Часто ли тебе в голову вслед за кофейной чашкой прилетало: «Думаешь только о себе! Эгоист! Нарцисс!»? Вместо того чтобы вступать в спор с очередной женщиной, просто подсунь ей эту статью.
Игорь Угодников
Я живу с диагнозом «нарциссическое расстройство личности» (НРЛ). Что это значит? Первое: мне стоило большого труда не ставить свое настоящее имя под этой статьей. Ведь даже покаянный рассказ о том, как я невыносим для близких, польстил бы моему больному самолюбию. Второе: только я (ну ладно, и еще 1% мужского населения развитых стран) по-настоящему имею право называться нарциссом и эгоистом. Мой диагноз - это, по сути, и есть медицинское определение эгоизма.
Я довел до депрессии - настоящей, клинической - двух своих несостоявшихся жен. Со мной неохотно работают терапевты, боясь поранить в первую очередь свою собственную психику. Мне нужно пить таблетки просто для того, чтобы не вести себя как сволочь (и да, в конце статьи я раскрою секрет, что же это за чудесные таблетки). И еще я с гигантской вероятностью передам свой эгоизм по наследству. Вот так. А то, на что обижаются твои женщины, скорее всего, здоровый пофигизм, ну или там обычное жлобство…
Оказалось, надо пить таблетки, чтобы не вести себя как сволочь. И скорее всего, я передам эгоизм по наследству
Вот тебе моя исповедь. Если найдешь у себя то же самое - добро пожаловать в ряды носителей НРЛ! Если нет, то и слава богу, поверь.
5 признаков, что у тебя НРЛ
Всю эту информацию можно в принципе почерпнуть и из интернета, но я расцветил ее примерами… Кроме того, ни один настоящий эгоист по своей воле не признает, что болен, и не полезет в интернет чего-то там якобы про себя читать. По крайней мере не раньше наступления декомпенсации личности, когда селф-объектом становится сама болезнь… стоп! Мои пять признаков отличаются еще и тем, что я не использую умные слова, которые на самом деле только запутывают.
Признак 1 У тебя проблемы с эмпатией
Сочувствие, готовность прийти на помощь, беспокойство за других - не то чтобы обладатель НРЛ всего этого был напрочь лишен. Нарцисс понимает, о чем думает его собеседник (подчас лучше, чем он сам). Но - именно понимает, а не чувствует! Поставить себя на место другого человека - для него уже непосильная задача. Я, например, как правило, знаю, что за меня беспокоятся. Я вижу, что мной недовольны. Однако эмоции собеседника, будь то подруга, сожительница или даже родная мать, - для меня пустой звук. Я не переживаю ВМЕСТЕ с людьми. И поэтому не могу их «разрядить» - дать им то, чего они добиваются, выражая ту или иную эмоцию. Сказать то, что от меня хотят услышать, я еще худо-бедно могу. А вот поддержать ссору с криками, когда человеку хочется покричать... Или погладить по волосам и похлопать по плечу... Не умею. Если только случайно.
При этом я не какой-то там сухарь с виски со льдом вместо сердца, типа Кая из детской сказки. Я способен плакать над «Зеленой милей» и «Королем-львом», я могу не находить себе места, когда на часах два ночи, а кое-кто не отвечает на телефон и сама неизвестно где. Но для того чтобы испытывать беспокойство за другого, я должен сам себя «накрутить», «затянуть» или, как говорится, «раздраконить». Но и тогда мои эмоции - лишь видимость, дань социальному этикету. По-настоящему мне наплевать. Даже когда маленький львенок дергает своего мертвого папу за ухо и плачет: «Вставай, пойдем!»
Я ни в коем случае не горжусь этой особенностью своей психики. Я ее стыжусь. И кстати...
Признак 2 Тебя частенько посещает чувство стыда
Не вины, а именно стыда - это важно! Потому что вина - это когда ты развлекаешься на семейном ложе с практиканткой из юротдела, а в дверь вдруг входит твоя жена. А стыд - это когда ты развлекаешься на том же ложе с той же практиканткой, жена совершенно точно в Стамбуле, а в голове все равно мысль: «Что же я делаю? А вдруг войдет жена?!»
Стыд всегда смешан со страхом: «Что обо мне подумают?» Рядом смеются, а ты напрягся: не над тобой ли? Это типичное проявление НРЛ… На ранних стадиях расстройства стыд и страх провоцируют лишь реальные неудачи или сильные переживания на тему, «не прокололся ли я». Так, начинающему нарциссу тяжело изменять жене: стыд настолько силен, что может вызывать эректильную дисфункцию (оставим за скобками, откуда я это знаю).
Начинающему нарциссу даже жене тяжело изменить: стыд так силен, что вызывает проблемы с эрекцией
Тяжело выдержать удар критики. Тяжело слышать шутки в свой адрес, даже самые беззлобные. Например, я до сих пор помню все шутки в свой адрес за последние 20 лет! Особенно одну. На работе кто-то спросил: «Тут на столе лежит чья-то книжка «Как жить с маленьким пенисом», Игорь, твоя?» Ясно, что такой книжки не существует. Ясно, что если бы она и лежала на столе, то была бы не моей. Но мгновенно накатывающий стыд «а вдруг кто-нибудь подумает, что это правда» - не уходит потом годами, разрушая психику. Нарцисс - это в первую очередь самоед. С виду циничный змей, который втайне постоянно ест свой хвост.
Если вовремя не начать лечение, расстройство затаскивает своего хозяина в такую черную чащу стыда, где любой пенек начинает казаться жутким монстром. Говоря проще, со временем ты начинаешь болезненно реагировать на самые невинные замечания. Перестаешь делать что-либо из боязни совершить ошибку и почувствовать стыд за будущий прокол. Выгоняешь практикантку на улицу посреди ночи в одном белье и закидываешь семейные простыни в стирку - хотя их в этот вечер даже никто не испачкал…
Хуже того, осознание, что тебя опутали цепи стыда, само по себе начинает провоцировать стыд: вдруг кто-то узнает, что я беспомощен и не могу сладить с собой? Эта рекурсия может продолжаться до бесконечности.
Признак 3 Ты не умеешь конфликтовать
В сущности, это следствие уже перечисленных признаков. Нарцисс все время, с одной стороны, не угадывает чужие эмоции, а с другой - пытается понять, что о нем думают. Это порождает коварную, хотя и довольно глупую ловушку. Нарцисс, как сказал бы спичрайтер нашего президента, - типичный «терпила». Он способен жениться на нелюбимой женщине. Ездить к ненавистным родственникам. Прогибаться под глупого начальника. И все это - из боязни, что про него подумают плохо, когда он попробует изменить ситуацию. Человек с НРЛ страшится, что ему бросят в лицо «неблагодарная свинья!» - и в результате терпит такое обращение с собой, которое оказывается более травмирующим, чем бунт, конфликт.
С другой стороны, когда нарцисс все-таки оказывается в ситуации, когда не зависит от мнения условного «противника», он обрушивает на него такой гнев, которого тот не заслуживал! Я, к счастью, еще в начале взрослой жизни уяснил, что самоутверждаться за счет официантов «не круто». Однако и я до начала лечения часто ловил себя на том, что слишком грубо разговариваю с таксистом или секретаршей. Да и домашний деспотизм был мне не чужд… К счастью, это один из самых легко корректируемых симптомов. К несчастью, он не единственный.
Признак 4 Ты вечно чем-то недоволен
Не нужно путать это чувство с перфекционизмом, тягой к совершенству. У перфекциониста в голове есть четкий идеал, план, схема. Например: статья про НРЛ должна быть размером в шесть страниц, там должны быть перечислены пять признаков, потом схема лечения и т.д. Представив себе этакий идеал, перфекционист будет недоволен собой, только если не сможет его достичь. «Ну что, Данила-мастер, не выходит каменный цветок?» - это перфекционизм.
В то же время нарцисс, клинический эгоист - недоволен в принципе. Не только результатами своего труда, но и всем вокруг - и в первую очередь собой. Зарплата, спортивные достижения, размер ноги у очередной подруги - все это раздражает и даже бесит нарцисса не потому, что «могло быть лучше». А из-за постоянного осознания, что может быть ИНАЧЕ. Тебе наверняка случалось испытывать это чувство в его мелких проявлениях. Например, когда ты плетешься в хвосте полумертвой пробки - всегда кажется, что соседний ряд едет чуть лучше, чуть быстрее. Ну вот. А у меня так всегда. По любому поводу. Да, я встречаюсь с моделью. Ну а мог бы - с гимнасткой! Не то чтобы модель - плохо… Хотя…
Зарплата, размер ноги у очередной подруги - все это раздражает и бесит не потому, что «могло быть лучше»
Все, чего нарцисс уже достиг, мгновенно обесценивается. Все, чего не может получить прямо сейчас, наоборот, идеализируется. Я - как ребенок, которого запустили в магазин игрушек и сказали: бери, что хочешь, но в брать можно что-то одно. Любая ситуация выбора разрушает психику. Заставляет усомниться: а не выбрал ли я неправильно?
