Практическая форма для оценки возможностей увеличения прибыли, которая может применяться для любого бизнеса как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. Содержит анализ действий для увеличения доли рынка и разработки новых методов конкурирования.
(Richard Koch), преподаватель экономики управления и стратегии бизнеса Школы бизнеса при Бирмингемском университете. М атериал публикуется в тезисном изложении в сокращенном переводе с английского. Подробно этот материал изучается в программе "Современный бизнес" системы дистанционного образования Элитариума.
Форма для оценки возможностей увеличения прибыли, которая может применяться для любого бизнеса.
Способы увеличения прибыли:
А. Сокращение издержек.
1. Бизнес неприбылен.
2. У конкурентов более высокие показатели рентабельности продаж.
3. Покупатели не ценят некую составляющую предложения товара.
4. Затраты на единицу продукции растут на протяжении длительного времени.
5. Некоторые конкуренты передают отдельные виды работ внешним фирмам, а вы выполняете их сами.
В. Повышение цены.
6. Конкуренты, вероятно, вслед за вами повысят цены.
7. Прибыльность сегмента низка.
8. Ваша доля рынка увеличивается.
9. Покупатели оценивают вас высоко.
10. У вас более низкие цены, чем у конкурентов.
С. Снижение цены.
11. У ваших конкурентов более низкие цены.
12. Вы теряете долю рынка из-за цены.
13. Маловероятно, что конкуренты тоже понизят цены.
14. Прибыли выше «нормальной зоны».
15. Покупатели считают, что цена - наиболее важный критерий.
D. Изменения в структуре бизнеса.
16. Показатели прибыльности ваших сегментов сильно различаются.
17. Показатели относительной доли рынка ваших бизнес-сегментов очень различны.
18. Покупательские оценки вашей деятельности на разных сегментах весьма различаются.
19. У вас существует возможность добиться лидерства на определенном сегменте при условии, что вы на нем сконцентрируетесь.
Е. Изменения в основной деятельности.
20. Вы, очевидно, являетесь лучшими в какой-то части «цепочки создания ценности» (такой, как научно-исследовательская деятельность и разработки, производство, маркетинг и т. п.), и вам следует сконцентрироваться только на этой деятельности и передать все остальное другим компаниям.
21. Вы можете «перекрыть» канал или бизнес путем интеграции вперед или назад.
F. Расширение деятельности в имеющихся сегментах.
22. Вы обладаете способностью расти быстрее, чем рынок.
23. Вы можете поглотить конкурентов, путем приобретения, не выплачивая фантастических сумм.
24. Вы можете достичь более высоких цен и/или более низких издержек, чем любой конкурент на выбранном сегменте.
G. Расширение деятельности в смежных сегментах.
25. Существуют такие сегменты бизнеса, в которых вы можете хорошо использовать свои навыки или преимущество в издержках, чего вы сейчас не делаете.
26. Ни один из конкурентов в этих смежных сегментах не крупнее вас и не финансируется лучше.
27. Смежные сегменты по крайней мере также прибыльны, как и те, в которых вы сейчас находитесь.
Н. Изобретения и инновации.
28. Вы успешны в данной области.
29. Отрасль исторически не является очень инновационной.
30. Нововведения инициируются поставщиками.
31. С помощью инноваций могут быть привлечены новые покупатели.
32. Вы может скопировать новые тенденции, существующие в других отраслях, которые еще не применялись в вашей отрасли.
33. Вы обнаружили возможность для инноваций в вашей отрасли, которые на данный момент применяются только в других странах.
Как увеличить прибыль в долгосрочном периоде
А. Действия, направленные на увеличение доли рынка в существующих сегментах
Замечание: вы должны увеличивать долю рынка только в том случае, если сегмент является для вас одним из основных, а рынок привлекателен. В определенных сегментах вы должны активно стремиться к тому, чтобы «продать» долю рынка, для того чтобы оплатить увеличение доли рынка в ключевых сегментах. Будьте избирательны.
1. Снизьте цены. Цены должны быть снижены, если: 1) рынок или важная и прибыльная его часть чувствительны к цене; 2) вы можете быть твердо уверены, что конкуренты не будут, в свою очередь, надолго снижать цены или, во всяком случае, у вас при обслуживании этого сегмента будут более низкие издержки, чем у конкурентов. В последнем случае будет не столь принципиально, снизят ли конкуренты цены, потому что рано или поздно им придется вновь их повысить или уйти с сегмента (если только сегмент не столь важен для них, что они будут готовы нести убытки, для того чтобы сохранить долю рынка).
Ценовая чувствительность широко различается в зависимости от рынка, но трудно найти такие сегменты, которые в долгосрочном периоде могут не поддаться попыткам производителей привлечь их высокой ценностью товара в обмен на уплату дополнительной суммы денег.
Снижение цен - это не очень популярная тактика, но она практически всегда эффективна при стремлении к увеличению доли рынка. Окупаемость может быть не очень быстрой: снижение цен обычно приводит к существенному сокращению прибыли на протяжении первых трех или пяти лет. Но есть и несколько примеров того, когда последовательно проводимая политика снижения цен не оказывала подобного воздействия и приводила к тому, что бизнес становился гораздо более дорогостоящим в долгосрочном периоде.
