистика/ А.М.Гаджинский. – М., 2003. – 407с.
3. Гордон М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2002. - 168с.
4. Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие / ГАС. - Ростов, 1992.5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002. - 596с.6. Кретов И.И. Логистика Во внешнеторговой деятельности/ И.И.Кретов, К.В.Садченко. – М., 2003. – 190с.7. Плоткин Б.К. Основы логистики: Учебное пособие / ЛФЭИ. - Л., 1991.8. Родников А. Н. Логистика: Терминологический словарь.- М.: Экономика, 1995.
Приложение 1
Метод «Северо-западного угла»
Целью транспортных методов является определение наилучших путей перевозки грузов из нескольких пунктов снабжения в несколько пунктов потребления, обеспечивающих наименьшие суммарные затраты, связанные с производством и транспортированием товаров.
Обычно рассматриваются мощности каждого из источников товаров и потребности в этих товарах каждого из пунктов назначения (потребления). Процесс решения транспортной задачи начинается с определения допустимого начального решения, затем решение улучшается до его оптимума. Исходной информацией для решения является:
А) мощности каждого производственного предприятия;
Б) потребности каждого потребителя товаров;
В) транспортные затраты на доставку товара из каждого источника в каждый пункт назначения.
(Е) Потребность 400шт
(A) мощность 300 шт
(F) Потребность 400 шт
(В) Мощность 500 шт
(С) Мощность 500 шт
(D) Потребность 500 шт
(Е) Потребность 400шт
(A) мощность 300 шт
(F) Потребность 400 шт
(В) Мощность 500 шт
(С) Мощность 500 шт
(D) Потребность 500 шт
Рис.15 Транспортная схема
Исходные данные заносятся в матрицу, имеющую следующий вид:
Таблица 6 - Транспортные затраты на доставку одного кондиционера для предприятия:
Таблица 8 - 1) Допустимое решение задачи
Где A, B, C– мощности производственных предприятий;
D, E, F– потребности потребителей
Затраты = 300*6+200*4+300*5+100*8+400*8= 7300 $
Таблица 9 - 2) Метод последовательного улучшения решения
а) A–E: +8$-6$+4$-5$= 1$
Это означает, что для каждого кондиционера перевозимого из А в Е суммарные затраты будут возрастать на 1 доллар от достигнутого уровня.
б) А–F: +2$ -6$ +4$ -5$ +8$ -8$= -5$
Отрицательный индекс показывает, что экономия затрат может быть получена, если в маршруты перевозок включить маршрут А–F.
в) B-F: +2$ -5$ +8$ -8$=-3$
Отрицательный индекс показывает, что экономия затрат также может быть получена, если в маршруты перевозок включить маршрут B-F.
г) C-D: +5$ -4$ +7$ -8$= -2$
Отрицательный индекс показывает, что экономия затрат также может быть получена, если в маршруты перевозок включить маршрут C-D.
Оптимизация логистических процессов предприятия, или фирмы, проводится в следующих целях
- максимальный сервис клиентам и партнерам компании;
- достижение оптимального уровня процессных затрат при желаемом уровне сервиса для клиентов.
Оптимизация логистических процессов. Шаг 1
Выбор местоположения для складов
Поделить регионы, в которых предполагается осуществлять сбыт продукции- по географическому признаку,
- по количеству населения,
- по покупательной способности,
- наличию традиций (и связанных с ними потребностями) потребления продукта.
- через дистрибьюторов (со складами и системой доставки),
- через собственные филиалы (создание собственных региональных складов и доставки до конечного потребителя),
- прямая централизованная доставка в регионы.
Оптимизация логистических процессов. Шаг 2
Укрупненные специфические требования к технологиям нового, или реорганизуемого склада
Общая специализация склада по скорости оборота:- скорее для хранения,
- скорее для обеспечения быстрой оборачиваемости,
- много, мало артикулов.
- большая зона приема с большим количеством разгрузочных доков,
- зона длительного хранения и комплектации в одном технологическом объеме или отдельно,
- осуществление набора товара и комплектации заказов в отдельных технологических зонах,
- применение конвейерной сборки заказов (паллеты, коробки, тележки для сбора заказа движутся через весь склад, каждый из ответственных кладовщиков, закрепленных за определенным участком хранения, группой товара, отбирает на перемещаемую тележку товар из своего участка),
- большая зона отгрузки с большим количеством отгрузочных доков.
- разгрузка,
- приемка,
- размещение на хранение,
- пополнение зоны комплектации,
- комплектация,
- отгрузка (пример: ночь – разгрузка ж/д вагонов, комплектация заказов, утро – за счет большого количества отгрузочных мест и большой зоны отгрузки – быстрая отгрузка заказов на централизованную доставку, день – отгрузка клиентов самовывоза и оптовиков с дальней доставкой, разгрузка - прием автотранспорта).
- Проведение АВС – анализа для размещения товара по оборачиваемости, по количеству обращений к товару для комплектации (количеству тиков - teaks) применительно для данного складского помещения – конфигурация и этажность помещений, складских стеллажей, иначе говоря, по сложности доступа к разным зонам и участкам хранения.
- Проведение XYZ – анализа для прогнозирования спроса и соответственно частоты, объемов и периодичности заказов на товар.
- Хронометраж, нормативы времени, «фотографии» технологических процессов, в особенности процессов комплектации заказов (строк заказов, «тиков») одним человеком в единицу времени.
- Акцент мотивации сотрудников на количество комплектуемых заказов. Заработная плата – небольшая фиксированная часть + часть зависящая напрямую от норм и качества выработки.