Чаще всего нарцисс начинает «перебирать» женщин. Почему - наука пока не знает. Гуру расстройств личности Нэнси Мак-Вильямс считает, что нарцисс калечит психику женщин, потому что не умеет вовремя избавляться от них. Если продлить аналогию с игрушками: ты обожаешь свою новую машинку. Однако знаешь: тебе не купят новую, пока эта не сломается. И как только чувства к игрушке начинают ослабевать - ломаешь ее сам, чтобы быстрее достать новую. Для этого даже есть название: синдром Дон Жуана. Конечно, не каждый бабник - нарцисс. Однако если это так - что ж, как говорится, запирайте ваших дочерей...
Признак 5 У тебя нет подлинного внутреннего «я»
Самый страшный секрет, который тебе вряд ли откроют на первом сеансе психотерапии. Все вышеперечисленные признаки - в сущности, симптомы, побочные эффекты. Но пятый признак - это корень расстройства. И заключается секрет в том, что никакого нарцисса на самом деле нет!..
То есть нет ничего внутри личности, что составляло бы ее ядро. Нарцисс воспитывается (см. ниже) в таких условиях, что на месте, которое у других взрослых занято собственным «я», у него - черная дыра, воронка, замкнутая на саму себя. Пустота, подпитывающая сомнение в себе, - и сомнение, высасывающее все доброе и хорошее из пустоты. Вся жизнь нарцисса - иллюзия. Все предметы его гордости - это внешние атрибуты славы, богатства, успеха.
В психиатрии это называется «внешним локусом самооценки». Не будучи способным - по крайней мере, без лечения - гордиться самим собой и любить себя, нарцисс создает так называемые селф-объекты. Это полностью внешние вещи, люди, явления, с которыми носитель НРЛ себя ассоциирует. «Я работаю в крутом дизайн-бюро» - вместо «я дизайнер». «А это я на фоне своей тачки» - вместо просто «а это я». «Я встречаюсь с гимнасткой» - вместо «спасибо, с личной жизнью у меня все хорошо». Все это типичные для НРЛ формулировки.
Вся жизнь нарцисса - иллюзия. Все предметы его гордости - это внешние атрибуты славы, богатства, успеха
До поры до времени создавать такие селф-объекты десятками - легко. Нарцисс даже может производить впечатление суперуспешного баловня судьбы и чуть ли не вундеркинда. Ах, он победитель олимпиад по семи предметам! Ах, он кавалер такой-то медали в пятнадцать лет! Ах, он самый молодой лауреат чего бы то ни было в истории! Не обманывайся: все это лишь попытки заполнить пустоту. В какой-то момент механизм создания селф-объектов ломается - это и становится моментом, когда еще недавно здоровый нарцисс (есть и такие, хотя это временный этап) зарабатывает расстройство.
Отсюда, кстати, происходит и название болезни. Как ты вряд ли помнишь из книжки Куна «Мифы Древней Греции», проблема Нарцисса была не просто в том, что он влюбился в свое отражение и от этого умер. Самолюбование - это еще полбеды. На самом деле над Нарциссом тяготело проклятье: он обречен был полюбить объект, неспособный ответить на его любовь! Так что оцените злое остроумие психотерапевтов, придумавших название моему расстройству. Я идеализирую объекты, накачиваю их своей самооценкой - и в результате создаю ложное «я», зиждящееся, допустим, на работе, деньгах, отношениях, самочувствии.
А потом, при первом же кризисе, понимаю, что все эти годы передо мной было холодное нечто, утекающее сквозь пальцы вместе с моей самооценкой.
Как это лечат
Во-первых и в-главных, под присмотром врача! Самолечение вообще противопоказано при расстройствах личности, а уж при нарциссическом тем более. К тому же ни у одного дилера, не говоря уже о винных супермаркетах, все равно не будет того ассортимента волшебных эликсиров, которым владеет психиатр.
Взять хотя бы алимемазиновые нейролептики. Конечно, в делах это не самый лучший помощник: ощущение такое, что в драке подушками вдруг разрешили ковровые бомбардировки - и тебя накрыло где-то тремя тоннами слежавшегося пуха. В глазах туман, голова ватная, движения замедленные. Зато! Никакого синдрома Дон Жуана (такие глупости, как женщины, просто не беспокоят, разве что во сне - если вдруг забываешь принять вечернюю таблетку). Никакого чувства стыда. А главное, никакого желания привлекать к себе внимание, добывать суррогат любви: ни выходок, ни скандалов, ни самоедства, ни свершений... М-да, жалкое подобие былой жизни. Но я ведь тебя предупреждал: лучше не находи у себя признаки НРЛ.
Конечно, одними нейролептиками дело не обходится. Вслед за ними в топку сломавшегося организма отправляются антидепрессанты, ноотропы, психостимуляторы. Сложность коктейля и яркость внутридневных ощущений зависят от того, нужно ли тебе все еще работать в процессе лечения - или ты предусмотрительно продал свои активы или просто уволился с записью в трудовой: «По причине крайней невыносимости»...
Так или иначе, фармакологический период - лишь прелюдия к долгому и взаимному мозгоправству, которым ты будешь заниматься с психотерапевтом в ближайший год (минимум). При этом выбирать специалиста посимпатичнее бессмысленно, ибо через пару месяцев он от тебя все равно наверняка откажется. Но, может быть, второй или третий рано или поздно обнаружит причину расстройства, которая - тут никакого сюрприза - скорее всего, восходит к детству. В моем лечении этот момент еще не наступил. Поэтому я все еще способен с самолюбованием писать о своей болячке.
Как поливать нарциссов
Поскольку НРЛ начинается в детстве, рекомендую к прочтению «Драму одаренного ребенка» Элис Миллер: даже здоровый человек в ней найдет себя, а читается книжка едва ли не быстрее, чем инструкция к освежителю воздуха. Миллер считает, что нарциссизм в здоровой зачаточной форме свойственен большинству детей. На их примере и рассмотрим, как обращаться с маленькими самовлюбленными мерзавцами, чтобы из них не выросли мерзавцы большие и трудноизлечимые.
Если ребенок проявляет признаки самолюбования, худшее, что можно с ним сделать, - начать любить, поощрять и хвалить его не просто так, а за ЧТО-ТО. «Ты что, не мужик, не можешь нормально закинуть блесну?», «Если не будешь мыть за ушами, на тебя ни одна девочка даже не посмотрит», «Ну, сколько сегодня пятерок принес?» Эти и подобные фразы застревают гвоздями не только в мозгу, но и в крышке гроба. Гроба, в котором скорчится в муках подлинное «я» будущего нарцисса. Люби ребенка просто так. Что бы он там ни принес из школы, вплоть до хламидиоза.
Люби ребенка просто так. И боже тебя упаси спрашивать у него: «Ну, сколько сегодня пятерок принес?»
Играй с нарциссом на опережение. Если ребенок притаскивает тебе поделку из пластилина или кричит: «Пап, смотри, как я умею» и «Мам, мам, я мастурбирую без рук!» - значит, дело дрянь. Он УЖЕ недополучил внимания. Помнишь про чувство стыда и вечное недовольство? Если отвешивать комплименты нарциссу только тогда, когда он сам на них напрашивается, - это лишь даст ему повод заподозрить, что он что-то делает НЕ ТАК. Меня не хвалят?.. Может, я занимаюсь не тем? Может, я недостаточно громко вопию о нехватке внимания? Может, в этом доме нужно что-нибудь взорвать, чтобы папа оторвался от телевизора и немного погонялся за мной?.. Если «поливать» нарцисса, не дожидаясь, пока он начнет сохнуть, - его тягу к самовыражению можно направить в здоровое русло.
Нарцисса нужно вовремя научить говорить. Не в смысле всяких «а как коровка говорит? Правильно: му-му». Речь о более сложном процессе артикуляции эмоций. Когда ты говоришь с ребенком - кандидатом в носители НРЛ, в его голове ВСЕГДА расцветает сложный букет из стыда, обиды, теории заговора, недовольства (собой и тобой), страха и жажды величия. Если научить ребенка уже в 7–10–12 лет свободно выражать эти чувства - ты спасешь жизнь не только ему, но и той бедолаге, которую он со временем довел бы до депрессии. Главное - показать, что ребенок ИМЕЕТ ПРАВО на обиду, злость, ревность, неподчинение. Чаще напоминать, что люди могут быть не всегда хорошими. Более того - они НЕ ДОЛЖНЫ такими быть. Если нарцисс научится любить не только свое распрекрасное отражение в воде, но и затылок, и свою волосатую спину - это его спасет. Ну или хотя бы отсрочит на пару лет первый прием алимемазина...
Ну а что же взрослые нарциссы, спросишь ты? Как быть с самовлюбленной подругой? Что ж, на самом деле с нею придется возиться так же, как с болезненно зацикленным на себе ребенком. С одной разницей: от женщины, в отличие от ребенка, можно вовремя сбежать. И именно это я тебе и рекомендую делать, если ты заподозрил, что тебе попался подлинный нарцисс. Кроме шуток.