Снижение цен должно привести к формированию следующего эффективного цикла: увеличение доли рынка; непосредственно следующее за ним давление на внутренние издержки, вызванное более низкой прибылью; более высокий объем продаж, ведущий в ближайшем будущем к сокращению издержек на единицу продукции; еще большее увеличение доли рынка; давление на конкурентов, с тем чтобы они или вышли из бизнеса или перешли в сегменты, где цены более высокие; дальнейшее увеличение доли рынка; дальнейшее снижение себестоимости единицы продукции и т. д.
Единственный случай, когда снижение цен приносит ущерб его инициатору и всем остальным, - это когда в бизнесе существуют значительные избытки мощностей, а также существуют неэкономические барьеры выхода. Во всех остальных случаях это очень хороший шаг.
2. Создайте дополнительные свойства, ценность, сервис и качество. Эта тактика должна сопровождаться снижением издержек производства и не должна рассматриваться как его альтернатива. Надо сказать, что это гораздо более популярная тактика, чем снижение цены, а тех, кто достигает успеха, следуя ей, как правило, гораздо меньше. Это связано не с тем, что эта тактика плоха, а просто с тем, что ее гораздо сложнее реализовать. Однако те фирмы, которые являются успешными на протяжении более или менее длительного периода времени, практически всегда стараются предоставить своим покупателям нечто большее - больше, чем они предоставляли год назад, и больше, чем их конкуренты.
3. Устраните конкурента или путем его поглощения, или заставив его уйти с сегмента. В некотором смысле вся прибыльная экономическая деятельность подразумевает установление очень высокой относительной доли рынка на сегменте, или, выражаясь эмоционально, установление монополии, или по крайней мере олигополии. В общем, лучший способ достижения этой цели - обеспечение более качественного и дешевого обслуживания своих покупателей.
Но, без сомнения, устранение конкурентов также чрезвычайно помогает. К счастью, механизмы антитрестовских и антимонопольных ограничений недостаточно тщательно отлажены или не столь распространены, для того чтобы препятствовать этому в большинстве случаев.
Практически единственным случаем, когда устранение значительного конкурента не помогает, является ситуация, когда входные барьеры незначительны и устранение одной фирмы может просто привести к тому, что на рынок придет другая, так что вам нужно будет оценить, насколько велики шансы того, что это произойдет. Если шансы незначительны, то приобретение конкурента или следование такой ценовой политике, которая вынуждает его уйти с рынка, практически всегда окупится сполна независимо от того, что показывает вам анализ затрат и результатов на данный момент.
4. Инвестируйте больше и более разумно, чем ваши конкуренты. Рыночная доля в конце концов переходит к тому из конкурентов, кто в большей степени привержен идее, кто инвестировал большую сумму. Традиционно под инвестициями понимают вложения в физический капитал в форме заводов, сетей распределения, сервисных центров, розничных торговых точек и/или компьютерных систем. Это по-прежнему представляется важным во многих отраслях, но все более эффективными являются инвестиции в программное обеспечение, научные исследования и разработки, разработку брэндов, сближение с покупателями, дизайн и нововведения.
Но инвестиции - не инвестиции, если они не обходятся дорого. По определению инвестициям не свойственна мгновенная окупаемость, и, как правило, они окупаются не скоро. Составьте список всех возможных инвестиций, которые вы могли бы осуществить. Затем оцените потенциальную выгоду от их реализации с точки зрения доли рынка в ближайшие десять лет. Попытайтесь дать предположительную оценку, опираясь на соответствующую базу для каждого возможного варианта инвестиций. Цифры будут неверными, но при этом все равно полезными. Затем дайте предположительную оценку стоимости каждой инвестиции и ранжируйте все варианты инвестиций в соответствии с их рентабельностью. После этого осуществляйте по порядку все инвестиции из вашего списка, которые вы можете себе позволить.
Второй способ увеличения качества и количества прибыли в долгосрочном периоде - это изменение правил игры в ключевом сегменте.
В. Действия, направленные на конкурирование по-новому
Замечание. Конкурирование по-новому - это очень сильное и мощное средство, однако оно может быть невозможным или неподходящим для определенной фирмы. Тем не менее к вопросу конкурирования по-новому всегда стоит подходить наиболее творчески, хотя бы только для того, чтобы быть осведомленным о потенциальных угрозах для вашего традиционного бизнеса. К тому же вы просто можете сорвать банк...
1. Обдумайте радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельности до уровня, вполовину меньшего по сравнению с текущим. Это будет невозможно, если вы не сделаете что-то совершенно по-иному. Проведите коллективное обсуждение возможных способов, сколь угодно нестандартных.
2. Отдельно обдумайте, в каких случаях «меньше» могло бы означать «лучше» , например самообслуживание в супермаркетах и на бензозаправках, где одновременно может быть снижена стоимость и покупатели, возможно, предпочитают быть более активно привлеченными к участию в процессе.
