Оцо сокращение количество бухгалтеров. Общий центр обслуживания алроса: как это устроено

Подготовка документов (Договор и приложения) между учреждением и централизованной бухгалтерией для оформления передачи учетной функции от учреждения в централизованную бухгалтерию (ЦБ) и разграничения ответственности сторон;

Маршрут процесса и контроль исполнения всех этапов приема учреждения в централизованную бухгалтерию;

Объединение сотрудников ЦБ в рабочие группы, закрепление обслуживаемых учреждений за группами;

Автоматизированное формирование карт и графиков ведения учета и формирования отчетности учреждений с учетом вида учреждения (казенное, бюджетное или автономное), налоговых режимов и объектов налогообложения;

Автоматизированное формирование задач по ведению учета учреждений сотрудникам рабочих групп с учетом норм времени и «крайних дат» календаря учета;

Автоматическое распределение задач между сотрудниками на основании их ролей, участия в рабочих группах с учетом периодов отсутствия (отпуска, больничные и т.п.);

Учет рабочего времени сотрудников, аналитические отчеты по трудозатратам на ведение учета клиентов;

Анализ выполнения задач по ведению учета клиентов;

Бесшовная интеграция с «1С:Документооборот 8» для взаимодействия с обслуживаемыми учреждениями;

Автоматический переход в приложения учреждений "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3 из форм учреждения, форм задачи и форм «1С:Документооборот 8»;

Сводные отчеты по приложениям учреждений (ЛБО, ОС, ФОТ, множество других параметров) с возможностью самостоятельного внедрения отчетов, без изменения конфигурации;

Проведение технологического анализа ведения учета в базах учреждений "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3, получение статистических данных по ошибкам ведения учета и их критичности.

Использование конфигурации "1С:Общий центр обслуживания. Централизованная бухгалтерия КОРП" в сочетании с «облачной» технологией 1CFresh предоставляет для органов государственной исполнительной власти следующие преимущества:

Оптимизация бюджета

Существенно сокращаются затраты на содержание штата и оплату годовой поддержки и обновлений ПО.

Увеличение производительности

Учет и подготовка отчетности ведутся по автоматически формируемым картам и графикам. Загрузка равномерно распределяется на сотрудников Общего центра обслуживания. Нормы времени на операции и отчеты о трудозатратах позволяют объективно оценить производительность сотрудников.

Ускорение анализа сводных данных

Данные хранятся в одном «облаке», так что можно легко получить и проанализировать сводную информацию по всем учреждениям по множеству показателей в режиме реального времени (без предварительной выгрузки-загрузки данных).

Упрощение контроля нагрузки

При отпусках или больничных сотрудников программа сама перераспределяет задачи на их коллег. Задачи не будут забыты или потеряны.

Сокращение количества ошибок

Адресация задач на сотрудников исключает ошибки типа «забыл», «не сделал вовремя». Руководитель рабочей группы по ведению учета (главбух) может в любой момент прямо из программы получить сводный отчет по качеству ведения учета в приложениях "1С:Бухгалтерия государственного учреждения", ред. 2 и "1С:Зарплата и кадры государственного учреждения", ред. 3 учреждений, обслуживаемых его группой.

Обеспечение надежности

Централизованное хранение данных с использованием современных СУБД и средств мониторинга обеспечивает отказоустойчивость и надежность системы.

Анастасия Осипова, PricewaterhouseCoopers

Что такое ОЦО?

Концепция общего центра обслуживания, давно и успешно применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России. Крупным отечественным предприятиям новая схема ведения бизнеса позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной. В последнее время ряд крупных российских компаний при содействии PricewaterhouseCoopers начали внедрять новую модель ведения бизнеса под названием «Общий центр обслуживания» (ОЦО). Суть нововведения заключается в передаче рутинных функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру с тем, чтобы они могли сосредоточить свои ресурсы на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности (см. рисунок).

Такая передача функций схожа с аутсорсингом, когда подобные работы выполняются сторонним подрядчиком. Правда, в данном случае в роли подрядчика выступает специально созданное подразделение компании. Что же означает для компаний внедрение модели ОЦО?

Во-первых, руководство и акционеры компании получают доступ к стандартизированной, более достоверной и оперативно обновляемой информации по всем предприятиям. Таким образом, бизнес, в который вовлечены десятки юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.

Во-вторых, экономия за счет обработки больших объемов операций позволит компании ощутимо снизить свои совокупные издержки на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, на управление кадрами и т. д.

Все вышеперечисленные достоинства системы в комплексе могут значительно повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в общий центр. Более того, при расширении бизнеса и приобретении (образовании) новых предприятий технология ОЦО позволит максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую иерархию компании.

Лекарство от рутины и дублирования

Сегодня о результатах внедрения модели ОЦО можно судить по опыту крупных международных корпораций. К примеру, после введения ОЦО уровень общефирменных затрат крупной международной компании по производству товаров народного потребления сократился на 10%. При этом удалось вдвое сократить продолжительность цикла от момента заказа товара до момента оплаты и на 1/3 снизить уровень складских запасов.

После того как другая международная компания, специализирующаяся в области производства электронного оборудования, передала в ведение ОЦО финансовую функцию, количество департаментов бухгалтерского учета в рамкам всей корпорации сократилось с 17 до 3 (!). Кроме того, при стандартизации бизнес-процессов этой компании удалось выявить и исключить более 150 лишних бизнес-процессов. К числу типичных проблем крупных компаний, чьи подразделения распределены территориально, можно отнести медленное прохождение информации (как финансовой, так и любой другой), а также дублирование функций на разных уровнях управленческой иерархии.

С аналогичными проблемами сталкиваются и крупные российские компании, которым к тому же приходится решать еще и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. В то же время спрос на внедрение концепции ОЦО в российских компаниях пока можно назвать интуитивным. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, отечественным менеджерам также представляется хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы.

К примеру, если компания концентрирует в общем центре бухгалтерскую службу, у нее появляется возможность параллельно решить проблему информационных технологий. Часто предприятия используют для ведения бухгалтерского учета различные технологические платформы, иногда эксплуатируются уже явно устаревшие решения. И когда речь идет о необходимости заменить устаревшие технологии и внедрить более серьезные программные продукты, неизбежно возникают вопросы: «Как это сделать, и сколько это будет стоить?».

Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦО

1. Какие функции наиболее целесообразно предавать в ОЦО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: транзакции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество транзакций; функция, позволяющая экономить за счет больших объемов операций; желание стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для выполнения функции. Потенциальные бизнес-процессы для ОЦО: финансы; управление денежными потоками; информационные технологии; управление персоналом; закупки; продажи; послепродажный сервис. Большинство организаций начинают с первых трех функций.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?

Для того чтобы понять, подходит ли модель ОЦО для компании, нужно ответить на ряд вопросов: «Какое количество бизнес-единиц входит в структуру компании?»; «Какой размер рынка компании и какое количество покупателей?»; «Какое количество поставщиков?»; «Как организованы функции, которые предполагается перевести в ОЦО?».

Модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО. При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра - это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта всегда зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании и входящих в нее предприятий: та же бухгалтерская функция может по-разному входить в общий центр. К примеру, для нефтяной компании приоритетом в бухгалтерском учете будет ведение учета основных средств, заработной платы, затрат, а для бухгалтерии телекоммуникационной компании ключевыми проблемами будут ведение дебиторской задолженности и контроль за счетами огромного количества абонентов. С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (бизнес-процессы, организационная структура, организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение).

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса). Повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Если новая система предназначена для ОЦО, а у предприятий на местах остается лишь функция ввода информации, то внедрение и дальнейшая поддержка такого решения обойдется компании дешевле, нежели внедрение полной системы на всех предприятиях.
Однако даже при передаче одной функции в ведение ОЦО компании необходимо проанализировать имеющийся документооборот, с тем чтобы привести его в соответствие с логикой бизнес-процесса. Как правило, при первичном анализе ситуации с прохождением документов выясняется, что достаточно много времени тратится на различные (зачастую дублирующие друг друга) утверждения. Наверное, компании даже не подозревают о том, что упростить эту систему можно еще до перехода на электронный документооборот. Четкие правила и стандартные процедуры для всех видов документов позволят значительно ускорить прохождение бумажных документов. Что касается упомянутого уже дефицита квалифицированных кадров в регионах, то схема ОЦО предоставляет компании возможность сосредоточить самые лучшие кадры в одном месте, обеспечив при этом высокое качество ведения бизнес-процесса.

Все начинается с обследования

Фундамент будущего ОЦО закладывается при разработке технико-экономического обоснования (ТЭО). На этом этапе проводятся анализ существующей ситуации (диагностика), сравнение бизнес-процессов предприятия с лучшей мировой практикой и вырабатываются рекомендации по улучшению ситуации. Можно без преувеличения сказать, что этап ТЭО является определяющим, поскольку результаты обследования позволяют подтвердить необходимость дальнейшего рассмотрения концепции ОЦО.

Впрочем, иногда выводы могут быть не в пользу ОЦО. В таком случае речь идет лишь о том, чтобы упорядочить и стандартизировать бизнес-процессы на предприятии, а не о переводе их на обслуживание в общий центр. Если же результат ТЭО подтвердит необходимость дальнейшей реализации концепции общего центра, то далее разрабатывается детальная модель ОЦО. Кроме определения процессов, переводящихся на обслуживание в общий центр, разработки организационной структуры, положений об отделах и должностных инструкций, особое внимание на этой стадии уделяется сопоставлению договоров на оказание услуг. Поскольку предприятия взаимодействуют с общим центром на договорной основе, то уже на стадии разработки будущего ОЦО необходимо определить права и обязанности сторон, ожидаемый уровень обслуживания.

Следует отметить необходимость комплексного подхода при разработке будущей модели общего центра. Особое внимание необходимо уделить 5 основным факторам:

бизнес-процессам (распределение обязанностей между ОЦО и предприятиями);
организации (определение структуры общего центра);
информационным технологиям (выбор информационной системы и разработка информационной архитектуры);
персоналу и корпоративной культуре (обучение персонала и подготовка к внедрению новой схемы ведения бизнеса);
инфраструктуре (определение местоположения ОЦО).

Именно на стадии моделирования у компании есть возможность сопоставить эффективность бизнес-процессов как с предприятиями всей группы (внутренний сопоставительный анализ), так и с лучшей мировой практикой. Это позволяет при разработке итоговой модели ОЦО заложить ряд целевых значений. Дальнейшее регулярное сравнение может послужить основой для мониторинга эффективности бизнес-процессов.

Немного о подводных камнях

Опыт западных компаний, уже внедривших модель ОЦО, показывает, что наиболее сложным звеном в построении общего центра являются различия в правовом (в том числе, и налоговом) регулировании предприятий и ОЦО. Зачастую предприятия, состоящие на обслуживании в ОЦО, находятся в разных странах с различными налоговыми режимами и для отечественных компаний особое значение приобретает жесткость требований российского законодательства в области налогообложения. Именно поэтому концентрация финансовых функций в едином центре вызывает больше всего вопросов.

Сразу отметим, что законом разрешается передача ведения бухгалтерского учета сторонней организации, специализирующейся на ведении бухгалтерского учета. В данном случае под сторонней организацией понимается ОЦО, действующий как самостоятельное юридическое лицо, чьи взаимоотношения с предприятиями носят договорный характер. Однако существуют и другие возможные формы юридического статуса ОЦО. Расходы предприятия по оплате услуг ОЦО могут в полном объеме относиться на себестоимость продукции предприятия для целей налогообложения.

Разумеется, само по себе создание общего центра требует от компании ощутимых инвестиций. При этом положительные результаты внедрения ОЦО не проявляются в одночасье - подобный проект может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от многих факторов: от того, насколько масштабными являются передаваемые центру функции, существует ли на предприятиях компании единая информационная платформа и т. д.

Консультанты отмечают и другой отрицательный момент, проявляющийся на первой стадии внедрения в ОЦО: вместо работы со всем знакомой бухгалтерией, предприятие начинает использовать услуги удаленного общего центра, сотрудники теряют ощущение личного контакта при решении тех или иных вопросов. Теперь не надо стучаться в соседний кабинет и напоминать о том, что необходимо сделать то-то и то-то. Требуется просто выполнить формализованные процедуры: заполнить заявку, отослать необходимые документы и т. д. Иными словами, происходит некий разрыв бизнес-процесса между предприятием и общим центром.

Опыт показывает, что решение довольно стандартных проблем по новым правилам является для сотрудников психологически тяжелым моментом. Хотя этот минус с лихвой перекрывается суммой плюсов: стандартные процедуры и правила в тех или иных ситуациях позволяют предприятию улучшить дисциплину, а в дальнейшем компании сами становятся заинтересованными в улучшении стандартов работы с ОЦО.

Свобода выбора

Поскольку реальная модель общего центра - это всегда индивидуальное решение для конкретного предприятия, выбор оптимального варианта напрямую зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании и входящих в нее предприятий. Та же бухгалтерская функция может по-разному входить в общий центр. К примеру, для нефтяной компании первым приоритетом в бухгалтерском учете будет ведение учета основных средств, учета заработной платы, учета затрат. А для бухгалтерии телекоммуникационной компании ключевой проблемой станет ведение дебиторской задолженности и контроль за счетами огромного количества абонентов.

С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т. д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести и то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. После проведения диагностики, в ходе которой выявляются наиболее проблемные и повторяющиеся бизнес-процессы, у компании всегда будет существовать возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития на основе данных технико-экономического обоснования. Предприятие получит ответ на вопрос, целесообразно ли и далее двигаться по пути построения общего центра обслуживания, или же необходимо рассмотреть другие варианты своего развития. На данном этапе у компании появляется возможность обучить персонал и пройти весь путь до внедрения. А затем уже с учетом полученного опыта передавать ОЦО новые функции. На этом этапе модель ОЦО уже становится больше собственностью компании, нежели собственностью консультантов и разработчиков.