«Все – яд, все – лекарство», – говорил Парацельс. Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам – сильным сторонам руководителя, вышедшим из под контроля. Каждое из этих качеств в определенной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. Примерами деструкторов могут служить внимание к деталям, доходящее до перфекционизма, или уверенность в себе, которая превращается в самонадеянность. В книге подробно описаны одиннадцать наиболее распространенных деструкторов, приведены многочисленные примеры из жизни, предложены инструменты самодиагностики и множество практических советов и рекомендаций. При этом книга отнюдь не является «пособием по самообличению и самобичеванию» – наоборот, она проникнута оптимизмом и глубочайшим уважением к своеобразию каждой личности. Она – путеводитель, который выведет вас к светлой стороне силы. Книга также выходила под названием «Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса».
Из серии: Библиотека ЭКОПСИ
* * *
компанией ЛитРес .
Введение
Какой из перечисленных ниже вариантов лучше всего объясняет причины краха руководителей?
Неэффективная реакция на новую технологию, товар или услугу конкурента;
Неспособность выработать ясное видение или задать направление развития бизнеса;
Неспособность реализовать блестящую стратегию;
Плохо налаженное взаимодействие с советом директоров;
Потеря талантливых людей и неспособность найти им замену.
Какой бы из перечисленных вариантов вы ни выбрали, вы правы – но лишь отчасти. Да, высокопоставленные руководители, как и прочие лидеры, терпят крах потому, что делают нечто (или, наоборот, не делают чего-то), что очень дорого обходится их компаниям, портит публичную репутацию, подрывает конкурентные преимущества или приводит к потере хороших сотрудников. Но если взглянуть пристальнее, то эти варианты ответа указывают лишь на видимые предпосылки провала, но не на те глубинные причины, которые вынуждают лидеров совершать все эти неправильные действия.
Генеральные директора и прочие высшие руководители компаний – почти всегда яркие, здравомыслящие бизнес-лидеры с огромным опытом и превосходным послужным списком. Однако средний срок пребывания в должности генерального директора в крупнейших компаниях сокращается все больше и больше. Обложки журналов пестрят историями о повергнутых идолах. За весьма короткое время высшие руководители превратились из «людей, вызывающих глубочайшее восхищение» в «людей, не заслуживающих ни малейшего доверия». Почему же столь очевидно одаренные лидеры все же принимают плохие решения, отвращают от себя ключевых сотрудников, упускают возможности и не замечают очевидных тенденций и путей развития?
Нам довелось быть коучами для множества генеральных директоров и вести учебные программы по лидерству для руководителей высшего звена по всему миру, и мы сочли этот вопрос очень тревожащим – особенно в свете участившихся в последние годы провалов высшего руководства. Благодаря своей прежней деятельности (Дотлих в прошлом – один из руководителей компании Honeywell International, а Кейро – профессор Колумбийского университета) мы хорошо владеем теорией лидерства и при этом не раз становились свидетелями того, как порочные стратегии и другие ошибочные шаги портили жизнь руководителям и их компаниям. Мы заметили также, что многие неудачи были связаны с очевидными ошибками в реализации вполне разумных стратегий. Оглядываясь назад, можно увидеть, что многие руководители, внезапно совершившие непоправимые ошибки, до того считались сильными лидерами. Что побудило их поступить неверно: была ли это моментальная утрата трезвости мышления – или что-то еще?
«Что-то еще» кажется более правдоподобным ответом. В конце концов, неудачи руководителей по большей части не были следствием недостатка интеллекта. В общем и целом катастрофа случалась тогда, когда разумные и исполненные лучших намерений лидеры действовали нелогично, пристрастно или импульсивно. Читая истории краха компаний, начинаешь задавать себе вопросы вроде: «Почему же руководитель не понял, что нужно действовать немедленно?», или: «Как можно было не увидеть, что при такой стратегии компания не выживет?», или даже: «Почему он вообще не понимал, что творится?» Эти лидеры могли бы уберечь свою карьеру, если бы в сложившейся ситуации обратились к простейшей логике и здравому смыслу.
Многие из этих лидеров сами саботируют свою деятельность, хотя и неосознанно. У них достаточно интеллекта, навыков и опыта, чтобы провести свою компанию через любые испытания, но почему-то им это не удается. Что-то разрушает их карьеру. Что-то, неразрывно связанное с ними самими – как людьми и как лидерами – и действующее ниже порога осознания.
Мы обнаружили, что руководители, как и все лидеры, подвержены воздействию одиннадцати деструкторов – глубоко укоренившихся личностных качеств, которые влияют на их лидерский стиль и образ действий.
Весьма вероятно, что вам присуще по меньшей мере одно из этих качеств. Например, вы можете обладать блестящим аналитическим мышлением, и ваш аналитический рефлекс помог вашей компании избежать тех ошибок, которые совершили компании-конкуренты.
Вместе с тем ваша предрасположенность к анализу может деформироваться, когда вы попадаете в стрессовую ситуацию. Вы становитесь настолько аналитичны, что цепенеете, когда необходимо начать действовать. Вы продолжаете анализировать даже там, где уже надо принимать решение.
Ваше стремление к анализу берет верх над здравым смыслом. Впрочем, с вашей точки зрения, этот дополнительный анализ в высшей степени оправдан. Это качество встроено в вас, и вам очень трудно сделать шаг в сторону и осознать, что черта, которая в другое время была вашей сильной стороной, превратилась в деструктор лидерства. Вы искренне не понимаете, что же вы делаете не так (в конце концов, ведь это ровно то, что на протяжении многих лет приводило вас к успеху), – и вот судьба наносит вам коварный удар.
Хорошая новость состоит в том, что этот удар можно предотвратить. Когда вы научитесь выявлять эти деструкторы и справляться с ними, вы сможете заметить катастрофу задолго до того, как она случится, и совершить те шаги, которые не позволят ей нанести ущерб вашей карьере и вашей компании.
Мы собираемся познакомить вас с этими одиннадцатью деструкторами, но прежде расскажем о том, как выдающиеся усилия нескольких человек способствовали появлению тех мыслей и инструментов, которые вы найдете на страницах этой книги.
Исследование причин фиаско
Роберт Хоган, психолог, профессор промышленной психологии, выполнил революционные исследования того, как «темная сторона» лидеров может разрушить их карьеру и породить негативные последствия для их организаций. Его исследования, в основе которых лежали более ранние работы по изучению деструктивного поведения в Центре творческого лидерства, и наши собственные знания о структуре личности дали нам новые отправные точки для того, чтобы обдумать причины, которые приводят лидеров к фиаско. В тесном сотрудничестве с профессором Хоганом мы приложили его модель к практике и разработали на ее основе специальный метод для оценки лидеров. Затем мы применили эти инструменты (они называются CDR International Derailment Report) для оценки тысяч высших руководителей по всему миру. Наша книга отражает результаты этой деятельности.
Рэм Чаран также оказал влияние на нашу работу. Чаран – блестящий стратег, консультант и писатель, в прошлом профессор Гарвардской школы бизнеса, который ведет многие из наших обучающих программ, посвященных лидерству. Его глубокие идеи относительно того, почему руководители терпят крах и как это связано с их неверными действиями, были чрезвычайно полезными в нашей работе с клиентами. Именно его статья, опубликованная несколько лет назад в журнале Fortune , послужила толчком к написанию этой книги. Эта статья показывала, каким образом руководители приходят к провалу из-за неспособности управлять отношениями с людьми, понимать потребности акционеров и совершать другие шаги, необходимые для успешного ведения дел. В наших беседах с Чараном мы снова и снова возвращались к вопросу о причинах. Почему лидерам, столь одаренным во всем остальном, так сложно правильным образом сделать то, что необходимо? Почему лидеры, которые искренне хотят сделать все правильно, в итоге делают все неправильно? Чаран, Хоган и многие наши клиенты согласны с нашим мнением: главная причина лежит не на поверхности – многие лидеры бессознательно ограничивают свою способность действовать верно.
Еще одним источником вдохновения стали революционные работы Дэниела Гоулмана, посвященные эмоциональному интеллекту, – они подкрепили наш тезис о том, что неудачи лидеров скорее связаны с тем, каковы эти люди по сути, а не с тем, сколько они знают или как ярко проявляют себя. Вывод Гоулмана о том, что ключом к успеху является управление негативными импульсами, прекрасно сочетается с нашими наблюдениями, из которых следует, что наибольшего успеха добиваются те лидеры, которые научились справляться со своими деструкторами.
Когда несколько лет назад мы основали компанию CDR International, мы сосредоточились на этой – человеческой – стороне лидерства. С тех пор тысячи высших руководителей из различных функциональных подразделений, отраслей, стран и культур прошли у нас коучинг или обучение. Мы верили и продолжаем верить в то, что успех или провал лидеров в большинстве случаев определяется тем, насколько хорошо они взаимодействуют с другими людьми и насколько понимают самих себя. Однако воплотить это убеждение в практических шагах поначалу было непростым делом. Работы таких исследователей, как Роберт Хоган, Рэм Чаран и Дэниел Гоулман, существенно облегчили нашу задачу. Как минимум они подкрепили наше чувство, что мы обнаружили что-то ценное и важное. Проводя коучинг для многих разных лидеров, мы выработали подход, который в значительной степени опирался на работы Хогана о деструкторах. Со временем мы отшлифовали этот подход до такой степени, чтобы лидеры могли с его помощью предугадывать свои слабости и предвидеть, как и где они могут проявиться. В ряде случаев нам удавалось помочь лидерам восстановить свою эффективность после значительных провалов. В ходе коучинга для генеральных директоров компаний и других высших руководителей мы обнаружили, что в большинстве своем они не получают достаточной обратной связи или отпора, которые помогли бы им осознать свои личные особенности. Когда это происходит, они обретают способность подстроить свое поведение так, чтобы двигаться от успеха к успеху. Применяя самоанализ и некоторые весьма простые инструменты, вы можете добиться того же.