Оптимизация логистических процессов. Шаг 3
Нормирование запасов. Определение норм запасов
Введение максимальной и минимальной норм запаса – в единицах хранения, в днях торговли и т. д.) с учетом объемов продаж, возможности роста или падения спроса, задержки товара в пути, реальных технологических особенностей выполнения плана – заказа производством. Менеджер, ответственный за управление запасом, для правильного формирования заказа и соблюдения нормативов по максимальной и минимальной нормам заказа, ежедневно отслеживает:- остаток на складе,
- текущую динамику отгрузок (в периоде последних двух – трех недель по сегодняшний день),
- товар в пути,
- товар, пришедший сегодня,
- товар заказанный.
Технология just-in-case (на всякий случай)
Появление термина и технологии основано на «российской специфике» возникновения рисков при определении объемов закупок того или иного товара:- простои на таможне (в результате ввода таможней новых, необъявленных правил при растамаживании),
- большая вероятность поломки машины в процессе дальних поставок, а также сложность ремонта в полевых условиях.
Оптимизация логистических процессов. Шаг 4
Определение соотношений формирования логистического функционала по видам собственности и привлечения сторонних услуг на основании функционально – стоимостного анализа общих логистических затрат.- Логистические основные средства (например – административные ресурсы, информационные ресурсы, транспорт, склад) находятся в собственности основного юридического лица компании. То же в собственности логистической компании в рамках холдинга.
- Складские площади в аренде, а персонал, оборудование, техника склада собственные.
- Складские услуги привлекаются в качестве внешних (ответственное хранение, например).
- Оперативная замена, по необходимости, арендуемых складских площадей, в связи с изменяющейся динамикой продаж, а соответственно и потребностями в этих площадях (с увеличением - уменьшением, изменением конфигурации, изменением местоположения, технологической и технической оптимизацией складского хозяйства).
- Привлекаются водители со своими автомобилями в качестве постоянных сотрудников.
- Нанимаются автомобили с водителями в транспортной компании для оказания транспортных услуг.
Оптимизация логистических процессов. Шаг 5
Информационная система
Возможность партионного (по-тиражного) учета, а также прибыльности каждой партии товара, при условии (например), если один и тот же товар в разных партиях (тиражах) имеет разную входную цену (себестоимость, закупочную цену).Внедрение системы штрих-кодирования
Позволяет получить следующие преимущества и выгоды.- Сокращение времени и ошибок при обработке документов.
- Сокращение времени и ошибок на этапах приема товара, размещения товара, сбора и комплектации заказов, проверки скомплектованных заказов, отгрузки скомплектованных заказов.
- Усовершенствование контроля веса и габаритных размеров товара на стадии его получения.
- Использование штрих – кодов на листах подбора товара (комплектовочной накладной).
Оптимизация логистических процессов. Шаг 6
Объединение всех логистических функций в одном департаменте (управлении)
- Таможня, транспорт, склад.
- Централизация местной дистрибуции.
- Централизация, либо децентрализация региональной дистрибуции.
Оптимизация ассортиментного ряда
Основанием для вывода той или иной товарной позиции из оборота и, соответственно, торговли должно осуществляться на основании статистики продаж, и исследований рынка. Выбор конфигурации складского хозяйства и логистической системы в целом в зависимости от количественного объема ассортиментного ряда и срока реализации готовой продукции.Оптимизация логистических процессов. Шаг 7
Деление складов на отдельные специфические зоны
Склад может делиться на отдельные зоны, каждая со своей спецификой размещения товара, типом и конфигурацией стеллажной системы, а может и ее полным отсутствием, или иной системой хранения (бункерной, например, набивные стеллажи, консольные стеллажи, стеллажи для рулонного хранения), в том случае, если товар принципиально различается по своим габаритам, условиям хранения и размещения (пример – компания занимается плиткой; сантехникой – ванны, унитазы, мебель для ванной; линолеумом, обоями, коврами, отделочными материалами).Использование для контроля логистических процессов на складе параметров эффективности работы
- Оборачиваемость (отношение среднего запаса за период к товарообороту за период). Чем выше, тем лучше.
- Относительная стоимость складской операции (все складские затраты + потери от дефицита продукции разделить на единицу товара, или единичную стоимость товара – одну штуку, рубль стоимости товара). Чем ниже, тем лучше.
- Характеристика дефицита продукции (процент невыполнения поступающих заявок.
Схематическое описание экспертной системы по управлению запасами, применение которой ведет к оптимизации (уменьшению) запаса на складе
- Сбор статистики по движению товаров.
- Расчет среднедневных продаж за каждый период времени. Информация анализируется за последние 2 – 3 недели (за счет этого сглаживается влияние сезонных колебаний).
- Рассчитываются: максимальный, страховой (минимальный) запас, задается время товаров в пути, вычисляется величина фактически необходимого запаса (в штуках и днях).
- Принимается решение, что запас не должен превышать такого-то количества дней.
При копировании, или цитировании этой статьи, или ее части, необходимо указывать ссылку на эту статью.
Новая складская логистика © 2001 - 2020
Логистика – функция бизнеса, которая выглядит туманной и неизведанной для людей, которые, на первый взгляд, никак с ней не связаны. Между тем, она оказывает огромное влияние на жизнь всей компании – от офис-менеджера до финансового директора. Ведь от эффективности логистики зависит и эффективность всего бизнеса в целом.