Что такое ОЦО?

Модель общего центра финансового обслуживания (ОЦО или FSSC - Finance Shared Services Center или просто СЦ - сервис-центр), применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России. Крупным российским предприятиям новая схема ведения бизнеса позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной. Суть решения (модели) ОЦО заключается в передаче типовых оперативных функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру с тем, чтобы бизнес-единицы компании могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

В чем преимущества модели ОЦО?

Руководство и акционеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам). Таким образом, крупный бизнес, в который, как правило, вовлечено множество юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.

Экономия за счет:

ведения всех учетных функций компании единым образом,
централизованной обработки больших объемов информации,
проведения операций более технологичным способом, в том числе, за счет их параллельного выполнения,
использования на различных стадиях обработки информации профессионалов требуемого уровня

позволит компании – владельцу крупного бизнеса ощутимо снизить свои совокупные издержки на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.

При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий технология ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании.

Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.

Опыт создания ОЦО в России

Сегодня о результатах внедрения модели ОЦО можно судить уже и по опыту ряда компаний, ведущих свой бизнес в России.

Примером практического применения этого решения является, например, проект построения Общего центра обслуживания для всех добывающих (upstream), перерабатывающих (downstream), сервисных (OFS) и сбытовых (marketing) предприятий нефтяного холдинга ТНК-BP. Пилотный проект был запущен для upstream и OFS предприятий Нижневартовского региона (см. рисунок). Впоследствии успешные результаты этого пилотного проекта послужили базой для создания типового решения для его использования во всех остальных региональных бизнес-единицах нефтяного холдинга.

С учетом стратегии развития вертикально-интегрированной нефтяной компании целями создания ОЦО явились:

снижение издержек за счет централизации учетной функции,
прозрачность ведения учетной функции,
автоматизированное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством РФ, требованиями единого плана счетов и корпоративными учетными принципами (ЕПС и КУП) ТНК-BP,
автоматизация и централизация управления движением и хранением ТМЦ,
повышение оперативности получения информации о фактах хозяйственной деятельности на основе механизмов представления информации в требуемых аналитических срезах,
создание эффективных средств формирования отчетности.

Основными вехами проекта реализации пилотной модели ОЦО в ОАО ТНК в 2001-2003г.г. и, в дальнейшем, ОАО ТНК-BP, стали:

Реструктуризация ОАО «Нижневартовскнефтегаз» с выделением upstream и OFS предприятий.
Разработка ЕПС и КУП ОАО «ТНК».
Создание функциональной модели ОЦО.
Создание юридического лица, осуществляющего функцию общего центра финансового обслуживания - ООО «ТНК Бизнессервис».
Реализация проекта автоматизации ОЦО (Нижневартовский регион) в рамках бухгалтерского и налогового учета, а также учета движения ТМЦ.
Создание типового ИТ-решения для upstream предприятий ОАО «ТНК» на базе системы SAP R/3 и OFS предприятий ОАО «ТНК» на базе системы «ПАРУС-Предприятие 8».

В дальнейшем развитие ОЦО в ОАО «ТНК-ВР» (2004 – н.в.) происходило следующим образом:

Создание филиалов ОЦО ООО «ТНК Бизнессервис» в г.г. Москва, Бузулук, Нягань, Рязань, Орск, Тюмень, Новосибирск, Саратов.
Создание Региональных Центров Сервисных Услуг (РЦСУ), осуществляющих централизованную OFS-функцию, в Нижневартовске, Нягани, Бузулуке.
Создание Региональных Технических Центров (РТЦ), осуществляющих централизованную ИТ-функцию, в том числе, для обеспечения технологической поддержки функционирования ОЦО.
Создание типового ИТ-решения для downstream предприятий ОАО «ТНК-BP» (ОАО «Рязанская НПК» и ОАО «Орский НПЗ») на базе программного продукта «ПАРУС-Предприятие 8» (Оракл).
Создание типового ИТ-решения для marketing предприятий ОАО «ТНК-BP» на базе программного продукта «1C: Предприятие».
Внедрение соответствующих типовых ИТ-решений в региональных филиалах ООО «ТНК-ВP Бизнессервис».
Начало глобального проекта GFT (General Finance Template), реализующего единую учетную функцию в рамках всего Холдинга ОАО «ТНК-ВР».

По некоторым оценкам, после введения ОЦО уровень общекорпоративных затрат крупной компании на учетную функцию сокращается на 15% и более. Кроме того, использование модели ОЦО позволяет отчасти решить и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, также является хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы. Если компания концентрирует в общем центре бухгалтерскую службу, у нее появляется возможность параллельно решить задачу эффективного применения информационных технологий для автоматизации учёта.

Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦО

1. Какие функции целесообразно предавать в ОЦО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: операции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество типовых действий; необходимость стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для самостоятельного выполнения функции в нескольких бизнес-единицах.

Примерами таких процессов: управление финансами и бухгалтерский учет; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение; управление продажами, поддержка бизнеса информационными технологиями.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса, сквозного электронного документооборота). Повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Особенности процесса организации ОЦО

Основные влияющие факторы при разработке модели ОЦО применительно к конкретной компании:

распределение обязанностей (бизнес-процессов) между ОЦО и предприятиями;
организационно-функциональная структура ОЦО;
выбранная ИТ-платформа и информационная инфраструктура;
уровень развития персонала и корпоративной культуры;
территориально-географическая структура организации.

Технико-экономическое обоснование создания ОЦО.

Совершенно очевидно, что, как для любого планируемого системного изменения организации бизнеса, внедрению модели ОЦО в компании должны предшествовать детальные оценка и анализ потенциальной экономической эффективности подобных преобразований. То есть, в том или ином виде должно быть выполнено (и выполняется на практике всегда, даже если не оформляется особым образом) технико-экономическое обоснование применения модели ОЦО.

В процессе анализа эффективности и технико-экономического обоснования целесообразности построения ОЦО:

детально формулируются бизнес-цели создания ОЦО,
фиксируются основные ожидания от создания ОЦО,
анализируется оптимальность функциональной организации и текущая стоимость функционирования (затраты) подразделений, рассматриваемых в качестве будущих элементов ОЦО,
формулируется и утверждается перечень конкретных функций, которые могут быть переданы в ОЦО,
фиксируется перечень услуг, которые ОЦО призван оказывать подразделениям компании в случае его создания,
проектируется плановая организационная структура (штатное расписание) ОЦО,
составляется план мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦО, анализируется их стоимость, включая необходимые капитальные вложения,
формулируются и анализируются принципы будущего финансирования услуг, оказываемых ОЦО,
измеряется потенциальная стоимость функционирования (затраты) спроектированной организационно-функциональной структуры ОЦО,
выполняется сравнение стоимостей функционирования структур «до» и «после» создания ОЦО.