3. Определите наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций и проведите «мозговую атаку», с тем чтобы найти решение относительно того, как можно изменить ситуацию.
4. Подумайте, что информационные технологии и Интернет , применяемые творчески, могли бы дать отрасли. Как бы это могло выглядеть лет через тридцать?
5. Поставьте себя на место покупателя. Что сегодня раздражает ее или его в том, как их обслуживают? Как это может быть сделано лучше? Может ли покупатель участвовать в предоставлении некоторых услуг?
6. Мысленно перенеситесь в прошлое и представьте, что товар/услуга сегодня еще не существует. Как бы вы начали создавать отрасль с нуля, если бы вы не могли просто скопировать то, как она развивалась исторически? При ответе на этот вопрос нельзя использовать существующие способы.
7. Как могла бы выглядеть «более зеленая» отрасль? А более социально ответственная? Та, которая больше соответствует социальным изменениям? Та, которая более интересна и для поставщика, и для покупателя?
8. Украдите идеи у других отраслей, где разворачивается конкуренция по-новому.
9. Украдите идеи у других стран, где что-то делается по-другому или более дешевым способом.
Третий способ увеличения прибыли в долгосрочном периоде - это вхождение в новые сегменты, особенно в те, которые являются «смежными» по отношению к тем сегментам, в которых вы на данный момент присутствуете и которые являются для вас прибыльными. Некоторые идеи приведены ниже.
С. Проникновение в новые сегменты
1. Обдумайте, каким образом вы могли бы использовать имеющуюся затратную базу в новом сегменте...
2. ...или использовать имеющиеся навыки, в отношении которых вы полагаете, что они лучше, чем у ваших конкурентов.
3. Подумайте о тех товарах/услугах, которые те «хорошие» покупатели, которые у вас уже есть, возможно, захотели бы у вас купить.
4. Придумайте другие различные способы использования имеющихся у вас технологий.
5. Составьте список всех сегментов, в которых работают ваши конкуренты. Почему вы в них не работаете? (Но будьте осторожны: для этого могут быть веские причины.)
6. Изучите ряд услуг, предоставляемых вашими «коллегами» в других странах и/или в схожих отраслях.
7. Существуют ли конкуренты, которые являются лидерами в смежном по отношению к вашему сегменте? Могло бы иметь смысл их приобретение или организация совместного предприятия?
Учебные программы по этой теме:
Программа "Современный бизнес" : 21 дистанционный курс: Защита личных интересов в бизнесе, основы бизнеса, бизнес-планирование, конкурентная разведка, разработка бизнес-моделей, электронный бизнес, логистика, создание стратегических альянсов, управление знаниями.
Очень часто доводом в спорах о производителях становится положение компании на рынке – мол, она занимает такую-то долю, а значит, все делает правильно. Контраргумент звучит грубовато – миллионы мух не могут ошибаться. Но с точки зрения бизнеса именно положение компании способно сказать о том, насколько верно она выстраивает свою стратегию. Понимание этого привело к тому, что доля на рынке для большинства игроков стала священной коровой, и для достижения этого показателя в компаниях идут на различные уловки, стремятся добиться результата любой ценой. Во многом это не только ключевой показатель, сегодня это также PR-повод, и его пытаются использовать на полную катушку. Давайте взглянем на примеры того, как доля рынка влияет на восприятие компаний, и начнем со свежего примера.
Доля рынка как PR-инструмент и заявление о намерениях
На рынке не так много отдельных показателей, что волнуют как сами компании, так и аналитиков, конкурентов, а также обычных потребителей. Доля рынка может быть выражена как в денежном выражении, так и в штучных продажах. При этом обыватели ориентируются обычно только на долю рынка в штучном выражении, считая ее основным и единственным показателем. Это зачастую вызывает смешные происшествия, ведь для оценки всего рынка надо понимать его объем. За примерами не нужно ходить далеко, давайте посмотрим пресс-релиз, который был распространен на днях.
Осенью 2014 г. на российский рынок вышла компания Zetton, производящая высокотехнологичные аксессуары для мобильных телефонов и смартфонов на базе iOS и Android. В планах нового игрока – завоевать не менее 45% рынка в течение ближайших двух лет. Для достижения этих амбициозных целей руководство Zetton инвестирует более 1 млн. долларов. На сегодняшний день уже вложены около 30% от планируемых инвестиций.
Компания выпускает мобильные аксессуары среднего ценового сегмента высокого качества. Продукт рассчитан на обладателей телефонов и смартфонов премиум класса.
До этого года продукция Zetton была известна как швейцарские аксессуары класса люкс. Они изготавливались вручную и никогда не поступали в свободную продажу. Круг владельцев аксессуаров включает в себя банкиров, политиков и крупных предпринимателей в Швейцарии и Франции. На международном рынке аксессуары появятся впервые.