Логистика начала развиваться в нашей стране на десятилетия позже, чем в США или европейских странах. Сегодня эффективные логистические решения по-прежнему в дефиците. Нерациональные перевозки на большие расстояния, длительные хранение больших товарных запасов на огромных складах – все это съедает значительную долю выручки отдельного предприятия. А в масштабах страны представляет собой чуть ли не бедствие. По некоторым данным, логистические издержки составляют в нашей стране около 20% ВВП, при этом в мире они приближаются к 14%. Если бы Россия снизила логистические затраты до среднемирового уровня, то удалось бы сэкономить порядка 2,5 трлн рублей. Общая эффективность логистики у нас тоже отстает: по данным Boston Consulting Group, Россия занимает 90-е место в индексе эффективности логистики, уступая даже Казахстану, который находится на 88 месте.
Источник: Логистика в России: новые пути раскрытия потенциала. Андрей Тимофеев, партнер и управляющий директор Boston Consulting Group, 2014
Однако грамотная логистика помогает эффективно экономить средства не только в масштабах страны, но и на отдельном производстве. По подсчетам экспертов, на российских предприятиях затраты на логистику составляют сегодня порядка 40-70% от общих затрат. Только 30% компаний отмечают, что “логистическая часть” составляет не более 10% от конечной цены продукции. В терминах актуальной нынче темы импортозамещения это означает, что себестоимость продукции, произведенной в России, непомерно высока по сравнению с иностранными компаниями аналогичного сегмента, но тратящими на логистику существенно меньше.
Источник: Armstrong & Associates Inc.; RBC Research; KPMG; Всемирный банк; Международный валютный фонд.
Куда уплывают финансы
Куда же именно уходят огромные логистические бюджеты отечественных предприятий? Согласно опросам, около 80% логистических расходов приходится просто на транспортировку – то есть, по сути, на перевоз товара или сырья из пункта А в пункт Б. Около 11% занимает таможенное оформление техники или комплектующих, поставляемых из Азии или Европы. Наконец, еще 9% приходится на складирование.
Причин, по которым логистика съедает средства вместо того, чтобы их экономить, несколько. Первая звучит несколько парадоксально – многие компании и не думают об экономии. Например, некоторые крупные компании делают ставку на клиентоориентированность в угоду сокращению издержек. Яркий пример – “Северсталь-групп”, которая создала собственного сильного железнодорожного оператора “Северстальтранс”, выкупив доли в ключевых портах и получив в свое распоряжение обширный автопарк. В компании посчитали, что доставка “от двери к двери” станет ее конкурентным преимуществом. Стратегия сработала, однако затраты “Северстали” выросли в разы. “Больше ездить и дальше возить – это вообще не логистика», – критикует компанию директор логистического оператора Logistics Field Audit Андрей Хлус.
Другая существенная причина неэффективности российской логистики – банальная нерациональность. “Наиболее ярко дисбаланс проявляется в доминировании автотранспорта на сверхдальних маршрутах, – поясняет Андрей Тимофеев, управляющий партнер Boston Consulting Group. – Было установлено, что в России эффективное расстояние перевозок тяжелых грузов автотранспортом составляет 600 км, легких грузов – 1200 км. При этом сегодня грузы едут на авто на дистанции до 2500-3000 км, что экономически является совершенно неоправданным”. Отчасти компании вынуждены обращаться к автоперевозкам потому, что многие направления просто недостижимы с использованием других видов транспорта. Отчасти потому, что мало кто действительно скрупулезно просчитывает, какие грузы, какой плотности и веса выгоднее везти фурами, а какие – вагонами.
Наконец, склады, которые хоть и занимают всего 9% в общем логистическом бюджете среднестатистической российской производственной компании, тем не менее являются существенной статьей для потенциальной экономии. Большинство предприятий содержат собственные значительные складские мощности. При этом продукция, которая хранится на таком складе, подолгу не вывозится. Каждый день содержания товара на складе – это издержки, которые в результате долгого хранения могут превысить стоимость товара в несколько раз. Большой склад – это та брешь, куда утекают значительные средства.
“В компаниях часто накапливается от 60 до 120% запасов товара, – говорит Валерий Лукиных. – Это критические размеры, которые нужно срочно уменьшать на 50–100%. Оптимальный страховой запас составляет всего 7–17% от общего объема продаваемых товаров. Уменьшив запасы до такого уровня, фирма автоматически получает прирост прибыли”.
Идеи: заморские и не очень
Некоторые разумные решения логистических проблем, как водится, пришли из-за рубежа. Например, первыми, как устранить гигантскую брешь со складскими запасами, придумали японцы. В 1959 году всемирно известный производитель автомобилей Toyota придумал новую систему логистики “Карточка”. Суть решения заключалась в том, что все уровни производства становились связанными друг с другом. Если до этого каждый цех вынужден был обращаться к складским запасам, то теперь за нужными деталями обращались напрямую к их производителю – отправляли карточку. Таким образом, детали с конвейера тут же поступали на следующий этап сборки, а не поступали в хранилища. Благодаря “карточной” системе японцы очень быстро свели товарные запасы практически к нулю.
Сегодня ведущие японские производители продолжают совершенствовать логистические услуги. Вложения в современные центры приносят увеличение производства и рост продаж. Осенью 2014 года автопроизводитель Nissan завершил строительство нового логистического центра на заводе в Кантоне, штат Миссисипи, США. Также компания строит новый парк поставщиков с интегрированным логистическим центром. Новый центр сможет предоставить место примерно для десятка поставщиков, который расположен рядом с заводом по сборке автомобилей. Интегрированный логистический центр займет площадь в 93 тыс. кв. метров и обеспечит работой 800 тыс. человек. Создание масштабного центра направлено на значительное увеличение продаж Nissan. Несколько лет назад компания продавала 69% процентов автомобилей, выпущенных в США, на местном рынке. В 2015 году продажи должны возрасти до 85%.
