Организационно структурные методы управления конфликтами. Управление конфликтом (4)

Управление конфликтом

Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как уже говорилось, менеджерам не следует думать, что причиной любого конфликта является различие в личных качествах людей. Конечно, это может стать причиной, но это лишь один из факторов, способных привести к конфликтной ситуации. Сначала надо проанализировать фактические причины, а затем выбирать метод устранения конфликта, который также позволит снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем.

Структурные методы

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.

Разъяснение ожиданий

Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Следующий метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Как много лет назад заметил Вебер и теоретики школы административного управления, четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые мы обсуждали в главе 12: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Соподчиненные цели

Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом – установление соподчиненных целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея – направить усилия всех сторон на достижение единой цели.

Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей. Краткое изложение основных соподчиненных целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.

Приводя McDonald’s как пример организации, сформулировавшей соподчиненные цели для всех сотрудников, профессора Р. Паскаль и Г. Этос пишут:

Нацелившись на создание империи ресторанов быстрого обслуживания, McDonald’s не только подчеркнула цены, качество и долю рынка, но и указала на то, что ее цель – обслуживание американцев, живущих на ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес ее операционной деятельности. Благодаря этим целям более высокого порядка персоналу McDonald’s было легче принять жесткую систему контроля качества фирмы. Соблюдать высокие стандарты легче, если воспринимать их в контексте помощи обществу.

Структура вознаграждений

Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого , помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.

Межличностные стили

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов : уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение

Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта – «избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».

Сглаживание

Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен».

Принуждение

Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть – подчинение». Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего».

Решение проблемы

Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают:

Расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно… Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общения… Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека.

Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблемы.

Таблица 18.1. Методики разрешения конфликта путем решения проблемы

1. Идентифицируйте проблему с точки зрения целей, а не решений.

2. После выявления проблемы идентифицируйте решения, приемлемые для всех сторон конфликта.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией.

5. В процессе коммуникаций вызовите позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявление злобы и угрозы.

Источник . From Allan С. Filley, «Some Normative Issues in Conflict Management», California Management Review , vol. 21, no. 2 (1978), p. 61–66.

Рис. 18.3. Межличностные стили разрешения конфликта

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Думай как миллионер автора Белов Николай Владимирович

Управление временем - управление собой Если вы действительно захотите что-то сделать, то найдете для этого время. И вам не нужен будет тренер-эксперт по распоряжению временем, который объяснит, как это делается. Я приведу несколько примеров.Предположим, я собираюсь

Из книги Торговля на победу. Психология успеха на финансовых рынках автора Киев Ари

Управление временем Иногда кажется, что невозможно одному человеку справиться со всем кругом обязанностей, накладываемых на трейдера. Общие результаты работы команды резко повышаются после того, как ее члены обучаются эффективно управлять временем и дисциплинированно

Из книги Красный циркуляр автора Браудер Билл

Из книги Открываю автомастерскую: Практическое пособие автора Волгин Владислав Васильевич

Управление КачествоКачественный сервис предполагает, что проблемы устраняются с первого раза. Это значит, что специалист должен:– внимательно выслушать то, что говорит клиент;– предложить набор услуг;– иметь соответствующую квалификацию, чтобы устранить

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Рекомендации по управлению конфликтом Подумайте, чему вас научил конфликт. Спросите себя, какую пользу можно извлечь из этого печального опыта. Отведите конфликту соответствующее место: не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить себя с пути; не давайте

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса) В настоящее время на предприятиях не используется ни внутренняя сервисная модель, ни модель взаимоотношения с аутсорсинговыми организациями на принципах соглашений об уровне обслуживания.Отношения с внутренними

автора

Управление Что такое управление и в каком случае мы осуществляем управление? Можно ли, скажем, управлять стулом? Его можно поставить, можно его двигать, можно его поломать, преобразовать. Это будет определенная практическая, преобразующая деятельность. Но это каждый раз

Из книги Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления автора Щедровицкий Георгий Петрович

Управление Когда впервые появляется управление? Во-первых, когда в систему закладывается жесткая организация и, во-вторых, когда начинаются постоянные отклонения от нее и нарушения. Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно

автора Армстронг Майкл

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999). УЧР призвано

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Споры по поводу того, существуют ли какие-либо различия между УЧР и управлением персоналом, продолжались достаточно долго. Они прекратились совсем недавно, поскольку термины УЧР и ЧР в настоящее время стали широко использоваться и сами по

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди

Из книги В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам автора Карлгаард Рич