Цитировать пресс-релиз полностью не имеет никакого смысла, все интересующее нас заключено в первых строчках – новичок на рынке аксессуаров собирается захватить 45% рынка в течение ближайших двух лет. И планирует инвестировать более миллиона долларов. Цифры красивые, звучат очень громко, но они подходят для пресс-релиза, а отнюдь не выглядят чем-то серьезным, что стоит воспринимать как факт. Напомню, что стоимость входа в федеральные сети, например, Евросеть или Связной, в такую категорию как аксессуары будет намного больше, чем миллион долларов, в каждом случае. Но более того, цифра в 45% от рынка аксессуаров не дает нам представления, от какого сегмента рынка эта компания собирается отхватить свой кусочек. В зависимости от подхода, вы можете включать в этот рынок такие вещи, как внешние Bluetooth-колонки (тоже аксессуар), игрушки, подключаемые к смартфонам, или остановиться только на кабелях и чехлах. Любая цифра, которая говорит о планах по завоеванию доли рынка, должна следовать вместе с оценкой рынка. Это хороший тон, который заодно показывает, насколько адекватно вы можете оценить рынок и насколько ваши оценки близки к тому, как считают рынок основные игроки. Обычно крупные компании в своих отчетах никогда не упоминают о доле рынка, а говорят о своих продажах в штучном и денежном выражении, оставляя оценку доли рынка независимым исследовательским компаниям.
Например, индийская MicroMax, выходя на российский рынок в начале 2014 года, заявила о том, что хочет стать игроком номер три, по пессимистичным оценкам занять 4-5 процентов рынка. Между этими двумя заявлениями находится пропасть, так как чтобы стать номером, три надо не только преодолеть барьер в 15 процентов рыночной доли, но превысить его значительно. Но это типичное заявление, которое характерно для многих компаний, его можно рассматривать как часть PR-стратегии. Это сообщение о намерениях, а заодно и точка отсчета для партнеров.
Жаль, но большая часть подобных заявлений остается исключительно словами – это часть PR-истории для любой марки. Поэтому, когда мы обсуждаем долю рынка в аспекте будущего, то следует запомнить простую штуку – ни одна компания не обладает хрустальным шаром, который позволит им рассказать о том, что произойдет в скором времени. Рынок условно-предсказуем, на коротких сроках можно с высокой долей вероятности прогнозировать изменение долей, но в долгосрочном аспекте это невозможно.
Приведу простой пример. Исследовательские компании, специализирующиеся на данных о рынке, зачастую торгуют своими «исследованиями» будущего в пользу того или иного игрока. Для производителей покупка таких «прогнозов» – это возможность показать, что у них все не так уж плохо, пусть нет достижений в данный момент, но они точно будут в будущем. За последние годы самым активным инвестором в будущие прогнозы стала компания Microsoft, для нее было важным показать, что усилия в области Windows Phone дадут свои результаты. Мой самый любимый прогноз – от Pyramid Research от 2011 года. В 2014 году Windows Phone должен был стать номером один. Не страшно, что никаких предпосылок для этого в прошлом не было, зато это «исследование» показало будущую долю рынка.
На рынке этот прогноз вызвал острую реакцию, как результат, Pyramid Research даже пришлось объясняться в весьма пространных терминах.
Но факт заключается в том, что этот прогноз не сбылся и не мог сбыться. Если вы считаете, что такими «прогнозами» брезгуют крупные исследовательские компании, то вы заблуждаетесь. Давайте посмотрим на то, как в 2011 году IDC оценивал рост Windows Phone.
В этой табличке прекрасно все от начала и до конца. Даже краткосрочный прогноз на 2011 год не состоялся, то есть точность IDC составила ноль процентов, не угадали ни одной цифры. Об этом я писал в «Бирюльках», когда говорил, что топ-менеджеры никогда не врут.
В качестве резюме хочу отметить, что доля рынка в далеком будущем – это весьма условная вещь, которую стоит трактовать с большой долей скепсиса. Для больших исследовательских компаний это возможность заработать дополнительные, легкие деньги, поэтому многие идут на это и закрывают глаза на то, что над ними будут смеяться и ценность их прогнозов будет нулевой.
Доля рынка – в чем считаем, в штуках или деньгах?
Порой у меня спрашивают, какой из показателей важнее – доля рынка в деньгах или штуках? Сам вопрос показывает, что спрашивающий не понимает того, как работает рынок и почему не может быть однозначного ответа. Важны и деньги, и количество проданных устройств, причем именно в такой связке этот показатель и работает. Обратите внимание, что в большинстве случаев как исследовательские компании, так и игроки предоставляют свои данные в двух вариантах.
Если судить по картинке, то Android – несомненный лидер, во всяком случае, в штучном выражении. Но если принять в рассмотрение среднюю стоимость продаваемого устройства и прибыль, то Apple неожиданно становится номером один. То есть выходит так, что играют роль оба значения – выручка, а также доля рынка в штучном выражении.
Порой компании попадают в ловушку предыдущих периодов, когда они становятся заложниками своих собственных отчетов – хваля продажи в штучном выражении, они не могут объяснить их падение в настоящем. Так вышло с компанией Apple, у которой в 3 квартале 2014 года в очередной раз упали продажи планшетов, они достигли уровня 2012 года. Фактически, выход новых моделей никак не меняет этой тенденции, Apple активно теряет рынок планшетов и уступает его другим производителям (рынок планшетов при этом продолжает расти, падает только Apple).