Взгляд за кулисы: как действуют деструкторы
Вот одиннадцать деструкторов, которые мы постоянно обнаруживаем у высокопоставленных лидеров и руководителей и о которых вы узнаете в этой книге:
самонадеянность: вы правы – остальные ошибаются;
мелодраматичность: вы всегда стремитесь быть в центре внимания;
эмоциональная неустойчивость: перепады вашего настроения расшатывают бизнес;
сверхосторожность: каждое ваше решение – самое важное в жизни;
подозрительность: вы сосредоточены на негативных сторонах реальности;
отчужденность: вы дистанцируетесь или устраняетесь;
своенравие: правила созданы для того, чтобы их нарушать;
эксцентричность: быть не таким, как все, просто само по себе забавно;
скрытность: ваше молчание – вовсе не знак согласия;
перфекционизм: забота о мелочах, когда все в целом идет насмарку;
стремление угодить: главное – стать самым популярным.
Возможно, посмотрев на этот список, вы сразу решите, что знаете, какой из пунктов (или, может быть, все) касается вас, – однако большинству людей для точной самодиагностики необходима подробная информация и инструменты, которые можно найти в соответствующих главах книги. Так что пока не думайте о том, какой из перечисленных деструкторов описывает вашу личность, а просто запомните следующие важные моменты.
Во-первых (и это самое важное), деструкторы чаще всего проявляются в стрессовых ситуациях, однако то, что является стрессом для одного человека, не станет таким для другого. У кого-то напряжение вызывают авралы и жесткие сроки, а на кого-то давит ничегонеделание. Стрессовую ситуацию может порождать что угодно – от попыток извлечь выгоду из великолепной возможности вроде приобретения другой компании до смены места работы и адаптации к другой культуре. Часто к стрессу приводят изменения, хотя есть люди, которые не мыслят своей жизни без постоянных изменений. Ключевой момент здесь – понять, какого рода стрессам подвержены вы и что спускает с цепи ваши деструкторы.
Во-вторых, целью этой книги не является устранение ваших деструкторов. Это, в общем-то, и невозможно: они – часть вашей личности. Они не возникли внезапно через десять или двадцать лет после того, как началась ваша карьера, – они были с вами всегда, просто прежде, возможно, не вызывали столь значительных негативных последствий. Порой нужно много лет, чтобы лидер столкнулся с ситуациями или людьми, которые становятся для деструкторов катализатором. А до той поры их своенравие или эксцентричность могут восприниматься окружающими вполне благосклонно, поскольку негативная сторона этих качеств находится в спящем состоянии. В некоторых случаях сами организации могут не придавать значения негативным чертам своих высших руководителей или даже подпитывать их. Конечно же, в компании Enron многие были в курсе того, что Джефф Скиллинг переоценивает себя. Статьи последнего времени характеризуют Enron как компанию, пропитанную культурой самонадеянности. Однако пока с компанией все было в порядке, люди предпочитали отрицать те стороны лидерского стиля Скиллинга, которые в конце концов привели его к катастрофе. Смотреть на эти качества сквозь пальцы было, по всей видимости, не так уж сложно, поскольку уверенность и самолюбие Скиллинга вносили свой весомый вклад в впечатляющий успех Enron. Однако, когда ситуация пошла под откос, эти особенности поведения были преувеличены, ибо они были частью того, что привело к впечатляющему краху Enron, и задним числом в них стали усматривать даже помехи прежнему успеху компании. Цель этой книги – помочь любому лидеру понять свои собственные деструкторы, определить, в каких ситуациях они дают о себе знать, и научиться справляться с ними.
Конец ознакомительного фрагмента.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги 11 врагов руководителя: Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес (Питер Кейро, 2003) предоставлен нашим книжным партнёром -
Прежде чем я набралась смелости превратиться из несчастного вице-президента корпорации в тренера, писателя и оратора по вопросам успеха, я не знала, как отделаться от карьеры в маркетинге, которая не подходила мне по множеству причин. Притом что внешне она была «успешной» (то есть я хорошо зарабатывала, несла большую ответственность, получала немало бонусов, руководила крупными проектами и т. д.), эмоционально это была катастрофа.
Когда я оглядываюсь на эти 18 лет жизни в корпорации, я понимаю, что мои подлинные таланты и способности - те, что позволяют мне чувствовать себя живой и нужной окружающим, - совершенно не использовались. Поэтому я часто чувствовала, что успех, которого я достигала, не приносил желаемого удовлетворения. Работа и результаты, на которых я фокусировалась на своих должностях в корпорации, редко соответствовали настоящей мне или совпадали с моими истинными ценностями и идеалами.
Как и 87% сотрудников по всему миру, я не чувствовала связи со своей работой и не видела смысла или цели в этой карьере, ради которой я столько трудилась.
Несмотря на все «разумные» решения, которые я принимала в построении своей карьеры, в 41 год я оказалась сломанной и потерянной.
Почему я испытывала такую боль и недовольство своей карьерой? Причина была в ряде критических карьерных решений, которые, как мне казалось, были разумными и правильными, но в итоге подвели меня. И ключевая ошибка, которую я совершала раз за разом, состояла в том, что я не понимала: то, что дается нам легче и радостнее всего, к чему у нас есть природные способности, - на эти таланты нам и следует опираться в работе вместо того, чтобы фокусироваться на навыках, которые вызывают трудности или демотивируют нас. Более того, если результаты, на которые мы нацелены в своей работе, не отвечают нашим главным ценностям, мы будем страдать.
Я работаю с сотнями профессионалов каждый год и вижу пять карьерных решений, которые часто оборачиваются против нас и приводят к разрушенным карьерам и болезненным неудачам. Более 95% профессионалов, которые обращаются в мою фирму за помощью по вопросам карьеры, совершают по меньшей мере одну из этих ошибок, а в среднем они совершают одновременно три из них. Эти ошибки в принятии решений относительно построения нашей карьеры лишают их прекрасных возможностей, удовольствия от работы и подлинного успеха.
Вот эти пять ключевых решений, которые нас подводят:
Выбирать только «безопасные» варианты
Вполне объяснимо, что профессионалы хотят чего-то безопасного и надежного для своей карьеры и профессии. Проблема в том, что сегодня нет ничего «безопасного и надежного», кроме ваших способностей и готовности их развивать и использовать. Целые отрасли и сферы исчезают или принимают новое обличье. Многие профессионалы старше 45 лет, с которыми мне доводилось работать, перестают обновлять свои знания и навыки и обнаруживают, что компании заменяют их молодыми профессионалами, которые держат руку на пульсе инноваций и новых направлений в их области.
Профессионалы средних лет иногда признают, что просто не выдерживают требуемого темпа, но им кажется, что уже слишком поздно что-то менять. Добиваться существенных изменений слишком рискованно, слишком непонятно, слишком страшно. И они боятся сильно потерять в деньгах. Поэтому они остаются там, где, по их мнению, безопасно, только чтобы обнаружить позднее, что это было самым небезопасным решением, какое они могли принять.
Совет: перестаньте беспокоиться о безопасности. Единственная безопасная вещь, которую вы можете сделать, - это расти самому и использовать все ваши знания, чтобы помочь расти другим. Что самое страшное из того, что вам бы хотелось сделать? Задумайтесь, что нужно, чтобы воплотить это страшное желание или какую-то его версию, которая позволила бы вам хорошо заработать и соответствовала бы тому, что вы знаете о себе и кем вы хотите быть в мире.
Не использовать полностью ваши самые ценные таланты
Чего не понимает большинство сотрудников корпораций, так это того, что у каждого из нас есть прекрасные врожденные таланты и способности, которые нужны миру и которые необходимы организациям для процветания. Важно найти свои сильные стороны (нередко они не очевидны именно потому, что определенные задачи так хорошо вам даются) и научиться применять их таким образом, чтобы способствовать росту организаций и окружающих вас людей.
Совет: многие люди даже не могут ответить на вопрос «В чем вы хороши?». Если вы не можете ответить на него, тогда вы и не сможете убедительно рассказать о ваших талантах и лишитесь денег, возможностей и продвижения. Если это ваш случай, значит, пришло время определить ваши подлинные природные таланты, которыми вы обладали с юности. Подумайте, как эти таланты помогали расти и процветать организациям, командам и людям. Каких результатов смогли добиться вы и не смогли остальные благодаря тому, что вы делаете и знаете. Затем определите, как вы можете наилучшим образом использовать эти таланты, чтобы проявить себя в новых ролях, которые окажутся интересными и значимыми.