История – это сюжет с конфликтом История имеет множество определений: одни слишком техничны, другие слишком заумны и сложны, третьи противоречивы. Но в самом широком смысле история – это изложение или пересказ последовательности событий, как правило, сопряженных

Из книги Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке автора Гарсия Сальвадор

Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития Для выживания и роста компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием). Оба варианта опираются на различные,

Из книги Счастье автора Кийосаки Роберт Тору

4. Управление Говорят, что деньги приходят туда, где ими хорошо управляют. Я с этим согласна. Однако следует уделять внимание не только управлению, но и всем четырем компонентам.Инвесторам хочется знать, кто руководит повседневными делами. Это один из ключевых

Из книги Ресторан выездного обслуживания (кейтеринг): с чего начать, как преуспеть автора Погодин Кирилл

Управление В управлении кейтеринговой компанией существуют две стратегии: диверсификация бизнеса и узкопрофильное развитие. Каждый путь несет свои плюсы и минусы, свои возможности. Та компания, которая выбирает узкий профиль, может гораздо больше получить в

Из книги Вальсируя с медведями автора Листер Тимоти

Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже. Руководитель проекта: Не проводите собрание. Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление конфликтами в организации структурными методами

Введение

1. Функции конфликта и методы его разрешения

2. Сущность структурных способов управления организационными конфликтами

3. Виды структурных методов управления организационными конфликтами и их особенности

Заключение

Список использованной литературы

структурное управление противоречие организационный конфликт

Введение

Каждый человек имеет собственные цели в жизни, которые связаны с разными сферами. Люди по нраву, темпераменту и многим другим аспектам не схожи, поэтому они по-разному воспринимают ситуацию, в какой оказываются. Даже самый бесконфликтный человек в современном мире не в стоянии избегать разногласий.

Людям свойственно осуществлять совместную деловую активность, что иногда приводит к столкновению их интересов и возникновению конфликтов, способных привести к дезорганизации людей. Любому человеку управлять своими эмоциями становится трудно в конфликтной ситуации. Выходя из-под контроля разума, эмоции начинают управлять поступками человека.

В повседневной жизни конфликтные ситуации в основном, не считая стресса и временного состояния психологической неуравновешенности, ничего с собой не несут. Вместе с тем для управляющих разного уровня конфликт представляется как один из основных противников, несущих самые непредсказуемые последствия. Потому очень принципиальным становится умение предотвратить появление конфликтов, сглаживая их последствия и разрешая споры.

Очень важно уметь подводить интересы из состояния вражды к принципам сотрудничества и взаимопонимания.

Конфликты появляются при взаимодействии и общении индивидов между собой, потому что они существуют столько же, сколько и человек.

Цель работы - изучить структурные способы управления организационными конфликтами.

1.Изучить функции конфликта и методы его разрешения.

2.Рассмотреть суть структурных способов управления конфликтами.

3.Исследовать виды структурных способов управления организационными конфликтами.

В работе были применены труды последующих создателей: Гончарова В. И., Згонника Л.В., Кляхина В.Н., Маслова В.И. и др.

1.Функции ко нфликта и методы его разрешения

В первую очередь управляющий может постоянно участвовать в конфликтах, вызванных допущенными ошибками в процессе работы компании. Компетентность руководителя определяется способностью грамотно управлять конфликтными ситуациями, которые являются дисфункциональными с одной стороны, а с другой их в определенной степени навязывает администрация .

Основная сложность, возникающая при управлении организационными конфликтами в том, что на определенном шаге развития организации важной задачей управления может стать поддержание рационального уровня положительного конфликта. Потому если конфликты отсутствуют, то это может стать причиной порождения самодовольства работающих и в особенности управленцев. Производственные конфликты не только лишь неминуемы, да и нужны.

Основная задача управляющего заключается в недопущении того, чтобы конфликт перешел на личностный план с производственного, что может повредить годами сложившуюся сопоставимость коллектива .

Конфликт по собственной природе приносит не только добро, но и зло тем, кто в него вовлечен. Это говорит о том, что конфликты могут быть конструктивными или деструктивными. Потому его функции характеризуются с учетом положительных и негативных последствий.

Отрицательные последствия конфликтов связаны с:

Ухудшением общественного климата, пониженной производительностью труда, увольнением части работников для разрешения конфликта;

Неадекватным восприятием и недопониманием конфликтующих сторон друг друга;

Снижением возможности сотрудничества, как в процессе конфликта, так и после его окончания;

Духом конфронтации, затрагивающим людей в борьбу, заставляющим их стремиться к победе любой ценой, а не к решению реально поставленных задач и преодолению разногласий;

Вещественные и чувственные издержки на разрешение конфликта.