Следующим важным шагом в решении проблем логистики стала система just-in-time (точно вовремя), которая родилась в США, но начала широко применять в России еще в начале 2000-х годов. Если система “Карточки” имела своей целью оптимизировать важнейшую часть логистической цепочки – складирование – то just-in-time имела дело с другим, не менее важным процессом – управлением поставками и заказами. Суть этой системы сводится к тому, чтобы производить именно то количество товара и именно в тот момент, который требуется клиенту, чтобы максимально сократить издержки на закупку и хранение комплектующих, а также содержание готовой продукции.
“Несколько лет назад мы активно начали сокращать склады и переходить на систему “точно вовремя”, – рассказывает начальник отдела снабжения мебельной фабрики “Коста Белла” Владимир Белов. – До поставки деталей минута в минуту пока далеко, но доставки комплектующих день в день уже действует. Результаты впечатляют – складские помещения удалось сократить на 20%, также сократилось и время хранения комплектующих – теперь оно составляет не более двух дней. Соответственно, уменьшились общие расходы на содержание склада, а упорядоченные поставки комплектующих позволили ускорить процесс производства.
В 2011 году по такой схеме начала работать ОАО “Кондитерская фабрика “Ударница”. Вся логистика была отдана на аутсорсинг ОАО “ФПК-Логистика”, которая по договору взяла на себя все перевозки фабрики. В комплекс услуг входит автомобильная доставка паллет с кондитерскими изделиям до складов получателей, складская сортировка продукции и доставка автотранспортом “точно в срок” в продуктовые сети. Таким образом, производителю удалось высвободить значительные ресурсы, которые до этого были направлены на сортировку продукции и ее развоз по торговым сетям и другим покупателям.
Наконец, важным этапом на пути создания действительно эффективной логистики стали решения, помогающие оптимизировать маршруты. Маршруты – это третья часть логистической цепочки, наряду с управлением поставками и заказами, а также складами. Для появления на свет подобных решений потребовалось несколько технологических прорывов, которые, к счастью, случились. И на сей раз, даже у нас. Например, система “Глонасс”, которая помогла еще одному производителю кондитерки, фабрике “Славянка”, оптимизировать перемещение собственного автотранспорта. На легковые и грузовые автомобили, которые использует фабрика, были установлены модули мониторинга, а часть машин была оборудована датчиками расхода топлива. Главная задача – сэкономить ГСМ, пресечь продажу топлива “налево” и неучтенные рейсы служебного транспорта. Уже через месяц установка системы себя оправдала. Расход фабрики на топливо сократился на 5 до 20% в зависимости от типа транспорта”, – сообщает Виктор Трофимов, заместитель генерального директора ЦСМ “Сателлит”, реализовавшей проект.
Другим важным технологическим достижением стали разнообразные ПО, позволяющие управлять логистикой на основе мощнейших аналитических модулей. Это и обычные учетные ERP-системы, и более продвинутые специализированные логистические продукты класса WMS (системы управления складскими запасами). Этот рынок за последние 10 лет вырос в разы не только в мире, но и в России. Различное программное обеспечение от Oracle, SAP, Microsoft и даже отечественной 1С позволяют компаниям меньше тратить время на формирование заказов, сводить ошибки к минимуму, автоматизировать приемку и перемещение. Как это происходит на практике, легко посмотреть на примере одного из ведущих российских производителей парфюмерии ОАО “Аромат”. Компания работает с огромным количеством ингредиентов и комплектующих – более 10 тыс. наименований. Чтобы сократить брак и ускорить все процессы на производстве, на предприятии был построен современный многоярусный склад. Для управления процессами отгрузки, обменом данными между производством и складом понадобилось современное программное обеспечение, которые бы взаимодействовало с установленной на фабрике ERP-системой “1С:Управление производственным предприятием”. С помощью нового складского ПО предстояло решить следующие проблемы: автоматизировать прием товара и распределение по местам хранения, ускорить поиск редких товарных позиций. Нередко «штучные» уникальные ингредиенты разыскивались на складе вручную и если сотрудник склада по каким-то причинам отсутствовал, то поиск нужной составляющей мог продолжаться несколько дней, из-за чего значительно затягивался производственный цикл, а следовательно, росли издержки. Установка современного ПО и автоматизация склада сделали прием, отгрузку и распределение товара более функциональным. Были сведены к минимуму потери в результате нарушения упаковки, неправильного хранения или загрязнения комплектующих. Редкие ингредиенты больше не нужно искать вручную – вся информация отображается на мониторе. Прекратились производственные простои. Общая пропускная способность складов в результате установки современной WMS-системы увеличилась на 30%, а себестоимость производства упала на 10%.
Отдать в хорошие руки
Еще одним решением проблем логистики во всем мире стало развитие практики аутсорсинга. Начиная с 80-х гг, крупные западные промышленные компании все чаще стали отдавать логистическую часть в руки специализированным оператором. При такой практике абсолютно все логистические процессы или их часть оказалась по сути вне компетенций предприятия. Поставка товара на место хранения, хранение на оборудованных специализированных складах, погрузка-разгрузка и доставка партий товара конечному потребителю – за все это стали отвечать не производители, а логистические операторы. Иностранцы быстро подсчитали, что передача логистики на аутсорсинг позволяет сократить расходы на нее минимум в два раза, заодно повысив удовлетворенность клиентов и скорость логистических процессов, ибо ими начали заниматься профильные специалисты, а не производственники – по остаточному принципу.