Документооборот ОЦО

Как и для любой организационной структуры, тем более, ориентированной на повышение экономической эффективности и/или прибыльности, для общего центра обслуживания важнейшим системообразующим фактором является качество организации внутреннего (между подразделениями ОЦО) и «внешнего» (между ОЦО и обслуживаемыми им бизнес-единицами) документооборота.

Поэтому неотъемлемым элементом «типового» плана мероприятий, необходимых для построения и «запуска» ОЦО в корпорации, является разработка руководящих документов:

порядка и графика внутреннего документооборота ОЦО,
общих принципов взаимодействия, а также порядка и графика документооборота между ОЦО и обслуживаемыми бизнес-единицами,
порядка и графика перехода от существующих (до «запуска» ОЦО) правил документооборота по выделяемым в ОЦО функциям к новым, запланированным к реализации в модели ОЦО.

При этом все упомянутые выше документы разрабатываются, исходя из предпосылок максимально возможной централизации целевого перечня функций внутри организационно-функциональной структуры ОЦО.

Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦО

Учитывая тот факт, что по сути своей операционной деятельности ОЦО является полноценной бизнес-единицей, призванной через эффективность собственной организации повысить эффективность бизнеса в целом, результаты деятельности ОЦО и их динамику во времени целесообразно оценивать по традиционной методике расчета ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ, Key Performance Indicators - KPI).

При этом, исходя из того факта, что принципы финансирования ОЦО базируются на объеме и качестве оказывамых им бизнес-подразделениям корпорации операционных услуг, основные КПЭ ОЦО реализуют функцию контроля и повышения экономической («рентабельности») эффективности соответствующих типов операций, как-то: сканирование первичных документов, ввод первичных документов в базу данных информационной системы, отработка документов в учёте и т.д.

Такая «пооперационная» эффективность ОЦО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем, случае, система КПЭ деятельности ОЦО.

Фактически, «пооперационный» анализ эффективности ОЦО позволяет измерить, спрогнозировать и управлять эффективностью деятельности, а также связать системы мотивации и стимулирования персонала ОЦО с синергетическим эффектом функционирования всей организационной структуры в целом.

Учёт и нормирование операций ОЦО

Привязка целевых показателей эффективности ОЦО как организационно-функциональной структуры к организации работы непосредственных исполнителей (сотрудников ОЦО) на рабочих местах достигается через анализ и нормирование временнЫх показателей исполнения типовых операций для каждой организационно-функциональной единицы (исполнителя), а также последующий контроль выполнения заданных норм.

Для выстраивания такой системы контроля и управления осуществляются:

выбор методики оценки времени выполнения функций,
оценка фактического времени выполнения функций, планируемых к переводу в ОЦО, с помощью выбранной методики,
определение показателей эффективности (ПЭ) выполнения функций на рабочих местах и описание алгоритмов вычисления этих показателей,
разработка системы «привязки» системы вознаграждения исполнителей на местах к системе КПЭ.

Таким образом, тщательность и завершенность проработки работающих связей между показателями эффективности ОЦО и системой мотивации и стимулирования персонала ОЦО является ключевым фактором успешности внедрения модели ОЦО в корпорации.

Анализ и снижение трудоёмкости учётных процессов ОЦО

Одной из наиболее весомых составляющих, определяющих себестоимость услуг, оказываемых Общим Центром Обслуживания своим «клиентам», является трудоёмкость учётных процессов (процедур, операций), выполняемых специалистами ОЦО в интересах предприятий/подразделений, обслуживаемых ОЦО. Попыткам реально оценить и минимизировать эту существенную составляющую себестоимости услуг ОЦО в настоящее время посвящены усилия руководителей многих Общих Центров Обслуживания.

Подход компании Pba Consult к решению задачи достоверной оценки трудоёмкости учётных операций, выполняемых специалистами ОЦО, в отличие от традиционных методов, позволяет:

вовлечь в процесс сбора статистических данных о трудоёмкости процесса максимальное количество сотрудников ОЦО, обеспечив достаточную базу для качественного статистического анализа,
провести исследование трудоёмкостей всей совокупности учётных процессов ОЦО в сжатые сроки, захватив при этом и периоды наибольшей активности сотрудников (так называемые «пиковые», например, моменты закрытия учётного периода или подготовки фискальной отчётности),
организовать процесс регистрации первичных статистических данных максимально удобно для участников измерений и с помощью наиболее привычного им инструментария,
организовать защиту и хранение собранных статистических данных таким образом, чтобы исключить «подгонку» фактических результатов под «желаемые».

Применяемые экспертами Pba Consult методика и автоматизированная технология сбора и оценки данных о трудоёмкости учётных процессов Общего Центра Обслуживания дают возможность:

собрать значительный массив достоверных статистических данных, позволяющий делать действительно объективные выводы о реальной трудоёмкости учётных процессов ОЦО,
выработать критерии, позволяющие исключить явно ошибочные результаты измерений и их влияние на итоговую статистику,
выявить на базе собранной статистики группу учётных процессов со значительно завышенными нормативами их выполнения,
обучить методике измерений и оперативно вовлечь в процесс десятки и сотни специалистов в ОЦО, собрать данные в короткие сроки, обеспечив высокую степень успешности выполнения своей функции по сбору данных каждым участником.

Собранные статистические данные о трудоёмкости учетных процессов могут в дальнейшем использоваться Руководством Общего Центра Обслуживания при расчёте соответствующих нормативов деятельности (KPI) ОЦО.

Практическая проблематика процесса перехода компании на модель ОЦО

Не секрет, что проект перехода любой компании на схему работы в модели Общего Центра Обслуживания (причем не только в части финансовых процессов, но в части процессов управления персоналом, закупками и т.д.) сам по себе является масштабной и глубокой перестройкой сложившихся в компании внутренних процессов, влечёт за собой не только изменение функциональных ролей, но часто и физическое географическое перемещение сотрудников, в большинстве случаев порождая различные формы сопротивления устоявшейся организационно-функциональной структуры происходящим изменениям, и, таким образом, ставя перед проектом создания ОЦО значительное число различных по своей природе проблем.