Найти такие примеры в прошлом не составит труда, очень часто падение доли рынка в штучном выражении подталкивало компании на их сохранение любой ценой, в том числе путем отказа от прибыли и продажи товаров в ноль или минус. Этот путь когда-то прошла компания Motorola, которая сегодня уже не борется за долю рынка как таковую, но предыдущие пять лет, когда компания продавала свои устройства с минимальной маржой, разрушили восприятие марки – как результат, сегодня в США смартфоны от Motorola имеют наименьшую стоимость, идеальны по соотношению цена/качество, но почти никому не нужны.
При анализе положения компании на рынке необходимо смотреть долю как в штучном, так и денежном выражении, а также как она изменялась за последние два года или больше. Зная о том, как менялись продукты, можно сделать предположение, правильно ли развивается компания, получить другой важный параметр – среднюю стоимость продаваемого устройства (ASP).
Со средней стоимостью также связано несколько стереотипов. Считается, что рост ASP – это позитивный момент, хотя в большинстве случаев это признак кризиса, причем несомненный. Для массовых марок, которые широко представлены на рынке, рост ASP обычно сопровождается падением продаж и доли рынка. Например, компания Sony, запустив программу по выпуску флагманов каждые полгода, подняла среднюю стоимость продаваемых аппаратов, но уронила долю рынка в штучном выражении. Рост обычно происходит в среднем и бюджетном сегментах, как следствие, средняя цена уменьшается при росте доли рынка как в штучном, так и денежном выражении. Сейчас у Sony наблюдается уменьшение ASP, а значит, растут продажи в среднем сегменте, в частности, у линейки Compact. Все эти показатели могут многое сказать о рынке и конкретных игроках, нужно только научиться их правильно трактовать и читать. В этом нет ничего сложного, невелика премудрость – но надо просто единожды разобраться в вопросе и не судить об успехах компаний только по одному показателю, который оторван от жизни.
Несколько лет назад в Sony изменили форму отчетности и стали рапортовать о том, какую долю занимают в определенном ценовом сегменте. Это была полировка действительности, так как компания не могла показать хорошие результаты в рамках рынка, поэтому выбирался конкретный сегмент и демонстрировалась «борьба» в нем. Это пример того, что каждая компания имеет инструменты для того, чтобы приукрасить действительность и сделать ее совсем другой.
Важный аспект – это работа международных исследовательских компаний, например, IDC или GfK Research, которые представлены своими офисами на всех крупных рынках, в том числе и в России. Транснациональные компании опираются на данные этих исследовательских компаний, чтобы оценивать свой прогресс, и бонусы топ-менеджеры получают исходя из этих данных. Причем оцениваются не столько собственные продажи, они как раз известны, а динамика относительно всего рынка. В отличие от прогнозов будущего в данных по основным игрокам, такие компании стараются не ошибаться, за это можно получить и по голове. Но уже многие годы они играют таким параметром как «Другие» или Б-бренды. Это делается с простой целью: маленькие компании не будут возмущаться тем, что их нет в отчетах, да они их и не получают. Зато крупные игроки получают большую долю, так как объем рынка занижается. В эту игру играют все и молчаливо соглашаются, что это «правильные» цифры. Результатом становится то, что компании попадаются в ловушку, когда вынуждены поставлять технику исходя из прогнозов рынка, который неожиданно оказывается затоварен.
Миром правит информация, и если вы хотите разбираться в том, как устроен рынок электроники, вам надо вначале понять, как зависит доля рынка от стоимости товара и есть ли такая зависимость. Если она непрямая, то что еще вмешивается в продажи, какие материальные и нематериальные активы.
В качестве резюме хочу сказать, что на рынке нет догм и необязательно дешевый товар имеет максимальные продажи, он может и вовсе не продаваться. В то же время, снижение цен на дорогие устройства вовсе не означает, что их продажи неожиданно вырастут, мы обсуждали это в одном из выпусков «Диванной аналитики».
К цифрам, описывающим доли рынка, всегда должна прилагаться общая оценка объема рынка. Если вам говорят, что компания занимает 30% рынка, то поинтересуйтесь, как она оценивает весь рынок – возможно, что это заниженная оценка, отличающаяся от общепринятой. И никогда не стоит верить в прогнозы продаж на длительные периоды. Как правило, они врут.
Удачи и хорошего вам настроения! Надеюсь, что этот материал поможет вам немного лучше разбираться в том, что происходит на рынке и как.
Ускоренный рост расширение доли рынка. Наступление за счет максимального использования эффекта опыта.
Создав образ своего будущего, приступают к постановке целей в области финансов, освоения рынков, работы с потребителями и взаимоотношений с конкурентами. Стратегические цели направлены на расширение доли рынка (абсолютной, относительной к главному конкуренту), увеличение объема продаж при минимальных издержках и обеспечение прибыльности акционерного капитала . Разрабатывается программа действий , направленная на оптимизацию ресурсных возможностей фирмы и захват планируемой доли рынка в конкурентной борьбе.
Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасно иллюстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей , поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями росту стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли.