Однако в России практика логистического аутсорсинга приживаться никак не хочет. По опросам, проведенным экспертами в 2014 году, только 28% представителей крупного российского бизнеса готовы передать логистику “в хорошие руки”. При этом 32% категорически не желают об этом думать, а еще 41% пока не пришел к однозначному мнению. Причин такого неприятия общемировой практики несколько. Самая очевидная (и называемая в качестве основной подавляющим большинством респондентов) – высокие тарифы на логистические услуги при сильно посредственном качестве сервиса. Вторая причина – частый срыв сроков поставки. Для клиентоориентированных производителей это абсолютно недопустимо. Плюс ко всему, если компания-производитель действительно считает каждый рубль, озаботилась внедрением системы just-in-time и старается свести к нулю складские запасы, срыв сроков поставки – это моментальный сбой всей системы, а, следовательно, дополнительные расходы, ради сокращения которых, собственно, и был придуман аутсорсинг.
Наконец, реальный эффект от аутсорсинга достигается, если действительно все процессы передаются в руки профессиональных логистических операторов. Простой пример – тот же склад. Представьте, что вы хотели бы передать в руки профессионального оператора складирование, скажем, вашей антикварной мебели, чтобы сэкономить время и деньги. Привлечение профессионалов выгодно, если вы можете получить весь комплекс услуг: начиная от вывоза драгоценного бабушкиного комода, оборачивания его специальной пленкой и заканчивая ежегодной обработкой этого самого комода специализированным раствором. В случае, если получить все это “в одном окне” невозможно, то будет проще и дешевле нанять газель, вывезти мебель к другу на дачу за 200 км от вашего дома, а потом постоянно ездить на такси, чтобы потереть с нее пыль. Другими словами, на логистическом рынке России даже сегодня возможность получить полный комплекс услуг практически равна нулю. Даже международные игроки логистического рынка не готовы предлагать логистические решения, которые покрыли бы все запросы клиента – от А до Я.
Почему – объясняет Михаил Черемухин, директор по развитию “Национальной логистической компании”. “Чтобы построить полностью интегрированного логистического оператора, нужны огромные инвестиции в склады, дороги, транспортный парк, кадры. При этом нужно понимать, что это “длинные деньги”, а их в российской экономике очень мало.
Партнер международной компании A.T. Kearney Руслан Корж считает, что уровень развития логистических услуг в России сегодня соответствует уровню США и Европы середины 80-х годов.
Дело не только в недостатке серьезных логистических компаний, но и в высоких тарифах на железнодорожные перевозки и неудовлетворительном состоянии дорожной сети. Например, российские лесозаготовители, использующие даже самую передовую технику, теряют на перевозке сырья до 50% его себестоимости.
По всем направлениям
“На сегодняшний день возможности для оптимизации логистических процессов в России огромны”, – уверен Андрей Тимофеев из Boston Consulting Group. Однако для достижения полномасштабного эффекта, работа должна вестись по всем направлениям логистической цепочки, считает эксперт. Каждая компания должна начинать с управления поставками и заказами, работать над построением оптимальных маршрутов, сокращать издержки на складские услуги, и одновременно исследовать возможности по оптимизации транспортировки грузов, имея в виду все возможные варианты: железнодорожные перевозки, морские и авиа-перевозки, автомобильные магистрали. Однако в первую очередь требуется улучшение самой логистической инфраструктуры – подвижного состава, железнодорожных путей, дорог, портов, авиа-терминалов. Очевидно, что последнее требует участия не только частного бизнеса, но и государства. Только в случае масштабных инвестиций в инфраструктуру, у российских компаний появятся реальные шансы построить по-настоящему эффективную логистику. Это – важнейший шаг, после которого уже можно будет смотреть и на решения XXI века. Например, такие, которые только в прошлом году начал использовать крупнейший испанский производитель чистящих средств KH Lloreda. Он запустил полностью роботизированный склад, который занимает площадь 4000 кв. метров, хранит продукцию, ведет ее учет, доставляет и распределяет более 7 тыс. позиций без участия человека. Благодаря инновационному решению компания смогла сократить срок поиска позиции на складе и время его доставки по месту назначения с шести часов до 15 минут. Для нас такие цифры – пока еще все равно, что космос. Но это не означает, что к ним не нужно стремиться.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Основные особенности организации логистических процессов на предприятии. Логистические модели в реинжиниринге. Организационно-экономические аспекты реинжиниринга логистических закупок, складирования, сбыта. Организация логистического процесса на складе.
курсовая работа , добавлен 19.05.2011
Освоение логистики как научного способа организации бизнес-процессов. Классификация логистических затрат, анализ их структуры. Учет логистических издержек по видам деятельности, система проведения их оценки. Основные методы учета логистических затрат.
реферат , добавлен 23.06.2015
Материальный поток, его параметры и основные виды. Логистическая система, её определение. Методология моделирования бизнес-процессов. Анализ логистических бизнес-процессов ООО "Уральский щебень". Реинжиниринг службы материально-технического снабжения.
курсовая работа , добавлен 31.05.2014
Предпосылки и история развития логистики, ее сущность, цели, функции и принципы. Факторы актуальности логистических процессов, их внедрение в управление товародвижением. Схема движения, содержание, виды и роль материальных и информационных потоков.
реферат , добавлен 09.12.2011
Развитие логистики в России: современная ситуация, прогноз на будущее, ключевые задачи и приоритеты компаний. Способы оптимизации логистических процессов. Предпосылки развития логистики, ее применение в современной экономике, этапы совершенствования.