Основными типовыми проблемами проектов создания ОЦО являются:

сложность (а иногда и объективная невозможность) полноценного учёта всех интересов сотрудников подразделений (или предприятий) компании, преобразуемых в «клиентов» будущего ОЦО. Предельно рациональный подход, присущий всем проектам реформирования, преследующим цели снижения издержек и стоимости внутренних процессов организации, порождает у сотрудников реформируемых предприятий осознанные опасения, как непредсказуемости, так и возможности ухудшения их сложившегося организационно-функционального положения после перехода к новой модели управления процессами. К сожалению, наибольший эффект в решении такого рода проблем даёт жёсткость подхода к управлению изменениями и твёрдая приверженность результату проекта, как его наивысшему приоритету,
различия в оценках оптимальности построения и уровня потенциальных рисков будущей организационно-функциональной и процессной моделей «связки» «ОЦО – клиенты ОЦО», приводящие к существенным задержкам процесса внедрения изменений из-за необходимости сложного и глубокого обсуждения и согласования деталей будущей модели в целях максимально возможного устранения имеющихся на этот счёт противоречий. Наиболее типичным примером подобных противоречий является «вечный» спор о «границе» между зонами функциональной ответственности ОЦО и «клиентов ОЦО» за участки отдельных учётных процессов, необходимости наличия (или отсутствия) и функциональности «фронт-офисов» на предприятиях, являющихся «клиентами ОЦО», формах и регламентах информационного обмена между ОЦО и «клиентами». Именно эти существенные детали взаимодействия в рамках целевой модели согласуются и фиксируются в SLA (Service Level Agreement, Соглашение о составе и условиях оказания услуг), юридически регулирующих будущее оперативное взаимодействие ОЦО и обслуживаемых им подразделений,
объективная сложность определения и согласования сторонами SLA такого ключевого показателя ОЦО, как стоимость оказываемых им услуг. Не секрет, что объективная оценка себестоимости учётных процедур, выполняемых специалистами ОЦО для «клиентов», обычно затруднена в силу слабой заинтересованности каждого отдельного исполнителя в повышении собственной производительности труда и, как следствие, недостаточности или отсутствия у менеджмента оснований для внедрения более высоких целевых показателей эффективности в целях снижения издержек ОЦО. Объективная оценка трудоёмкости учётных процессов ОЦО становится возможной посредством проведения независимых изменений времен протекания отдельных учётных операций и последующего независимого анализа полученных данных с целью выявления и пересмотра завышенных без достаточных оснований операционных нормативов, лежащих в основе калькуляции общей нормативной трудоёмкости и её себестоимости,
опыт подсказывает, что успешность перехода на процессную модель ОЦО во многом определяется готовностью и совершенством имеющихся в распоряжении компании информационных технологий полноценно поддерживать целевую модель. Таким образом, трудно переоценить важность наличия и максимально эффективного использования современных софтверных, аппаратных и коммуникационных инструментов и технологий в модели ОЦО. «Отставание» в этом вопросе от лучших рыночных мировых практик и подходов привносит в проект создания ОЦО большие проблемы, и не только связанные со сроками реализации проекта, но и объективно ограничивающие будущие целевые показатели эффективности вновь создаваемой бизнес-модели. Имеющиеся сегодня на рынке как «глобальные» (ERP-, docflow- платформы), так и «нишевые» («точечные», эффективно дополняющие «глобальные») решения уже содержат в себе лучшие международные практики процессного управления, грамотное использование которых позволяет получить максимальный эффект от такого сложного проекта изменений, которым является переход к модели ОЦО,
наконец, значимой, объективной, и часто очень трудноразрешимой проблемой реализации проекта внедрения модели ОЦО является социальный аспект процесса реформирования. Не секрет, что переход к новой целевой организационно-функциональной и процессной структуре часто требует от сотрудников реформируемых предприятий и подразделений не только кардинального изменения их привычных функциональных ролей, но и, случается, необходимости их физического перемещения с привычного рабочего места, причем иногда не просто в другое производственное помещение, а и в другой регион. В большинстве случаев не все специалисты корпорации, деятельность которых затрагивает подобный масштабный процесс реформирования, соглашаются на подобные серьезные изменения в собственной жизни, поэтому именно мастерство менеджмента проекта внедрения ОЦО должно помочь компании не только сохранить всех ценных и квалифицированных специалистов, но и организовать их совместную работу в новой «модели будущего» наиболее рациональным и эффективным способом.

Профессиональные услуги Pba Consult для ОЦО

Практический опыт выполнения Pba Consult работ в нескольких проектах создания и развития успешных ОЦО российских компаний позволяет нашим квалифицированным экспертам оказывать

Это легкий и приятный процесс (на самом деле многие утверждают прямо противоположное). Да он и не должен быть легким. Тем не менее, некоторые из самых больших проблем, с которыми сталкивается организация при переходе на ОЦО, она создает самостоятельно: в систему закрадываются простые ошибки, которые, если их вовремя не выявить и не предотвратить, грозят серьезными трудностями в дальнейшем.

1. Не измеряются затраты и качество услуг до внедрения ОЦО

Всем известно, что польза, которую ОЦО может принести организации, поистине безгранична - от снижения затрат и повышения эффективности до полного пересмотра философии ведения бизнеса. Но все эти преимущества нередко омрачаются неспособностью точно оценить, насколько успешно работает ОЦО, из-за того, что перед началом его внедрения не были как следует измерены операционные расходы и существующий уровень предоставления услуг. Необходимость таких измерений кажется очевидной - если вы не отметите отправную точку, то как потом сможете сказать, насколько далеко продвинулись? Однако, спеша реализовать систему, которая многим руководителям видится панацеей от всех бед, «начальные замеры» зачастую игнорируют или откладывают на завтра. В итоге все сетуют, что результаты не такие уж впечатляющие - просто потому, что их не с чем сравнивать.

«Часто при реализации проекта ОЦО думают прежде всего о том, чтобы процессы хорошо работали, а остальные важнейшие элементы, такие как определение ключевых показателей эффективности и сбор информации, остаются без должного внимания», - говорит Алехандро Абелья, партнер из Ernst & Young в Аргентине. - «Когда приходит время обсуждать соглашение об уровне услуг (SLA) или приступать к обслуживанию, клиенты всегда хотят получить уровень качества и эффективности гораздо выше того, который им необходим или которого они способны достичь внутри компании. Поэтому просто необходимо собрать информацию о затратах и качестве услуг перед внедрением ОЦО, чтобы вести переговоры с клиентом на объективной основе и ставить реалистичные цели. Желание клиентов получить от ОЦО более качественное и менее дорогостоящее обслуживание по сравнению с существующим вполне объяснимо, однако при этом они должны видеть отправную точку и осознавать, сколько времени займет выход ОЦО на идеальный уровень эффективности».

2. Не документируются процессы и порядок выполнения работ перед реализацией проекта

Помимо данных, позволяющих организации судить о качестве выполнения той или иной задачи, не менее важно понимать, как именно она выполняется, а также кто и каким образом в этом участвует. Тщательное документирование процессов и четкое описание обязанностей сотрудников должно быть обязательной процедурой в работе любой фирмы, вне зависимости от наличия или отсутствия ОЦО. Но особенно важно прописать всё это перед началом внедрения общего центра обслуживания, поскольку только в этом случае у вас будет достаточно четкое представление о том, как согласуются между собой те мириады кусочков мозаики, из которых складывается общая картина работы ОЦО.