Компания должна определить стратегию изменения эффективности использования продукта на длительном отрезке времени. Здесь возможны три варианта. Первый, когда производитель постоянно улучшает продукт, часто приносит увеличение прибыли и расширение доли рынка. Второй, наиболее распространенный, заключается в поддержании на заданном уровне качества продукции . И третий вариант стратегии состоит в понижении с течением времени качества продукции . Его используют для того, чтобы компенсировать возрастающие издержки производства в надежде, что покупатели не заметят изменений. Некоторые компании снижают качество продукта преднамеренно, рассчитывая увеличить текущую прибыль . Такое решение представляется нам бесперспективным.
Третий фактор - возможность неправильной стратегии маркетинга -микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс , весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании
Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии . Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.
Рассмотренные нами стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера , должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.
Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.
Конкурирующая фирма может оценивать снижение цены вашей компанией как стремление к расширению доли рынка, как признак неустойчивого финансового положения и попытку увеличить объем продаж или как знак к общеотраслевому снижению цен в целях стимулирования спроса.
Расширение доли рынка и рост объемов продаж достигаются за
Что означает расширение доли рынка за счет конкурирующих товаров
Расширение доли рынка Модернизация товара
Трансформация, напротив, призвана способствовать достижению долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании стержневых компетенций и мотивации персонала , направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. Цель трансформации - завоевание сердец и умов покупателей и лидирующего положения на рынке. На современных международных рынках это означает приобретение статуса компании мирового класса. Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирования инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов.
Авторы многих учебников отстаивают тезис о том, что стратегии позиционирования подразделяются на 3 типа дифференцирование, лидерство по издержкам и фокусирование. Суть стратегии дифференцирования заключается в повышении цен на товар путем предложения уникальной ценности одной или нескольких характеристик товара эксплуатационных свойств продукта, его имиджа или уровня обслуживания покупателей . Лидерство по издержкам основано на том, что компания является единственным производителем в отрасли, продающим товары по более низким ценам, и использует свое положение для расширения доли рынка. Стратегия фокусирования состоит в более эффективном обслуживании конкретного сегмента, в сравнении с конкурентами, захватившими большую часть рынка.
Внимание менеджмента ориентированных на производство компаний сконцентрировано на достижении высокой его эффективности, снижении издержек стоимости и массовом распределении продукции . Приверженцы производственной концепции утверждают, что потребители заинтересованы прежде всего в приобретении товара, а не в его высоких качествах , а поставщики концентрируют усилия на поисках способов расширения выпуска. Отсюда вытекает положение о том, что основным инструментом расширения доли рынка компании является снижение цен на продукцию.
Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируются на максимизацию краткосрочных прибылей , поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае, если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями , собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к увеличению стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли . Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков , технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, облегчает прогнозирование его реакций. Если ваш конкурент - подразделение какой-либо крупной компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры.
Стремясь к расширению доли рынка, многие компании пытаются копировать опыт наиболее удачливых конкурентов (см. Контрольные срав-
Пропаганда полученных результатов имела своим следствием то, что многие компании поставили своей целью расширение доли рынка и лидерство. General
Второй фактор - экономические издержки . Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. На рис. 13.3 оптимальная доля рынка компании составляет 50 %, а ее увеличение ведет к снижению рентабельности. Данный вывод не противоречит заключениям МСУП, хотя в исследовании не приведены данные о рентабельности компаний, владеющих более чем 40 % рынка. В целом издержки, связанные с расширением доли рынка, могут превысить получаемые выгоды. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители могут в принципе негативно относиться к любой монополии, другие - лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка . В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на
В основе обзора - аналитический мониторинг рынка России для выявления новых тенденций маркетинга и рекламы.
Как надо действовать сегодня, чтобы:
- выжить в конкурентной войне,
- решения в маркетинге и рекламе приближали бизнес к продажам.
Предпосылки
Итак, что нового произошло на рынке и почему сегодня мы должны говорить о новых подходах?
Первая причина:
СВЕРХбыстрое развитие рынка
График (диагр. 1) демонстрирует изменение доходов населения. В 1990 г. мы начинали с дохода в 5 долл. на человека в месяц. При таком доходе развитие рынка невозможно. Речь может идти только о борьбе за выживание. Потребитель совершенно безразличен к множеству товарных групп. Он пользуется только группами первой необходимости. Также при среднем доходе в 5 долл. в месяц на человека наблюдается полное безразличие к маркам и приоритеты имеют весовые безбрэндовые товары. Такая ситуация сохранялась в России до середины девяностых годов.
Начиная с 1997 г. доходы населения превысили знаковую величину 100 долл. в месяц на человека, на графике - пунктирная линия. В этот момент начался бурный рост рынка России. Так было и в Восточной Европе, так было и в Латинской Америке. И это мы видели в 1997 г. в России, когда продажи многих товарных групп возросли на 30-50% за один год. Сегодня мы имеем трехкратный рост доходов за три года с 40-50 долларов в 1998 до 110-120 долларов в среднем по России в 2001 г.