Не переходить в новую область, которая позволила бы соответствовать изменениям на рынке
Я большая поклонница той идеи, что нужно делать работу, которая вас вдохновляет, потому что вдохновение придает вашей работе новизну и интерес и подталкивает вас искать новые направления для этого потока энергии и стремления к потрясающим результатам. В чем вдохновение подводит людей, так это в том, что они думают, будто этого достаточно для успеха, а это не так. И они отказываются видеть, что мир изменился и старые способы достижения успеха не работают. Им нужно переключиться. Например, я знаю многих музыкантов, артистов и творческих людей, которые больше не могут зарабатывать столько, сколько им нужно, потому что бизнес-модель в мире искусства изменилась. И все же они отказываются применить свои творческие способности таким образом, чтобы получать доход.
«Переключение», о котором я говорю, - это переход в направлении, которое задействует все, что вы выучили и узнали, но позволит вам направить свою энергию в русло, где ваши навыки нужнее всего. Например, после своей карьеры в корпорации я стала семейным терапевтом. Несмотря на то что я наслаждалась каждой минутой обучения и подготовки, которые необходимы, чтобы стать терапевтом, я не получала удовольствия и не росла в этой профессиональной роли - со всеми повседневными задачами и требованиями работы терапевта. Но мое недовольство профессией терапевта подтолкнуло меня к тому, чтобы переключиться на новую роль - в качестве тренера, писателя и оратора по вопросам успеха.
Эта роль позволяет мне использовать все, чему я научилась в качестве терапевта, и задействовать мой опыт лидера, менеджера и писателя. А управление собственным бизнесом позволяет мне использовать знания о маркетинге, исследованиях, менеджменте и развитии продукта. Когда переключение правильно спланировано, оно позволяет задействовать ваши сильнейшие стороны без потерь.
Совет: исследуйте и «примерьте» пять разных направлений, которые позволили бы вам задействовать все, что вы знаете, но направьте свои силы в том направлении, которое даст вам все, в чем вы нуждаетесь и чего хотите.
Не понимать, что вы - это не просто профессия или должность
Я слышу от сотен сотрудников корпораций, которые много лет остаются на одной работе, что в их представлении это все, чем они являются. Они оторваны от внешнего мира. Они не заводят новые контакты и не пользуются LinkedIn для построения своего профиля или сообщества. Они не общаются с коллегами за пределами компании. Они сжимаются, прячутся. Они не посещают конференции или встречи отраслевых ассоциаций. Они не узнают ничего нового. Они верят, что они - это их работа. Вкратце: они знакомы только со своей ограниченной ролью и функцией и не выходят за эти рамки внутри организации.
Совет: если вы читаете этот текст, значит вы вероятнее всего хотите коренным образом изменить свою карьеру. Выделите время на этой неделе и в этом месяце, чтобы выйти за пределы одной роли и работодателя. Мир огромен и прекрасен, и в нем много потрясающих людей, которые делают замечательные вещи и делятся важными идеями. Присоединяйтесь к этому миру.
Начните связываться с бывшими коллегами на LinkedIn и строить свой личный бренд. Давайте рекомендации и свидетельства, обновите свое резюме, свяжитесь с рекрутерами, знакомьтесь с десятью новыми людьми в неделю и стройте новые отношения. Измените заголовок своей страницы на LinkedIn так, чтобы в нем говорилось не только о вашей нынешней работе, но и обо всем, чем вы являлись и являетесь в своей профессии. Начните говорить о своих планах и попросите помощи, даже если ваши идеи о том, что вам хотелось бы сделать, еще не вполне оформлены.
Не стремиться расти дальше
Наконец, есть одно карьерное решение, которое непременно приведет к провалу, - это решение не расти и не приобретать новых навыков, потому что вы думаете, что вам хорошо и на нынешнем месте. Прямо сейчас я работаю с тремя новыми клиентами, которые так и сделали: они не смогли сделать над собой усилие расти и приобретать новые навыки или оттачивать имеющиеся. Они не воспользовались возможностью возместить расходы на обучение за счет работодателя и пройти необходимые дополнительные курсы.
Они знали, что не соответствуют нынешним позициям и не могут демонстрировать высокие результаты, но не пытались исправить положение. Они предпочли отказаться от увлекательного нового проекта в другом отделе, потому что боялись провалиться или не думали, что им нужно двигаться в этом направлении. И они отказывались искать новую работу, пока их не вынудили покинуть нынешнюю.
Совет: попросту невозможно достичь успеха и влияния, о которых вы мечтаете, если вы не растете. Выход из зоны комфорта не просто приятное занятие. Это жизненно необходимо для успеха, счастья и роста. Определите сегодня три способа начать расти и учиться новому и выходите за рамки своих представлений о себе сегодняшнем.
Перевод Натальи Балабанцевой
Не секрет, что в мире есть звезды, которые зарабатывают свою известность скандалами: та же Ким Кардашьян привлекла миллионы подписчиков откровенными фотографиями и видеозаписями, а ее муж Канье Уэст вряд ли сможет прожить и месяц без провокационной записи в «Твиттере». Но многим другим знаменитостям (и просто медийным лицам) любое неаккуратное высказывание может стоить карьеры. Под особым общественным наблюдением американские звезды: после скандала с Вайнштейном начали активно всплывать старые грехи знаменитостей. Только у кого-то это насилие и харассмент, а у кого-то - неудачная твиттерская шутка десятилетней давности, но общественное мнение карает всех одинаково. Проследим, как люди относились к неоднозначным постам медийных личностей 7 лет назад и за что судят сейчас.
Шутки о катастрофах
Комик Гилберт Готтфрид всегда любил циничные шутки, и до поры до времени ему это прощали. Он был тем человеком, который произнес первую остроту о трагедии 11 сентября: «Я хотел купить билет на тот самолет, но прямых рейсов не было. Мне сказали, что первая остановка - Эмпайр-стейт-билдинг». После теракта прошло всего три недели, но, как ни странно, возмущенные американцы не выкинули зарвавшегося комика со сцены, а просто освистали его со словами: «Слишком рано». В тот день Готтфрид смог продолжить шоу.
А вот в 2011 году работодатели отказали комику во втором шансе. Готтфрид был известен не только как профессиональный шутник, но и как актер, озвучивающий персонажей мультфильмов (именно его голосом говорит попугай Яго из «Алладина»). В 2011 году таких же звездных ролей у Готтфрида не было: он озвучивал персонажа страховой фирмы Aflac, активно работавшей в Японии. И тут ему в голову пришла «гениальная» мысль: почему бы не пошутить в «Твиттере» о японском цунами? Все началось с поста: «Японцы настолько круты, что не они ходят на пляж, а пляж ходит к ним». Но на этом Готтфрид не остановился: он написал еще 11 твитов, один хуже другого. Aflac такой подход к своим клиентам не оценила и тут же уволила комика. Да и на телевидение с тех пор его лишний раз не зовут, а ведь до этого инцидента Готтфрид часто появлялся в известных вечерних шоу.
Оправдание преступника
Обжегся о «Твиттер» и человек, который первым собрал там миллион подписчиков. В 2011 году актер Эштон Кутчер переживал не лучшие времена. Его жена Деми Мур грозила разводом, а пользователи любимой соцсети обрушили на актера шквал критики. Дело в том, что Эштон в своем микроблоге заступился за тренера футбольной команды Университета Пенсильвании Джо Патерно, которого уволили после 46 лет успешной работы со студентами. Казалось бы, что плохого в словах Кутчера? Но актер не знал, что Патерно на работе укрывал педофила: его помощник на протяжении многих лет насиловал парней из сборной, а знавший обо всем тренер и не думал остановить череду преступлений. Эштон Кутчер быстро извинился за то, что полез в дело без подготовки, и принял решение оставить «Твиттер». Так он мог не только сохранить репутацию, но и вернуть жену: Деми часто жаловалась, что Эштон проводит с «Твиттером» гораздо больше времени, чем с ней. Но волевое решение Кутчера семью не спасло (да и репутация все-таки осталась подмоченной).
Перепутанные аккаунты
Фейковые новости
А вот PR-директор «Леруа Мерлен» Галина Панина страницы не путала: она написала в собственном «Фейсбуке» пост, который так возмутил общественность, что компании пришлось уволить несдержанного директора. Панина поделилась со своими друзьями и подписчиками историей о том, как футбольные фанаты, празднуя победу своей команды на одном из матчей московского ЧМ, сожгли девушку. Комментаторы быстро поняли, что история совершенно фейковая: в Новопеределкино в ту ночь действительно сгорела девушка, но фанаты тут ни при чем - она давно не хотела жить и сама себя подожгла. Кроме того, девушка работала в «Леруа Мерлен» и вполне могла знать Панину, так что автора поста подозревали не просто в распространении непроверенной информации, а в намеренном вбросе.
На этой стадии конфликт еще можно было замять, но в следующем посте госпожа директор сообщила, что она «вскрывает ватку», то есть удаляет людей, которые ее оскорбляют. И оскорбились уже сами подписчики: история (с обязательной цитатой про «ватку») немедленно разлетелась по СМИ и соцсетям, пользователи предлагали бойкотировать «Леруа Мерлен». У компании не оставалось другого выхода, кроме как уволить проблемного сотрудника.