«Как только вы определитесь с видами работ и функциями, которые будут выполняться общим центром обслуживания, сразу же приступайте к документированию всех процессов и порядка выполнения работ. Вам следует сделать это независимо от того, будут ли сотрудники, в настоящее время выполняющие работу, переведены в ОЦО. Иногда они туда не переходят или же совсем уходят, не обучив перед этим приходящих им на смену людей, и их знания для компании пропадают. Если необходимо, выделите в плане дополнительное время на то, чтобы сотрудники подробно описали процесс работы в документальной форме», - советует Кейти Бишоп, бывший вице-президент и генеральный менеджер общего центра финансового обслуживания компании Pitney Bowes.

3. Не назначается полноценный руководитель на ранних этапах процесса

Хорошему ОЦО не обойтись без сильной и сплоченной команды, а этой команде, как и любой другой успешной команде за существующую историю, не обойтись без человека, который направляет и координирует её работу. Такую роль играет главный руководитель. Однако на удивление часто назначение главного руководителя откладывается на довольно долгий срок, и в чрезвычайно важный для всей организации период его обязанности исполняют «временные заместители» - менеджеры, которые не являются специалистами в соответствующей области. Очень важно назначить главного руководителя - официально его должность может называться по-разному - как можно раньше, поскольку он должен приступить к выполнению своих обязанностей до начала работы ОЦО. Необходимо ответственное лицо, полностью сконцентрированное на выполнении данной конкретной задачи, а не частично занятые сотрудники, которые, скорее всего, совмещают эту работу с другими обязанностями и могут не обладать конкретным опытом, необходимым для успешной реализации проекта.

По словам Чарльза Эйрда, сотрудника PwC, организации очень часто «не нанимают или не назначают постоянного главного руководителя ОЦО на ранних стадиях реализации проекта. Однако главный руководитель начинает играть основополагающую роль сразу же после принятия решения о необходимости перехода на ОЦО: именно он должен набрать команду, которая будет отвечать за работу ОЦО в дальнейшем, а также обеспечить передачу знаний от старой команды новым сотрудникам. Организации также часто не считают нужным сформировать специальную группу, которая будет заниматься исключительно работой над проектом. Менеджеры проектов и сотрудники, помогающие осуществить переход на ОЦО, как правило, занимаются проектом лишь частично, выполняя наряду с этим свои «повседневные обязанности».

4. Не уделяется достаточно внимания переходному периоду

Если бы мы жили в идеальном мире, то ОЦО возникал сразу же после утверждения правлением по щелчку пальцев финансового директора и начинал работать на все 100% по команде «пуск». Но, к сожалению, наш мир не идеален, и переходный период неизбежен даже для самых отлаженных, продуманных и эффективных ОЦО. Если уделять недостаточно внимания тому, что влечет за собой переходный период и чего он требует, могут возникнуть серьезные проблемы как во время перехода, так и после него.

«Переходный период - важный этап внедрения ОЦО», разъясняет Клифф Джастис из KPMG. - «Многие организации тратят большего всего времени и усилий на стратегию, проектирование и заключение сделки, если речь идет о поставщиках, однако выделяют недостаточно ресурсов для перехода с одной системы на другую. При этом ошибки, допущенные в переходный период, по прошествии нескольких лет способны разрастись до масштаба серьезных проблем. Например, плохо организованный переход может привести к задержкам и упущенной финансовой выгоде. И еще большие проблемы по той же самой причине возможны из-за недовольства лиц, так или иначе задействованных в процессе, что может помешать более широкому внедрению модели ОЦО внутри организации в целом.

5. Отсутствует тщательно проработанный проектный план по трудовым ресурсам

Подбор персонала для общего центра обслуживания, безусловно, является одним из наиболее важных аспектов его работы - однако едва ли разумно ожидать, что все без исключения сотрудники ОЦО будут (или должны быть) новыми работниками. Существенная часть подготовительной работы - особенно на начальных этапах проекта - будет выполняться существующими сотрудниками с их текущими обязанностями. Разработка основательного и очень подробного проектного плана, в котором четко указано, что требуется от каждого участника команды - пусть даже он задействован на самый непродолжительный период - может показаться обременительной и нудной задачей, но в будущем спасет вас от стресса и потрясений. Если вы точно знаете, кто именно, что именно и когда именно должен делать, процесс внедрения пройдет на удивление гладко, а вкус успеха будет особенно сладок.

«Один из ключей к успеху - это четко разработанный план проекта с реалистичными сроками и датами завершения этапов в том, что касается персонала», - полагает Дебби Крафт, начальник ОЦО International Automotive Components. - «Давайте посмотрим фактам в лицо: большую часть работы будут выполнять не вице-президенты или директоры, а руководители среднего звена и их подчиненные. Скорее всего, большинство задействованных сотрудников будут из числа тех, кто уже работает в компании. Придется ли сотруднику перестать выполнять свои текущие обязанности, в результате чего потребуется замена и время на обучение заместителя, или же он будет выполнять новые обязанности дополнительно, наряду с уже существующими? В этом случае потребуется работать сверхурочно, чтобы завершить проекты в установленные сроки. Учет потребности в трудовых ресурсах при составлении плана проекта позволит избежать чрезмерных переработок, стрессовых ситуаций и выговоров от начальства из-за задержек с внедрением».

6. Решаются вчерашние, а не завтрашние проблемы

Создать по-настоящему эффективный ОЦО за одну ночь невозможно - на самом деле от создания концепции до его запуска проекта, не говоря уже о выходе на полную мощность, может пройти несколько лет. Одна из проблем при этом заключается в том, что трудности, с которыми приходится сталкиваться ОЦО, возникают по мере его работы и со временем меняются, тогда как методы и пути их преодоления застревают в прошлом, которое стремительно становится все более и более далеким. Каждому из участников команды, которая работает над внедрением ОЦО, следует понимать, что создаваемая система должна быть гибкой и предвосхищать те изменения или проблемы, которые могут возникнуть в будущем, чтобы не оказаться устаревшей уже до начала работы.

«Очень часто случается, что проектная группа работает над внедрением типовых процессов, отвечающих вчерашним требованиям к ведению бизнеса», - предостерегает Питер Аллен, президент группы по стратегическим вопросам и развитию бизнеса компании CSC. - «ОЦО должен обслуживать бизнес-потребности завтрашнего дня, поэтому при проектировании следует предусматривать выполнение деловых и корпоративных функций, исходя из формы и характера бизнеса в будущем».

7. Внедрение затягивается из-за стандартизации технологий и отработки процессов

Разумеется, перед тем как надеть парадный костюм, необходимо тщательно разгладить на нем каждую складочку. В приложении к ОЦО такая метафора означает, что ни в коем случае нельзя переносить туда «скомканную» массу из множества разнообразных платформ и процессов, которые могут оказаться абсолютно несовместимыми. Однако, хотя в идеале лучше стандартизировать все эти платформы и процессы до их переноса, в ряде случаев, с точки зрения долгосрочной перспективы окажется предпочтительнее не затягивать реализацию проекта, а пойти на компромисс и перевести в ОЦО несколько разных систем, работая над их стандартизацией по мере выхода системы на полную мощность. Здесь требуется очень тонкий расчет и, возможно, вы просто не захотите рассматривать никакие варианты, кроме полной стандартизации перед внедрением. Но задумайтесь: стоит ли месяцами или даже годами откладывать внедрение системы, которая способна вывести вашу работу на качественно новый уровень, дожидаясь, пока техническая группа бьется над устранением очередного случая несовместимости?