2001 г. - год важных перемен и сверхбыстрого роста доходов населения и соответственно рынка России. Население начинает выбирать товар. Появляется лояльность к тем или иным маркам товара. Еще одним доказательством бурного роста рынка является рост ВНП России на 5% за 2001 г. И это - самый большой показатель роста из всех экономик мира за последний год.
Диаграмма 1
Источник: Госкомстат, исследования и анализ Агентства Качалов и Коллеги
Вторая причина:
СВЕРХнасыщенность рынка товарными группами
и марками
В начале девяностых годов на рынке России было 200 товарных групп. Уже в 2001 г. количество товарных групп составило около 1 400. Мы наблюдаем семикратный рост товарных групп. За последние 10 лет произошел двадцатикратный рост количества марок в каждой группе с 3-5 марок в 90-х гг. до сотен марок на группу в 2001 (диагр. 2). Всего за 10 лет рынка Россия прошла путь, на который другим странам потребовались сотни лет рыночного развития.
Как пример, на сегодняшний день в классе алкогольных напитков зарегистрировано порядка 20 000 марок.
Громадное количество марок в группе характеризует сверхнасыщенность рынка.
Третья причина: СВЕРХинформационность рынка и общества
В прошлом количество информации, которое «обрушивалось» на потребителя, увеличивалось весьма медленно. Так, первое удвоение доступной информации произошло за несколько тысяч лет развития человеческой цивилизации к шестидесятым годам прошлого века. После этого рост информации приобрел взрывной характер (диагр. 3).
Начиная с конца девяностых годов, количество обрушивающейся на потребителя информации удваивается ежегодно. Коммуникации компаний: реклама, рассылка и др. - один из ручейков воздействия на покупателя. С каждым годом наша маркетинговая активность становится все менее заметной в общем потоке информации.
Формально, чтобы оставаться на прежнем месте по заметности в условиях удваивания общего информационного потока, компания тоже должна удваивать количество коммуникаций на потребителя. Но компания не может удваивать объем рекламных затрат ежегодно. Это слишком дорого.
Диаграмма 2
Источник: Роспатент, McKinsey, исследования и анализ Агентства Качалов и Коллеги.
Диаграмма 3
Четыре основных тенденции маркетинга
и рекламы
Эти три СВЕРХпричины требуют поиска новых подходов к маркетингу и рекламе. Причем основными направлениями изменений в подходах сегодня являются:
- повышение эффективности маркетинга,
- снижение расходов на коммуникации.
Часть новых подходов можно сгруппировать в следующие блоки:
- Эффективность Инвестиций в Брэнд:
- «Зонтичность» марочной структуры
- Вывод Локальных Брэндов
- Комплексные Коммуникации – Integrated Marketing Communications, IMC
- Правило 5 секунд
- Гонорар агентства от результата в продажах товара «Вклад в продажи»
Экономия на Коммуникациях:
Эффективность Сообщений Покупателю:
Безусловно, это не все то новое, что принес в практику бизнеса XXI век. Но на взгляд Агентства Качалов и Коллеги, эти решения - одни из ключевых. Ниже мы постараемся проиллюстрировать основные положения.
Шаг первый: сильный брэнд и марки
Принцип зонтичности: марки - под «зонтиком»
На схеме (диагр. 4) показана структура организации портфеля марок компании Nestle. Мы видим, что под одним общим «зонтом» объединяются товары из разных товарных групп. Под «крышей зонта» мирно соседствуют и кофе, и шоколад, и готовые завтраки и другие товары. Успешным продажам товаров Nestle помогает объединение их под одним мощным «зонтом».
Основные выгоды для компаний, использующих зонтичную марочную структуру - экономия на маркетинговых ресурсах при выводе новых отдельных товаров. Ведь потребитель уже хорошо знает основную зонтичную марку и имеет положительное отношение к ее репутации и качеству.
Напомним об основном «подводном камне» такой организации товарно-марочной структуры: шумный провал одного товара в зонтичной структуре может привести к падению продаж других товаров.
Преимущества Зонтичной Структуры: снижение издержек при маркетинге отдельных товаров.
Опасность Зонтичной Структуры: провал одного товара отражается на других товарах.
Необходимо помнить - при выводе марок под «зонтом» существуют два ограничения:
- должны быть единые целевые группы потребителей,
- товарные группы должны быть смежными.
Давайте посмотрим, кто использует зонтичные решения. Это компании:
- Stollwerck с маркой «Дары Покрова», имеющая 12% рынка шоколада в Москве.
- Вимм-Билль-Данн, занимающая 40% рынка йогуртов в России.
- Coca-Cola, контролирующая 30% рынка прохладительных напитков. С 2001 г. на этикетках ее товаров крупно наносится логотип компании.
- Завод Кристалл, владеющий 40-45% рынка водки в Москве.
Таких примеров множество. Мы видим, что эти компании - лидеры рынка. Они используют зонтичные технологии при построении товарно-марочной структуры.
Диаграмма 4
Локальность: россиянам - российское
Интересные решения при развитии брэндов на территории России предлагают зарубежные компании. Особенностью этого развития является локальность марок. Иностранные компании стараются быть ближе, роднее к потребителям на разных рынках.