Циничные шутки десятилетней давности
Вряд ли Джеймс Ганн - режиссер успешного комикса «Стражи Галактики» - мог предположить, что в 2018 году его карьеру уничтожат твиты десятилетней давности. Еще меньше он предполагал, что эти твиты представит общественности Майк Чернович - открытый американский националист, сторонник Трампа и известный сочинитель фейковых новостей и теорий заговора. Именно он придумал так называемый «пиццагейт» - теорию, согласно которой семья Клинтонов и другие высокопоставленные демократы свозили детей в подвал пиццерии и устраивали там оргии. Как ни странно, эта откровенно клеветническая история нашла своих слушателей, один из которых даже ворвался в указанную пиццерию и открыл в ней огонь. В результате интриг консерваторов Клинтон проиграла выборы, а Джеймс Ганн - свое кресло. И только Майк Чернович, открыто выступающий против любых проявлений толерантности, остался в выигрыше.
Нужно признать, что шутки в «Твиттере» Джеймса Ганна были действительно грязными и откровенно провокационными: в них режиссер в ироничной форме оправдывал педофилию и сексуальное насилие, а также весьма грубо отзывался в адрес людей другой национальности и сексуальной ориентации. В свое оправдание Ганн откровенно признался, что начинал карьеру как провокатор - пытался обратить на себя внимание общественности табуированными высказываниями (в конце концов у него это вышло). За прошедшие 10 лет он вырос как личность и понял, что гораздо больший отклик в сердцах людей и в его собственной душе вызывают темы любви и взаимодействия. Он стал открыто поддерживать все меньшинства и пытался своими работами подарить радость каждому человеку на Земле. Ганн подчеркивал, что его «Твиттер» образца 2009-2011 гг. не нужно рассматривать как абсолютное зло. В нем много плохих, абсолютно не смешных и неприемлемых шуток от человека, которому все эти темы были чужды. Он уже давно принес свои извинения за каждый антиобщественный твит и теперь, спустя многие годы, делает это снова.
Послание получилось довольно трогательным, но суровую американскую общественность оно не проняло. Люди, которые поддерживают Ганна, в первую очередь указывают на его режиссерский дар, а также на репутацию тех, кто выдвинул обвинения против режиссера, но пока Джеймс Ганн так и остается безработным.
Нелепый пост о противниках существующего режима
На старых постах попалась и юная «Мисс Турция - 2017» Ытыр Эсен. В июне, за три месяца до главной победы в своей жизни, девушка опубликовала очень странное послание. Она написала, что сейчас, во время месячных, «кровоточит в честь мучеников, истекавших кровью год назад». В тот день в Турции отмечали годовщину подавления военного переворота. Девушка не только позволила себе неуместное сравнение, но и в положительном ключе упомянула участников путча.
В сентябре Ытыр официально признали самой красивой молодой турчанкой. И, пока девушка готовилась подписывать контракт за контрактом, ее страницу проверяли организаторы конкурса. Тут-то и нашлась странная запись. Корону у Ытыр отобрали, ссылаясь на то, что Турция не может представить всему миру человека, который настолько некорректен в своих замечаниях.
Использование запрещенных слов
Создатель нескольких модных проектов Мирослава Дума и ее подруга, дизайнер Ульяна Сергеенко, как и миллионы других людей по всей планете, очень любили творчество Канье Уэста и Jay-Z. Но они не знали, что цитировать рэперов могут не все и не всегда.
В январе 2018 года Ульяна Сергеенко пригласила подругу на свой модный показ. Приглашение она подписала цитатой из любимой песни Уэста и Jay-Z: To my niggas in Paris. Девушки иногда называли друг друга запрещенным словом, как бы причисляя себя к тем классным ребятам, о которых поют их любимые музыканты. Но сами классные ребята невинную забаву девушек не оценили: увидев в «Инстаграме» Мирославы злосчастное приглашение, они подняли международный скандал: белые люди не могут использовать n-words ни в каком виде. Они не могут так называть друг друга, не могут цитировать чернокожих музыкантов, не могут позволять себе какие-либо комментарии. На девушек посыпались совсем не надуманные оскорбления и даже призывы к расправе. Западных звезд призвали бойкотировать Ульяну Сергеенко, Мирослава Дума лишилась места в собственной компании. А вот одной из обвинительниц россиянок - модели афроямайского происхождения Наоми Кэмпбелл - общественное мнение прощает намеренные оскорбления и даже драки. Это вам не в «Твиттер» писать.
Цитирование той же песни чуть не закончилось скандалом и для оскароносной Гвинет Пэлтроу. Она выложила в «Твиттер» фотографию с парижского шоу Jay-Z и подписью: «Вот уж действительно, ниггеры в Париже!». Позже Гвинет объяснила, что это не оскорбление, а название песни, и все успокоились. Удивительно, но те же самые объяснения в устах россиянок показались американской общественности неубедительными. Но сейчас, спустя полгода после скандала, у девушек уже все налаживается: Ульяна Сергеенко недавно вернулась с Парижской недели моды, а Мирослава Дума запустила новый амбициозный проект.
Текущая страница: 1 (всего у книги 2 страниц)
Шрифт:
100% +
Дэвид Дотлих, Питер Кейро
11 врагов руководителя: Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес
Переводчик В. Подобед
Научный редактор А. Онучин
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта Е. Гулитова
Корректор Е. Аксёнова
Компьютерная верстка А. Фоминов
Дизайн обложки DesignDepot
Иллюстратор И. Раскин
© John Wiley & Sons, Inc., 2003
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018
© Предисловие к русскому изданию. М. Макарушкина, 2012
Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).
* * *
Всем тем лидерам, с кем нам довелось работать и кто сумел открыться перед нами и распахнуть свой ум и свое сердце для обучения.
Эту книгу создали они
Предисловие к русскому изданию
Несколько лет назад ко мне на ассесмент пришел сотрудник одной российской торговой компании, менеджер среднего звена. Пришел по собственной инициативе – он где-то услышал про такой жанр оценки, как индивидуальный ассесмент, и попросил руководство направить его на оценку. Главный запрос сотрудника звучал так: «Помогите разобраться, что происходит с моей карьерой. Я вот уже шесть лет сижу на одном месте, без всякого продвижения».
Результаты проведенного мною ассесмента свидетельствовали о том, что этот менеджер является отличным кандидатом на повышение: он обладал высокой мотивацией достижения, большим профессиональным опытом, хорошими аналитическими способностями, умел самостоятельно справляться с возникающими проблемами и играть роль лидера. Может быть, не сумел выстроить отношения с важным начальством? Но дальнейшее исследование показало, что он, в общем-то, прекрасно понимает, как, когда, по каким вопросам и с кем следует общаться. К его слабым сторонам относились определенная директивность, порой категоричность в суждениях, приоритет собственного мнения – вроде бы ничего особенного. Получился профиль уверенного в себе, самостоятельного, несколько своенравного и типичного для нашей культуры руководителя. Так что же происходило с его карьерой?
При общении с его рабочим окружением в ходе нашей работы неожиданно выяснилось, что в самые ответственные моменты, когда сама судьба предоставляла ему шанс проявить себя и его продвижение в компании зависело прежде всего от результативности принятых им решений, он вдруг становился особенно нетерпимым, жестким, безапелляционным. Впадая в эмоции, он отказывался спокойно и взвешенно воспринимать чужую точку зрения, слышать альтернативные мнения. В итоге его решения оказывались однобокими, недальновидными, уязвимыми, неоптимальными. В те годы слова «деструктор» в нашем лексиконе еще не было, но я чувствовала, что присущая этому человеку самонадеянность, обычно хорошо контролируемая и порой даже приносящая пользу, как-то особенно пышно расцветала в самых серьезных для него ситуациях и становилась непреодолимой помехой в развитии. И это было уже не просто недостатком, а самым настоящим камнем преткновения.
Явление это в действительности не новое и отнюдь не единичное. Проблемы такого рода существовали всегда – но не хватало их глубокого исследования, раскрытия, обсуждения и инструментов управления ими. Какое-то время бизнес-психологи пытались уложить этот феномен в рамки моделей компетенций, рассматривая его как следствие «изъянов в развитии компетенций». Однако концы с концами не сходились: такие особенности часто проявлялись на фоне великолепно развитых компетенций; более того, при внимательном изучении оказывалось, что в ряде подобных случаев за успех и за провал человека отвечала одна и та же черта личности, в целом полезная, но в определенные моменты «выходящая из берегов». И тогда (во многом благодаря авторам этой книги) в обиход психологов и бизнес-консультантов вошло английское слово derailer (буквально – «сбрасыватель», т. е. устройство, которое сбрасывает состав с рельсов), получившее в нашем деловом сообществе перевод «деструктор».
Итак, деструкторы – это наши личностные качества, которые могут в определенный момент существенно снизить нашу эффективность, стать серьезным препятствием на пути к успеху или причиной настоящего краха блистательной карьеры. То или иное качество может умеренно проявляться в обыденной жизни либо вовсе «дремать», но в критический момент, под воздействием стресса, прежде безобидная и вроде бы управляемая личностная особенность вдруг проявляет себя в полной мере и превращается в разрушительный механизм, становится подобной смерчу, сметающему все на своем пути.