«Организации считают, что необходимо создать платформу со стандартной технологией и унифицировать процессы до перехода на ОЦО. Но на практике создание общей платформы существенно затягивается, и становится очень сложно гармонизировать разрозненные процессы. Конечно, использовать более двадцати разных технологических платформ в ОЦО нецелесообразно, но центр, объединяющий четыре или пять систем - совсем не редкость. Ресурсы, полученные за счет снижения затрат и повышения производительности в результате внедрения ОЦО, можно использовать для совершенствования технологий. Помимо этого, когда все процессы контролируются из ОЦО, их становится проще стандартизировать», - считает Чарльз Эйрд из PwC.

8. Существует мнение, что процесс уже централизован, и можно больше ничего не делать

Почти в противоположность предыдущему пункту, проблемы могут возникнуть и в том случае, когда компании считают, что уже имеющиеся у них централизованные и унифицированные процессы полностью готовы к работе в новой системе ОЦО. Однако то, что они до некоторой степени единообразны или были стандартизированы и сосредоточены в единой точке совсем не означает, что они автоматически подходят для поставленной цели. Внимательно изучите даже самые централизованные процессы, исходя не из того, что они готовы к работе в ОЦО, а из того, что они требуют тщательного анализа и, возможно, внесения изменений, как и все остальное. Скорее всего, что-то изменить вам все-таки придется, и, может быть, даже серьезно над этим поработать.

«В некоторых случаях», - говорит Алехандро Арбелья из Ernst & Young, - «при внедрении ОЦО компании пользуются процессами, которые уже работают централизовано, и из-за этого приходят к ошибочному выводу, что с ними уже не надо ничего делать. На самом деле такое предположение, фактически, неверно - ведь даже если и нет необходимости вносить существенные изменения непосредственно в работу системы, обязательно есть другие, не менее важные, аспекты, над которыми надо поработать. Вот лишь некоторые из них:

Объем предоставляемых услуг: Бизнес-подразделения, которые обслуживает ОЦО, обычно не являются единственными его клиентами. В этой связи необходимо выяснить требования других клиентов и адаптировать продукты и процессы к их требованиям.

Суть процессов: В централизованном обслуживании, которое осуществляется вне ОЦО, есть функции контроля, несовместимые с новой моделью. Таким образом, эти функции следует пересмотреть с внесением соответствующих изменений в процессы и организацию.

Ключевые показатели эффективности (KPI ): В большинстве случаев в системе централизованного обслуживания отсутствуют необходимые ключевые показатели эффективности, которые можно было бы отслеживать и измерять в рамках модели ОЦО.

Умение работать с людьми: Даже если пользователи знают, как работать с процессами, их подход к клиентам и навыки обслуживания клиентов следует совершенствовать, поскольку при централизации таким знаниям и умениям не уделяется должного внимания.

9. Отсутствуют или плохо организованы управление рисками и их мониторинг

Такая ситуация совершенно непростительна - и поэтому тем более поразительно, что с ней сталкивается немало фирм. Любой проект, идущий по пути полномасштабного внедрения ОЦО, особенно если общая задача усложняется из-за офшоринга или создания новой инфраструктуры, несет в себе те или иные риски. Чрезвычайно важно быть в курсе этих рисков и иметь запасной план (который, естественно, совершенно бесполезен без системы мониторинга, позволяющей понять, когда вам необходимо к нему прибегнуть). Это кажется очевидным - так почему же многие спотыкаются именно на этом?

«Существует множество рычагов оптимизации, которые компания может использовать для повышения экономии и эффективности в рамках ОЦО», - отмечает Клифф Джастис из KPMG. - «При этом большинство компаний просто не осознает, что риски, связанные с подобными решениями, обычно остаются без внимания. Это может привести к неприятным сюрпризам и ошибкам, которые дорого обходятся. Создание системы мониторинга рисков обеспечивает более глубокое понимание ключевых областей, ситуацию в которых необходимо отслеживать, исходя из структуры организации. Например, благодаря мониторингу ситуации на рынках оффшорных поставок (валюта, политическая ситуация, рынок труда), подрядчиков, аутсорсинга услуг и инфраструктуры, ОЦО всегда будет в курсе существующих на данный момент рисков».

10. Не рассматриваются преимущества аутсорсинга в сравнении с созданием внутренней системы

ОЦО может оказаться прекрасным решением для огромного количества проблем - но едва ли единственным, особенно учитывая ситуацию в области аутсорсинга в последние несколько лет. Организациям, которые думают о внедрении ОЦО, перед принятием окончательного решения следует внимательно рассмотреть все альтернативные варианты. Безусловно, приятно похвастаться ростом эффективности и экономии в результате внедрения нового ОЦО. Но что если при правильном использовании аутсорсинга эти результаты оказались бы вдвое больше, а потратили бы вы вдвое меньше? Успех уже немного поблек, правда?

«В любом случае важно продемонстрировать, что вы рассмотрели преимущества использования услуг сторонних специализированных организаций в сравнении с созданием внутренней системы. Высшее руководство все чаще ставит под сомнение целесообразность внедрения собственных решений (особенно если это требует вложения средств)», - объясняет Питер Аллен из CSC.

Экономические и политические факторы заставляют топ-менеджеров искать дополнительные возможности снижения нецелевых издержек бизнеса, и одна из мер - создание ОЦО (объединенного центра обслуживания). При этом запуск и настройка эффективных бизнес-процессов ОЦО - это серьезный вызов для его руководителей и ИТ-систем, поддерживающих работу центра. Наш опыт и опыт наших клиентов дают нам возможность рассказывать о готовых рецептах, помогающих в решении этих задач.

Объединенные центры обслуживания (ОЦО) — модель функционирования холдинга или группы компаний, подразумевающая передачу рутинных, непрофильных и сходных функций и бизнес-процессов компаний группы специализированному и самостоятельному центру, для того чтобы компании группы смогли сосредоточиться на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

Немного истории

Первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их бурное развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда объединенные центры обслуживания стали популярны в Западной Европе. В России ОЦО функционируют уже более 10 лет, и если в начале 2000-х годов ОЦО в России были единичными случаями, то сейчас их уже больше тысячи. А многие компании имеют по несколько центров обслуживания в разных частях страны.