контрольная работа , добавлен 24.06.2013
Предметная область логистики и обзор существующих модулей информационных систем. Классификация бизнес-процессов. Разработка структурного метода автоматизации логистических бизнес-процессов предприятия. Реализация решения, его информационная безопасность.
дипломная работа , добавлен 05.12.2011
Выбор производителем оптимальных каналов сбыта. Тактические задачи и анализ системы распределения продукции. Этапы проектирования логистических систем, методы исследования операций. Содержание процессов упорядоченного поиска, системотехники, ранжирования.
контрольная работа , добавлен 13.06.2011
Здравствуйте! Сегодня речь пойдет о логистике. Это целая наука, требующая внимательного к себе отношения и глубокого изучения. Если грамотно к ней подойти, то можно рассчитывать на хорошую прибыль от производственной деятельности. Читайте подробную информацию в данной статье!
Логистика простыми словами
Логистика – это совокупность мероприятий, направленных на поиск оптимальных путей поставки товаров (услуг), информации, материалов из какого-либо пункта в пункт назначения. Задача логистики на предприятии: поиск наиболее выгодных и экономически менее затратных путей потока материальных ресурсов.
Логистика схожа во многих аспектах с маркетингом и даже есть точки пересечения этих двух направлений. Основная черта, которая объединяет эти две науки – это их цель: повысить эффективность в бизнесе и как следствие увеличить доходы.
Логистика на предприятии имеет два направления:
- Доставка, перемещение услуг, материалов, информации, товаров, сырья из места производства (поставщиков) на конкретное предприятие.
- Перемещение готовой продукции или услуги до любого вида потребителей: розничных, оптовых.
Для организации логистики на предприятии важны оба направления. Каждое влияет на конечную цену товара, услуги, а значит и на объем продаж.
Система логистики предприятия состоит из следующих важных аспектов:
- Подбор поставщиков товаров, услуг или материалов, сырья;
- Подписание договора с поставщиками;
- Формирование совместных действий и отношений с таможенными органами и прочими государственными подразделениями;
- Организация процесса привоза готовой продукции и/или сырья, материалов на предприятие и из него;
- Подбор наиболее подходящей транспортной компании;
- Оценка, исследование и определение группы потенциальных покупателей;
- Заключение соглашений с покупателями.
На многих масштабных предприятиях статья расходов на перевозку, отгрузку товаров или сырья одна из самых крупных. Это лишний раз подтверждает всю важность логистики в деятельности предприятия.
Основные виды логистики
Логистический процесс огромен и чтобы его было легче понять и изучить, его разделили на виды. Основные рассмотрим ниже.
Логистика производства
Происходит непосредственно на каком-либо заводе или фирме и является частью технологического процесса. Логистика производственного предприятия управляет потоками денег, сырья, материалов и конечных продуктов, товаров. В результате деятельности специалистов в этой сфере производственные затраты оптимизируются. Именно это и есть цель производственной логистики.
Функции производственной логистики:
- Анализ спроса на производимый товар, услугу, продукт;
- Постоянное совершенствование графиков и планов работы всех подразделений производства;
- Налаживание и улучшение взаимодействия отделов сбыта и снабжения с остальными отделами производства;
- Наблюдение за процессами производства и внесение в него поправок, если это необходимо и направлено на увеличение прибыли.
Логистика запасов
Призвана управлять запасами готовой продукции, сырья, материалов. Логисты, занятые в этой сфере, следят за объемами всех запасов, делают соответствующие расчеты и оптимизируют эти запасы на производстве. При идеально налаженной логистике товары должны непрерывно выпускаться и реализовываться, но не залеживаться на складах.
Транспортная логистика
Самое популярное подразделение логистики. Основная задача : определение оптимального маршрута поставки товаров от производства и доставка сырья до производства. Это особенно актуально, когда поставщики материалов и потребители товаров находятся в разных частях страны или материка. Сюда же относится грузовая логистика.
Информационная логистика
Руководит процессами потока информации, которая прилагается к материальным потокам. Определенные сведения и умение правильно с ними работать может оказать большое влияние на производственный процесс. Отрицательное влияние оказывает и игнорирование важной информации.
Подразумевается управление внешними потоками информации и внутренними, обработка этой информации и оформление нормативных документов для производственной деятельности.
Таможенная логистика
Как видно из названия, речь идет о регулировании пересечения грузов через таможенный контроль. Это направление логистики носит самый серьезный характер, ведь речь идет о международных отношениях и процессах.
Функции таможенной логистики:
- Ведение таможенной документации;
- Соблюдение всех правил таможенного контроля;
- Поиски наилучших путей прохождения таможни;
- Проверка наличия груза в полном объеме и комплектации по прилагающимся документам;
- Проверка наличия деклараций;
- Дела, связанные с получением сертификатов на товар и их выдачей;
- Наблюдение за выполнением всех правил таможенного законодательства;
- Вопросы, касающиеся уплаты таможенных взносов и пошлин.
Складская логистика
Логистика снабжения (закупок)
Это регулирование потока сырья, комплектующих деталей, материалов и прочих предметов, поступающих в производство извне. Цель – обеспечить бесперебойный производственный процесс.
Данный вид логистики состоит из таких частей:
- Подбор наиболее подходящих поставщиков и подписание с ними контрактов;
- Формирование процесса доставки сырья, материалов на объекты производства;
- Сбережение материалов и сырья до передачи их непосредственно в производство;
- Минимизирование затрат на закупки ресурсов при наименьшей вероятности сбоев в поставках;
- Максимально надежно и качественно организовать поставки грузов с материалами и товарами;
- Уменьшение общих затрат на логистические процессы.
Основная проблема логистики закупок – выбор поставщика.