Конечно, деструкторы есть не у всех, однако, по моей внутренней статистике, примерно одна треть руководителей находится в «красной зоне», т. е. обладает тем или иным выраженным деструктором. Некоторые люди отлично осознают свои деструкторы, другие смутно догадываются, что их деструктор просто ждет своего часа, а третьи даже не подозревают о грозящей им опасности.
Деструктор невозможно «убрать» – он очень тесно связан с глубинными свойствами личности, с чертами характера, которые зачастую закладываются в раннем детстве. Однако можно и нужно научиться управлять им. Для этого необходимо последовательно решить три задачи: во-первых, выявить свой деструктор; во-вторых, понять причины его возникновения и признать его как часть своей личности; в-третьих, определить те ситуации, которые «спускают с цепи» именно ваш деструктор, осознать и принять все его проявления и освоить приемы, позволяющие наиболее действенно справляться с ним.
Книга, которую вы будете иметь удовольствие читать, способна помочь в решении всех трех задач. Она по-своему уникальна: это первое в России издание, которое целиком посвящено деструкторам и содержит комплексное, подробное и практичное описание этого удивительного психологического явления. В ней наглядно представлены разнообразные признаки и проявления одиннадцати распространенных деструкторов, даны описания конкретных ситуаций, в которых они обостряются, приведены многочисленные яркие примеры из жизни западного делового мира. Хотя классификация деструкторов, предложенная авторами, не является абсолютно исчерпывающей и бесспорной, она позволит вам провести своего рода «самодиагностику», самостоятельно оценив наличие и степень выраженности того или иного деструктора в своем поведении, а также научиться лучше понимать поступки окружающих людей. Каждая глава завершается практическими советами и рекомендациями по борьбе с конкретным деструктором.
Однако при всех достоинствах этой книги ее возможности не беспредельны, и мне представляется важным предостеречь вас от самонадеянности и упрощенчества. Обнаружить деструктор и научиться справляться с ним – задача весьма непростая: как правило, деструкторы имеют глубокие психологические корни, для исследования которых полезны и порой необходимы опыт и сторонний взгляд специалиста. В связи с этим мне хотелось бы, не претендуя на полноту, сказать несколько слов о том, какую пользу в работе с деструкторами могут принести профессионалы и какие методы они для этого применяют.
Пожалуй, наилучшим методом выявления деструкторов служит индивидуальный ассесмент, который уже не первое десятилетие проводят специалисты-психологи компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Этот метод, представляющий собой длительное глубинное психологическое интервью, дает уникальную возможность целостно и одновременно очень детально разобраться в себе, понять специфику и неповторимость своего характера, отчетливо увидеть собственные факторы успеха и узнать все о своих теневых, скрытых сторонах, проблемных сферах и деструкторах.
Несколько более поверхностным диагностическим инструментом является обратная связь методом «360 градусов» – письменный формализованный опрос ваших подчиненных, коллег, руководства и иногда других категорий респондентов о ваших поведенческих проявлениях. Обычно опросник «360 градусов» используют для оценки уровня развития компетенций, однако мы дополнили традиционный опросник вопросами, связанными с деструкторами, назвав эту технологию «360 3D», и вот уже на протяжении трех лет успешно используем его для выявления деструкторов у менеджеров среднего звена. Ключевая идея здесь в том, что деструктор часто является для своего обладателя «слепым пятном», но при этом очень хорошо заметен окружающим. Впрочем, если ваш деструктор пока является преимущественно «дремлющим», такой опрос может его и не обнаружить.
Как совершенно справедливо отмечает в своем предисловии к этой книге Роберт Хоган, классический ассесмент-центр для обнаружения деструкторов подходит не очень хорошо. Дело в том, что конкретный деструктор у конкретного человека проявляется, как правило, в стрессовые моменты определенного типа. То, что в ходе ассесмент-центра возникнет стресс именно такого типа, маловероятно, – а значит, деструктор останется скрытым. Тем не менее специалистам «ЭКОПСИ» удалось дополнить традиционный ассесмент-центр рядом инструментов, которые позволяют заметить наиболее мощные деструкторы.
В том, что касается работы с уже выявленным деструктором, непревзойденным является такой жанр, как индивидуальное психологическое консультирование. Он позволяет найти ключ к разгадке своих состояний и тропинку к тем внутренним ресурсам, которые мягко изменяют негативные паттерны поведения. Анализ ранних детских лет, воспоминания об отношении взрослых в семье к словам и поступкам ребенка, пристрастный разбор успешных и неудачных собственных выборов – этот путь непременно поможет хоть немного приоткрыть завесу тайны над деструктором, покажет давние истоки сегодняшних сложностей, освободит от «злых чар», во власти которых люди часто проживают всю жизнь.
Однако любые технологии и методы будут бесполезны без стремления к самопознанию и самосовершенствованию. Эффективное управление деструктором возможно лишь в том случае, если вы хотите разобраться в себе самом, если вы готовы досконально изучать не только свои ключевые преимущества и недостатки, но и самые трудноуловимые несовершенства, изъяны, риски. Поэтому читайте, рассуждайте, сравнивайте, наслаждайтесь динамичным повествованием и живым языком, но главное – познавайте себя.
Мария Макарушкина,
партнер, руководитель практики «VIP-консультирование» компании «ЭКОПСИ Консалтинг»
Предисловие Рэма Чарана
Согласно Дэвиду Дотлиху и Питеру Кейро, фиаско лидера – психологическое явление. Другими словами, оно случается не просто потому, что случается. Его нельзя до конца объяснить спадом в экономике или другими событиями, над которыми мы практически не властны.
На самом деле причина краха лидеров – то, кем они являются сами и как действуют в той или иной обстановке, особенно в тех случаях, когда находятся под давлением. Они реагируют на ситуацию поведенческими шаблонами, которые в состоянии пустить под откос их работу и карьеру. Они полагаются на некий конкретный способ думать, говорить или действовать, который в конце концов приводит их к провалу. И зачастую они даже не сознают, что их действия стали рефлекторными.
Эта книга вносит заметный вклад в литературу о лидерстве, выявляя одиннадцать поведенческих шаблонов, способных стать причиной провала, и предлагая приемы, которые помогут руководителям и лидерам справиться с этими шаблонами.
Фундаментом этой книги служит опыт. На протяжении многих лет ее авторы работали с всемирно известными организациями и самыми высокопоставленными руководителями, и их чуткое восприятие того, как люди ведут себя в организационной среде, положено в основу книги. Авторы прекрасно понимают причины краха и успеха лидеров, и это понимание отчетливо просматривается в тех историях, которые они рассказывают, и в тех полезных идеях, которые они предлагают.
Среди прочего Дотлих и Кейро опираются на работы психолога Роберта Хогана, который глубоко и проницательно изучал «деструкторы лидерства». Как с готовностью признают сами авторы несколькими страницами ниже, эти исследования позволили им понять те формы поведения, которые они наблюдали.
Почему руководители и лидеры терпят крах? Разные авторы по-разному отвечают на этот вопрос, однако в этой книге вы найдете одиннадцать провокационных объяснений, которые помогут вам взглянуть на фиаско руководителей с новой, свежей точки зрения и предпринять шаги к тому, чтобы не дать вашим собственным потенциальным деструкторам стать преградой для вашей лидерской эффективности.
Рэм Чаран,
Даллас, Техас,
февраль 2003 г.
Предисловие Роберта Хогана
Лидерство – самая важная тема в управленческой науке. Хотя вдохновляемые марксизмом теоретики утверждают, что лидеров создают исторические обстоятельства, люди, в большей степени ориентированные на психологию, уверены, что лидерство – функция характеристик личности. В основе этой книги лежит психологический взгляд на лидерство; хотя такое допущение представляется вполне здравым, на протяжении многих лет оно было предметом ожесточенных академических споров.
Решив, что лидерство – функция характеристик личности, мы подходим к следующему вопросу: какие характеристики являются для лидерства определяющими? Опубликованная литература по лидерству необъятна, ошеломляюще необъятна – и ее объем растет с каждым днем. Эти публикации четко распадаются на две группы – я называю их поэтической традицией и академической традицией. Поэтическая традиция определенно гораздо более обширна. Она состоит из таких трогательных образцов популярного чтива, как «Уроки лидерства Чингисхана», «Уроки лидерства Иисуса Христа» и «Уроки лидерства Авраама Линкольна». Сюда же относятся мнения и воспоминания бесчисленных бывших генеральных директоров о спасении положения дел. Эти произведения весьма увлекательны, но имеют низкую практическую ценность: из них можно извлечь крайне мало надежных обобщений. Академическая традиция, со своей стороны, предлагает много, очень много крупиц эмпирического знания – крошечных жемчужин вроде «лидерам свойственно быть несколько выше своих последователей». Это обобщение статистически валидно, однако оно со всей очевидностью неприменимо к адмиралу Горацио Нельсону (герою Трафальгарской битвы, который уберег Англию от господства Франции), Наполеону Бонапарту (правителю, рвавшемуся к господству), Уинстону Черчиллю (премьер-министру, спасшему Англию от захвата Германией) или даже к президенту США Джимми Картеру. С точки зрения неспециалиста (стоящего в стороне от академической традиции), который пытается понять, что такое лидерство, у академической традиции есть две проблемы: многие из ее откровений относительно тривиальны и лишь некоторые немногие идеи повторяются – эмпирические исследования редко находятся в согласии друг с другом по поводу определяющих характеристик лидерства.