Развиваются марки, отвечающие локальным требованиям рынка. Например:
- компания Danon развивает брэнды «Растишка» и «Утренний».
- Пивной холдинг Sun Interbrew «приучает» потребителя к «Толстяку», «Клинскому» и «Сибирской Короне».
- Nestle - «Россия» и «Ш.О.К.».
- Stollwerck - «Дары Покрова», «Воздушный».
Так иностранные компании добиваются, чтобы местный потребитель их услышал и понял. Это позволяет им расширять свою долю на российском рынке.
Этот шаг позволяет экономить маркетинговый бюджет компании.
Разные каналы информации работают совместно, но эффективность каждого в отдельности снижается. Итак, давайте посмотрим основные отличия нового подхода от сложившегося, и основные новые тенденции в общении с потребителем (табл. 1).
Цель коммуникаций СЕГОДНЯ - изменить поведение покупателя, заставить покупателя действовать:
- Попробовать или купить товар впервые.
- Удержать на повторные покупки.
- Убедить покупать больше в пределах своей потребительской корзины.
Основой традиционного подхода к передаче сообщения является творческая реализация и размещение в наиболее рейтинговых программах. Комплексный подход делает акценты на содержании утверждения и месте. где потребитель расположен к восприятию информации.
Основной целью коммуникаций сегодня является не просто информировать покупателя, а заставить его действовать. Это действие - шаг к покупке или сами покупки. Это - основной водораздел между традиционными и новыми подходами в коммуникациях - УБЕДИТЬ покупателя действовать!
Шаг третий: правило «5 секунд»
Как мы с вами видели в начале обзора, рынок характеризуется резким ростом потока информации. Совершенно понятно снижение времени на знакомство потребителя с информацией. Разные исследования показывают: у нас с вами есть только 5 секунд для захвата внимания потребителя.
Именно в эти 5 секунд у нас есть шанс склонить покупателя слушать или смотреть дальше наши коммуникации и рекламу. Если эти 5 секунд настолько важны, то что мы должны успеть сказать?
Прежде всего, показать понимание проблемы потребителя. И тут же показать, виртуозно продемонстрировать, решение проблемы потребителя. Покупатель отдает деньги тому, кто:
- знает проблему,
- знает, как ее решить.
Потом уже можно использовать дополнительные аргументы, доказательства и другие средства убеждения. Но именно в течение первых 5 секунд делается основной выбор покупателей: слушать дальше или пропустить мимо ваше сообщение или рекламу.
На примерах это выглядит следующим образом:
- Хочешь утолить жажду?
- Sprite, не дай себе засохнуть.
Хочешь расти? - Растишка от Danon, расти на здоровье, расти с Danon.
Хочешь сохранить белизну зубов? - Dirol поможет.
Таблица 1
Шаг четвертый: гонорар агентства от вклада в продажи
Хорошо известны наиболее распространенные подходы к оплате услуг рекламных агентств. Прежде всего, это - комиссия от выделенного бюджета на рекламу. Обычно это комиссия составляет 10-15% от стоимости закупленной и размещенной рекламы. Такой подход фактически и неизбежно стимулирует агентства к закупкам большего количества рекламы в более дорогих местах.
Сегодня предлагается следующий новый подход во взаимодействии с вашим рекламным партнером: комиссия от вклада маркетинговых усилий партнера в продажи товара (табл. 2). Процедура работ примерно следующая:
- Фиксируются задачи перед рекламной или маркетинговой акцией. Задачи фиксируются в терминах покупательской активности (см. Шаг 2) и, соответственно, результирующих объемов продаж.
- По результатам продаж выплачивается вознаграждение рекламно-маркетингового партнера.
Бесспорно, есть ограничения для принятия такого решения. Условия важны! Нельзя перейти к новым условиям за один день.
Основные условия:
- Как правило, такими соглашениями охватывается вся активность на протяжении года. Отдельные акции практически не подлежат таким оценкам.
- Агентство и Клиент должны иметь большую историю отношений: от одного года до двух лет. Это позволяет накопить опыт и сформировать единый подход к развитию бизнеса товара.
Мы имеем возможность использовать опыт одного из крупнейших рекламодателей в мире. Это - компания Procter&Gamble с маркетинговым бюджетом около 3,6 миллиардов долларов в год.
Procter&Gamble в 1999 г. ввел оплату по результатам продаж. Тенденция в структуре бюджета:
- снижение доли телевизионной и печатной рекламы,
- рост акций в местах продаж,
- рост прямого маркетинга.
Таблица 2
Для повышения эффективности маркетинговых коммуникаций и снижения затрат ИСПОЛЬЗУЙТЕ:
- «Зонтичность» при построении товарно-марочной структуры.
- Интегрированный (комплексный) подход при планировании и построении маркетинговых и рекламных коммуникаций.
- Правило 5 секунд: показывайте Проблему покупателя и пути ее Решения явно и сразу.
- Увязывайте оплату постоянных маркетинговых и рекламных партнеров с вкладом в продажи товара.