Вот основные оценочные критерии для подбора поставщиков:
- Уровень качества поставляемых материалов, сырья, товаров, услуг;
- Надежность;
- Цена на услуги;
- Возможность удовлетворить потребности и желания производителя;
- Место расположения;
- Прочие дополнительные бонусы и привлекательные условия.
Большую роль играет и имидж поставщика, его популярность и отзывы о его работе.
Это та часть логистики, которая контролирует процессы распределения готовой продукции к потребителю.
Управляет такими этапами производства, как складирование, транспортировка, доставка материальных и нематериальных ресурсов, создаваемых на производстве. Другими словами, всеми операциями, которые необходимы для доведения конечной продукции до потребителя. При этом должны быть соблюдены все интересы и требования покупателя.
Часто такую логистику называют маркетинговой и ошибочно – сбытовой. Но у этих понятий есть отличие. Распределительная логистика системно взаимосвязана с процессами производства, снабжения, управления потоками товаров и услуг. Все функции внутри процесса тесно взаимосвязаны друг с другом.
В зависимости от того, какой субъект экономики берет на себя ответственность за поставки, течение готовой продукции может иметь вид товарного или транспортного потока.
Функции распределительной логистики:
- Проектирование, формирование, построение и регулирование процесса транспортировки в послепроизводственном процессе;
- Контроль и координация товарных запасов;
- Прием заказов на привоз продукции;
- Упаковка, сбор и проверка комплектации и другие действия по подготовке товарного потока к дальнейшему пути;
- Построение наиболее разумной и целесообразной отгрузки;
- Контроль над доставкой и управление транспортными операциями в цепях логистики;
- Управление, планирование и организация сервисов логистики.
Логистика распределения на предприятии требует существенных издержек. Часть затрат связана с такими процессами, как складирование, упаковка, транспортировка, переработка, сопровождение грузов, хранение готовой продукции, обработка и передача информации о заказах, поставках и запасах.
Логистика производственных процессов в сфере распределения выполняет такие функции:
- Проектирование процессов сбыта продукции, товаров, услуг;
- Построение процесса обработки и получение заказов;
- Налаживание работы сети складов;
- Выбор упаковки, комплектации;
- Контроль над другими операциями, которые предшествуют отгрузке;
- Управление отгрузкой продукции;
- Организация транспортировки.
Показатель успешной деятельности логистики на любом предприятии – это получение прибыли.
Для увеличения прибыли важно:
- Создать единую транспортно-складскую систему и организовать быструю доставку до покупателя;
- Объединить экономически сбыт и производство;
- Выработать оптимальные схемы складирования и пополнения этих запасов.
Распределительная логистика включает в себя комплекс задач по организации и контролю над материальным потоком на этапе поставщик – потребитель. Начало логистики материальных потоков предприятия лежит в моменте постановки реализации и заканчивается выходом поставляемого продукта из области внимания поставщика.
Таким образом, становится понятно, что логистика – это сложное и многогранное понятие. Состоит не только из транспортного перемещения грузов, но из других важных процессов.
Основы логистики предприятия должны быть сосредоточены вокруг оптимизации процессов перемещения товаров и сырья. Конечный итог работы этой большой структуры — получение эффективной работы всех процессов на предприятии и, как следствие, повышение прибыли.
Оптимизация внутренней логистики предприятия
Логистика в России не имеет четкого понятия. Поэтому чтобы не запутаться надо дать определение термину внутренняя логистика. Это объединение определенных функций, направленных на обеспечение потока материальных активов внутри предприятия. Чаще всего под этим понятием подразумевают транспортные услуги и склад.
Часто перед руководителями предприятий стоит вопрос о совершенствовании логистики предприятия или ее полной реорганизации. Причинами этого могут стать:
- Планирование нового развития компании, предприятия, фирмы, которое потребует от логистики новых решений;
- Выход на новые сбытовые площадки и их ниши;
- Рост пассивного, активного ассортимента и трудности связанные с ним;
- Уменьшение оборачиваемости запасов товаров в точках продаж, местах распределения и на складах;
- Повышение затрат, связанных с логистическими процессами при устойчивых продажах или при их уменьшении.
Чтобы процесс оптимизации бизнес-процессов логистики шел легче, надо разработать определенный план. Ведь оптимизацию/реорганизацию всей цепочки логистики одновременно выполнить проблематично.
На каждом предприятии своя уникальная логистическая система, но на практике оказывается, что ошибки и проблемы у всех практически одинаковые. Вот наиболее распространенные трудности, когда логистическая структура работает в плохом режиме:
- Отсутствие информационного взаимодействия отдела закупок с логистикой;
- Трудности с документооборотом, сроками сдачи накладных;
- непонимание возможностей логистической системы и прибыльности некоторых процессов;
- Нет четких информационных потоков между отделом поставок и другими структурами логистики, точные сроки, вид и содержание сведений не определяются;
- Непредставление полной информации и в нужные сроки учетной системе предприятия, которая нужна для оптимальной работы логистики;
- Отсутствие четкой руководящей структуры, когда до исполнителей не доводится ни один технический процесс в полном объеме;
- Отсутствие системы учета бракованной продукции;
- Отсутствие единого руководства всеми складами на производстве;
- Неспособность логистической службы обслуживать сразу несколько машин по загрузке и выгрузке сырья или товаров.
Предприятия, имеющие в своем составе службу логистики, непременно должны проводить оценку эффективности работы этого отдела. Делать это нужно периодически или когда возникнет острая необходимость. Обычно этот процесс выглядит таким образом. Руководитель предприятия дает задание управленческим звеньям, те, в свою очередь, передают их логистической службе. Они принимают решения и справляются с заданием. Далее следует оценка эффективности работы подразделения.