Так что же мы знаем о лидерстве по существу дела? Ответ будет зависеть от того, какое определение мы дадим этому понятию, что само по себе является еще одним досадным вопросом. Для разрешения подобных вопросов я предпочитаю обращаться к истокам появления человечества (превосходным введением в эту тему служит изданная в 1999 г. книга Кристофера Бёма «Иерархия в лесу» (Hierarchy in the Forest)). Люди развивались как коллективные животные. Одни группы людей соперничали с другими группами, и ресурсы любой из них остальные группы стремились присвоить себе. Когда какая-либо группа терпела поражение, ее мужчин убивали, съедали или уничтожали каким-либо еще способом, и их гены обычно исчезали из генофонда. Жизнеспособность индивидуумов зависела от выживания группы, а лидерство было ключом к этому выживанию, и это подсказывает нам, какое определение следует дать лидерству. Лидерство связано со способностью создать высокопродуктивную команду и поддерживать ее деятельность, а потому лидерские навыки следует оценивать в терминах продуктивности команды.
А что же нам достоверно известно о лидерстве как способности создать команду и поддерживать ее деятельность? Я уверен в трех вещах. Во-первых, как отмечено в книге «Вызов лидерства» Джимми Кузеса и Барри Познера1
Кузес Дж., Познер Б. Вызов лидерства. – М.: Юрайт, 2009.
Те, кого окружающие воспринимают как умелых лидеров, имеют четыре общих качества:
честность и прямолинейность – они держат свое слово, не заводят любимчиков, говорят правду;
решительность – они принимают здравые, убедительные решения и делают это своевременно;
компетентность – они со всей очевидностью хорошо разбираются в тех или иных аспектах своего дела;
прозорливость – они могут объяснить, почему деятельность команды важна и как эта деятельность послужит благу команды в будущем.
Во-вторых, мы знаем, что лидеры великих компаний не только воплощают собой честность, решительность, компетентность и прозорливость – они также довольно скромны и феноменально упорны (см. книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»2
Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
Третий известный нам факт: вероятно, две трети тех, кто сейчас занимает в западном мире лидерские позиции, потерпят фиаско; их уволят, понизят в должности или номинально повысят – но лишь для проформы. Самой распространенной причиной провала будет их неспособность создать и сохранить команду. Эта неспособность станет следствием определенных дисфункциональных черт характера – наклонностей, которые вскрываются в межличностном взаимодействии и, как правило, не проявляются в ходе интервью при приеме на работу или при выполнении упражнений на ассесмент-центре3
Ассесмент-центр (центр оценки) – процедура экспертной оценки менеджерских навыков и управленческого потенциала сотрудников в ходе группового и индивидуального выполнения специально разработанных упражнений. – Прим. науч. ред.
Такие наклонности обычно становятся заметны тогда, когда люди попадают под давление или ослабляют свою защиту. Более того, наблюдается примечательное согласие в том, что касается природы этих дисфункциональных черт характера. Они четко делятся на одиннадцать категорий, и их можно оценить с высокой точностью.
Настоящая книга – важный, можно даже сказать, – фундаментальный вклад в литературу о лидерстве, поскольку в ней рассказано о вещах эмпирически достоверных и практически важных. Она описывает часто встречающиеся личностные черты лидеров, пускающие под откос их карьеры и попутно наносящие заметный ущерб их организациям. Эта книга окажется бесценной для любого, кто озабочен вопросами организационной эффективности вообще и лидерства в частности.
Роберт Хоган,
Амелия-айленд, Флорида,
февраль 2003 г.
Введение
Какой из перечисленных ниже вариантов лучше всего объясняет причины краха руководителей?
Неэффективная реакция на новую технологию, товар или услугу конкурента;
Неспособность выработать ясное видение или задать направление развития бизнеса;
Неспособность реализовать блестящую стратегию;
Плохо налаженное взаимодействие с советом директоров;
Потеря талантливых людей и неспособность найти им замену.
Какой бы из перечисленных вариантов вы ни выбрали, вы правы – но лишь отчасти. Да, высокопоставленные руководители, как и прочие лидеры, терпят крах потому, что делают нечто (или, наоборот, не делают чего-то), что очень дорого обходится их компаниям, портит публичную репутацию, подрывает конкурентные преимущества или приводит к потере хороших сотрудников. Но если взглянуть пристальнее, то эти варианты ответа указывают лишь на видимые предпосылки провала, но не на те глубинные причины, которые вынуждают лидеров совершать все эти неправильные действия.
Генеральные директора и прочие высшие руководители компаний – почти всегда яркие, здравомыслящие бизнес-лидеры с огромным опытом и превосходным послужным списком. Однако средний срок пребывания в должности генерального директора в крупнейших компаниях сокращается все больше и больше. Обложки журналов пестрят историями о повергнутых идолах. За весьма короткое время высшие руководители превратились из «людей, вызывающих глубочайшее восхищение» в «людей, не заслуживающих ни малейшего доверия». Почему же столь очевидно одаренные лидеры все же принимают плохие решения, отвращают от себя ключевых сотрудников, упускают возможности и не замечают очевидных тенденций и путей развития?
Нам довелось быть коучами для множества генеральных директоров и вести учебные программы по лидерству для руководителей высшего звена по всему миру, и мы сочли этот вопрос очень тревожащим – особенно в свете участившихся в последние годы провалов высшего руководства. Благодаря своей прежней деятельности (Дотлих в прошлом – один из руководителей компании Honeywell International, а Кейро – профессор Колумбийского университета) мы хорошо владеем теорией лидерства и при этом не раз становились свидетелями того, как порочные стратегии и другие ошибочные шаги портили жизнь руководителям и их компаниям. Мы заметили также, что многие неудачи были связаны с очевидными ошибками в реализации вполне разумных стратегий. Оглядываясь назад, можно увидеть, что многие руководители, внезапно совершившие непоправимые ошибки, до того считались сильными лидерами. Что побудило их поступить неверно: была ли это моментальная утрата трезвости мышления – или что-то еще?
«Что-то еще» кажется более правдоподобным ответом. В конце концов, неудачи руководителей по большей части не были следствием недостатка интеллекта. В общем и целом катастрофа случалась тогда, когда разумные и исполненные лучших намерений лидеры действовали нелогично, пристрастно или импульсивно. Читая истории краха компаний, начинаешь задавать себе вопросы вроде: «Почему же руководитель не понял, что нужно действовать немедленно?», или: «Как можно было не увидеть, что при такой стратегии компания не выживет?», или даже: «Почему он вообще не понимал, что творится?» Эти лидеры могли бы уберечь свою карьеру, если бы в сложившейся ситуации обратились к простейшей логике и здравому смыслу.
Многие из этих лидеров сами саботируют свою деятельность, хотя и неосознанно. У них достаточно интеллекта, навыков и опыта, чтобы провести свою компанию через любые испытания, но почему-то им это не удается. Что-то разрушает их карьеру. Что-то, неразрывно связанное с ними самими – как людьми и как лидерами – и действующее ниже порога осознания.
Мы обнаружили, что руководители, как и все лидеры, подвержены воздействию одиннадцати деструкторов – глубоко укоренившихся личностных качеств, которые влияют на их лидерский стиль и образ действий.
Весьма вероятно, что вам присуще по меньшей мере одно из этих качеств. Например, вы можете обладать блестящим аналитическим мышлением, и ваш аналитический рефлекс помог вашей компании избежать тех ошибок, которые совершили компании-конкуренты.
Вместе с тем ваша предрасположенность к анализу может деформироваться, когда вы попадаете в стрессовую ситуацию. Вы становитесь настолько аналитичны, что цепенеете, когда необходимо начать действовать. Вы продолжаете анализировать даже там, где уже надо принимать решение.
Ваше стремление к анализу берет верх над здравым смыслом. Впрочем, с вашей точки зрения, этот дополнительный анализ в высшей степени оправдан. Это качество встроено в вас, и вам очень трудно сделать шаг в сторону и осознать, что черта, которая в другое время была вашей сильной стороной, превратилась в деструктор лидерства. Вы искренне не понимаете, что же вы делаете не так (в конце концов, ведь это ровно то, что на протяжении многих лет приводило вас к успеху), – и вот судьба наносит вам коварный удар.
Хорошая новость состоит в том, что этот удар можно предотвратить. Когда вы научитесь выявлять эти деструкторы и справляться с ними, вы сможете заметить катастрофу задолго до того, как она случится, и совершить те шаги, которые не позволят ей нанести ущерб вашей карьере и вашей компании.
Мы собираемся познакомить вас с этими одиннадцатью деструкторами, но прежде расскажем о том, как выдающиеся усилия нескольких человек способствовали появлению тех мыслей и инструментов, которые вы найдете на страницах этой книги.