Эффективность ОЦО

Причин создания ОЦО несколько. Первая достаточно банальная: сократить расходы на обработку типовых документов. Также необходимо унифицировать работу с большими потоками документов для филиалов или дочерних компаний. Очень важная задача, по мнению наших заказчиков, - избежать потери документов. Понятно, при потере оригинала, восстанавливать его достаточно сложно и долго, а приход проверяющих органов может сделать потерю еще и финансово затратной. Еще одна важная задача - это повышение прозрачности работы филиалов и дочерних компаний. Мы с этим часто сталкиваемся, часто головная компания хочет в практически в режиме реального времени видеть, что происходит в удаленных филиалах. Ну и конечно же важная задача - это сократить количество ошибок в той документации, которая готовится по результатам обработки в подготовленной документации. На наш взгляд, решить все эти задачи как раз помогает создание ОЦО.

Примеры проектов, в которых холдинги и распределенные компании реализовали концепцию объединенного центра обслуживания (ОЦО), показывают, что за счет внедрения этой технологии достигается:

до 30% экономия на расходах
до 25% повышение скорости обработки документации
до 15-20% повышение качества создаваемых документов

Компания Ernst & Yang, международный лидер в области аудита, консультирования, налогообложения, а также консультационного сопровождения сделок, приводит еще более впечатляющую статистику:

Наиболее часто переносимые в ОЦО процессы

Почти все организации передают в ОЦО процессы, связанные с бухгалтерским и налоговым учетом, подготовкой финансовой отчетности по РСБУ, довольно часто передается подготовка отчетности по МСФО, расчёт ФОТ.

Для всех распределенных компаний и холдингов это конечно первичные финансовые документы, которые составляют значительную часть от общей документации в любой компании. Важно обратить внимание, что имеется в виду именно неструктурированные данные в виде сканов, текстовых файлов и т.д., поскольку со структурированными данными работают ERP системы.

Так же нередки случаи передачи документов, связанных с договорными процессами: сам текст договора, дополнительные соглашения, гарантийные письма, акты и т.д.

Эти пункты типичны для всех отраслей. Для финансовых организаций, банков, страховых, телекома и других компаний, чья деятельность связана с привлечением большого количества клиентов, типично передавать в ОЦО клиентские документы. Крупные производственные холдинги иногда передают техническую документацию.

При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т.п.

Основные пункты для эффективного ОЦО

Во-первых, нужно определить процессы, которые компания хочет вывести в ОЦО. Определить типы документов, которые будут транслироваться. Также важно понять все источники, откуда поступают документы (филиалы, дочерние компании), чтобы сделать процесс поступления документов в ОЦО наиболее прозрачным и безошибочным. Очень важный момент - определение всех подразделений и ключевых лиц, которые задействованы в обработке документов, которые планируется перевести в ОЦО. Почему? Потому что создание ОЦО - это достаточно серьезное изменение бизнес-процессов. Поэтому очень важно провести доскональное обследование всех дочерних компаний и понять, как документы движутся внутри компании и как они будут двигаться при трансляции в ОЦО. Потому что мы все прекрасно понимаем, что в одной компании налажено электронное взаимодействие, а где-то обязательна живая подпись. Важно учесть и ту, и другую ситуацию, чтобы при транслировании документов в ОЦО не было никаких сбоев в работе. И, конечно, важно рассчитать текущие трудозатраты в компании и плановые показатели, на которые компания хочет выти после создания ОЦО. Это она из тех важных вещей, которая показывает результативность внедрения.

Выбор региона размещения ОЦО

Если все предыдущие пункты провели, то можно приступать к выбору места размещения ОЦО. При этом необходимо:

Расчет фондов оплаты труда

Достаточно много факторов оказывают влияние на выбор. Во-первых, важно провести обследование и понять, какие информационные системы, инфраструктура в целом есть в регионе: что нужно будет отдельно выстраивать, что можно будет взять в аренду, использовать ЦОД или размещать в своем филиале.

Одной из основных статей затрат ОЦО (а чаще всего основной) является фонд оплаты труда. По данным Исследования PwC ОЦО HR Index 2013 расходы на персонал составляют 78,6% от Общих затрат на содержание ОЦО.

Очень важно рассчитать те фонды, которые есть в регионе, сравнить их с текущими. При этом пристальное внимание стоит обратить на наличие в регионе квалифицированных сотрудников. Бывают случаи, когда регион выбран вроде бы замечательный, зарплаты в нем небольшие, туда выводятся какие-то ИТ системы, а в итоге либо поддерживать, либо квалифицированно работать людей ищут очень долго. Что естественно сбивает ход внедрения.

Ну и конечно важно рассчитать дополнительные затраты на ту инфраструктуру, которая будет формироваться. Это может быть аренда здания, провод коммуникаций, и т.д. Есть множество других факторов, например, анализ экономической ситуации в регионе, часовой пояс, численность населения.

По нашему опыту, чаще всего клиенты выбирают в качестве места размещения ОЦО города в центральной части России (Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ярославль, Самара), Урал и Сибирь (Новосибирск, Екатеринбург, Омск, Челябинск), Дальний Восток (Владивосток, Хабаровск).

Решение TOPS Consulting

На основе проектного опыта TOPS Consulting мы разработали типовое консалтингово-технологическое решение, позволяющее быстрее получить ощутимые финансовые результаты и избежать типичных рисков подобных проектов.

Основные принципы решения:

С документами в филиале, которые планируется передавать в ОЦО, проводят только минимальные действия, например, оцифровываются и транслируются в ОЦО
Все основные действия с документами проводит штат квалифицированных специалистов, базирующийся в ОЦО
ОЦО размещается в том регионе, где это экономически эффективно
Внедряются необходимые технологии (например, электронная подпись) и разрабатываются регламенты, которые позволяют отказаться от пересылки бумажных документов

Этапы внедрения ОЦО:

В нашей практике внедрения ОЦО можно выделить несколько подготовительных этапов, без которых нельзя говорить о качественном внедрении:

Определение оптимизируемых процессов
Определение типов документов, данных и источники их поступления
Определение задействованных подразделений
Расчет трудозатрат при существующей схеме работы и определение требуемых показателей
Выбор региона размещения ОЦО
Обследование и расчет ИТ систем
Расчет фондов оплаты труда
Расчет дополнительных затрат на инфраструктуру

По результатам прохождения этих этапов и сбора консолидированной и начинается собственно внедрение. Подробно на этом этапе останавливаться не буду, поскольку за качество работ и квалификацию команды лучше всего говорят реализованные проекты.

Технологии:

В своих проектах мы используем линейку продуктов EMC ( , ).

Экосистема продуктов ЕМС позволяет организовать все процессы в ОЦО:

Ввод документов из разных источников
Гибкая автоматизация бизнес-процессов, связанных с введенными документами
Надежное и экономичное долговременное хранение

Продуктовая линейка EMC обеспечивает простую и бесшовную интеграцию, быстрое внедрение, легкую поддержку и экономию бюджета.

Сейчас, в условиях экономической неуравновешенности, задачи повышения эффективности и снижения издержек имеют особенную ценность, и решение по построению ОЦО во многом позволит компании реализовать свой потенциал в этом направлении.