Для оценки существует три основных метода. Каждый подразумевает сравнение результата деятельности логистической службы с поставленными ранее целями. А также подсчет и анализ издержек на выполнение задания. Рассмотрим каждый метод проверки подробнее.
Метод продуктивности
При таком методе оценка эффективности работы логистической службы носит количественный характер. Когда вычисляется какое-либо действие и выражается в единицах измерения. Например, выгрузка материалов в тоннах, количество поставок партий в часах и так далее.
Сравнивают две величины: по плану и то, что получилось у логистической службы по факту. Как правило, в расчет берутся такие показатели, как количество задействованной техники, количество часов работы людей, общее количество персонала нужного для выполнения конкретной задачи, масштабы площади складов. Оценка складывается из общего объема работ в соотношении к единице готовой продукции.
Метод затрат
Предприятие устанавливает стоимостные критерии для каждой опции логистики. Такой критерий может быть установлен и на единицу веса отгружаемого или поставляемого товара, конкретный заказ или отгружаемый продукт.
Сравниваются общие затраты и расходы по всем направлениям в соответствии с установленными ранее стоимостными критериями и целями. Вычисляются величины расхождения, которые дают картину эффективности деятельности логистики.
Метод сервиса
В этом случае критерием служит оценка оказываемых услуг по следующим характеристикам:
- Время, которое показывает длительность оказания услуг;
- Точность – исполнение задачи в установленный срок;
- Последовательность ведения дел по плану технологических операций;
- Величина убытков – дефект и порча готовой продукции при выгрузке, погрузке, перевозке и хранении на складах.
В условиях растущей с каждым днем конкуренции, качество сервиса приобретает большое значение на международных и внутренних рынках. Все методы оценки вкупе позволяют выявить преимущество того или иного предприятия в эффективной деятельности службы логистики.
Логистическая служба на предприятии
Логистика на предприятии предполагает управление ее как единой системой. Поэтому необходимо наладить работу специальной службы. Она управляет материальными потоками. Это и оформление договоров с поставщиками и доставка готового товара потребителю.
Основные функции логистической службы :
- Контроль выпуска готовой продукции и составление плана процессов транспортировки;
- Проектирование информационных процессов;
- Наблюдение за бюджетными средствами;
- Контроль над деятельностью на складах, в обслуживании производственных дел;
- Прогноз спроса на готовую продукцию, сырье, материалы;
- Подбор упаковки.
Логистическая служба в виде целого подразделения или в лице одного специалиста выполняет такие задачи:
- Составление плана с расписание сроков по выпуску готового товара или услуг;
- Контроль над процессами технологического производства;
- Поддержка контроля качества, стандартов производства и сервиса;
- Планирование привоза материалов, сырья;
- Создание функционирующего склада;
- Составление прогноза, плана расходования материальных ресурсов;
- Контроль и налаживание функционирования транспорта внутри производства;
- Управление и наблюдение за сырьем, материалами, готовой продукцией на всех этапах производства;
- Обеспечение процессов передачи информации, нужных для управления системами производства.
Основные принципы логистики
При создании логистики на коммерческих предприятиях важное значение имеют принципы. Они определяют сущность и характер всего подразделения. Вот основные принципы, которые служат для отражения подходов к решению задач в производственной и хозяйственной деятельности фирмы.
Принцип синергичности
Суть принципа заключается в системном и комплексном подходе к решению конкретной задачи. Действия согласуются со всеми структурами логистической системы и процессами происходящими внутри. Так достигается лучший результат в целом, чем, если бы каждая структура работала обособлено друг от друга.
Принцип динамичности
Логистическая структура на предприятии это постоянно меняющаяся система. Она всегда отражает суть процессов, которые охватывает и не останавливается на одной точке.
Логистике присуща прогрессивная динамика и стремление к постоянному усовершенствованию.
Принцип комплектности
Этот принцип заключается в общности нескольких подразделений логистики и тесной взаимосвязи между ними. Автономная работа, каких-либо групп структуры не допускается. Исключение составляют – экстренные случаи и чрезвычайные обстоятельства.
Принцип инициативности
Принцип состоит в том, что вся структура реагирует на событие и предлагает свои пути решения задач и проблем сообща. При этом решения положительно влияют на весь процесс производства в целом.
Принцип целесообразности
Основан на привлечении только такого потенциала, который может дать позитивный результат на пути к цели. Признаки принципа – стремление к уменьшению издержек или времени, в выборе между несколькими способами решения одной задачи.
Все принципы логистики призваны улучшить методы и качество организационного планирования. Обеспечивают единый подход к деятельности транспортной, складской, информационной, коммуникационной систем.
Заключение
- Логистическая структура имеет критерии, которые определяют ее эффективность;
- Руководить логистикой может директор этой структуры. Если фирма небольшая, то непосредственно генеральный директор или его заместитель;
- Внутренняя логистика предприятия – это объединение функций, направленных на управление материальными потоками внутри производственного процесса фирмы; Наиболее часто включает в себя два главных элемента – транспортная служба и складирование;
- Если верить практике, то внедрение даже небольших новых идей по улучшению качества логистических процессов приводит к снижению затрат для всего предприятия;
- Для оптимизации и реорганизации логистической системы нужно создать ответственную группу. Она должна разработать планы согласно временным критериям. Каждый участник группы должен вести отчетность;
- Прежде чем начать оптимизацию, руководителю предприятия нужно проверить достаточное ли количество специалистов привлекается к процессу.