Обычно, изучаются как деструктивные, так и конструктивные последствия конфликтов. Различия воззрений могут быть полностью полезными, поскольку не каждый конфликт обязательно вредоносен. Перечисленные ниже аргументы демонстрируют, каким образом производственные конфликты порождают положительные процессы:

Конфликты определяют трудности и помогают вскрыть недочеты;

Конфликты выступают способом прояснения ситуации, способствуют ликвидации «омертвевших» структур;

Могут обострять понимание трудности каждым из участников и лиц, участвующих в конфликтной ситуации;

Заставляют начальников более активно разговаривать с подчиненными;

Мотивируют служащих переосмыслить содержание собственной работы и профессиональной перспективы;

Предупреждают застойные явления в организации;

Разногласия подстегивают творческую активность служащих. Наличие прямого конфликта иногда полезнее для климата внутри организации, чем создание атмосферы всеобщего недоверия и неизменной неудовлетворенности;

Конфронтация 2-ух служащих поможет узнать, почему им так тяжело работать совместно. Если станет возможным снять напряжение, то в предстоящем будущем обе стороны начнут легче определяться с поиском общего языка;

Контрагенты, которые научились, невзирая на глубочайшие расхождения в воззрениях, корректно обращаться вместе, сумеют прийти согласованно к новым достижениям;

Трения между сотрудниками побуждают рабочую группу к пересмотру взглядов на реорганизацию рабочей группы и формы совместной трудовой деятельности. Это способствует усилению чувства общей сплоченности коллектива;

Нередкие разногласия меж сотрудниками могут указывать на трудности, которые нужно разрешить, чтоб избежать суровых осложнений, которые могут возникнуть в будущем .

При любом финале конфликтной ситуации происходит воздействие на компанию и ее персонал. Принципиально верно оценить положительные и нехорошие последствия, чтоб придать конфликту по способности положительный нрав и свести к минимуму вред от его негативных последствий.

Результатом окончания конфликтной ситуации могут быть:

1)перестройка всей организации (изменение ее целей, структуры и системы управления, методов деятельности);

2)распад или обновление всего коллектива;

3)осуществление кадровых перестановок;

4)поиск «козла отпущения» (1-го или нескольких человек, чтобы на них свалить всю вину за все трудности и уволить, успокоив либо запугав тем других) .

Объяснение требований в процессе работы является одним из действенных способов, связанных с управлением и предотвращением конфликтов. Каждый руководитель должен точно представлять те результаты, которые от него потребуются, в чем будут состоять его обязанности, пределы ответственности и возможностей, этапы работы. Способ реализуется в виде составления должностных инструкций (описаний должности), делегировании права и ответственности по всем уровням управления; определений не только всей системы оценки, но и ее критериев, а также последствий, связанных с продвижением, увольнением, поощрением).

Таким образом, чтоб правильно управлять развитием конфликта, нужно с наибольшей точностью составить его диагноз. В результате недооценки конфликтной ситуации проведение ее анализа будет поверхностным, а сделанные на базе анализа различные предложения, связанные с выходом из конфликтной ситуации, могут оказаться малопригодными. Если конфликтная ситуация переоценена, то последствия могут быть более серьезными, чем можно было предполагать.

2. Сущность структурных способов управления организационными конфликтами

Конфликты бывают сложными и многоуровневыми. Развиваясь, они представляют собой иерархические явления. Для исследования конфликта недостаточно конкретных философских или общенаучных принципов, потому для диагностики или исследования конфликтов может с успехом применяться системный подход, включающий системный анализ, видами которого являются: системно-структурный, системно-генетический, системно-функциональный и системно-информационный .

Системно-структурный анализ рассматривает конфликт как одно целое, состоящее из системы разных подструктур: беспристрастных частей и психических компонент, содержащих внутри себя неразделимые элементы (участников конфликта; предмет и объект; макро- и микросреду; мотивы, стратегии и стратегию поведения; информационные модели; личностные причины) и рассмотрение конфликта в качестве подсистемы, которая входит в систему более высочайшего уровня . Каждый конфликт неподражаем и связан с пространственно-временными и содержательными границами. В результате конфликта нужно исследовать как можно больше различных подструктур и частей, составляющих исследуемый конфликт. Главные элементы всей структуры конфликта приведены выше, поэтому осталось рассмотреть второстепенные элементы.

Мотивы сторон - это то, что вдохновляет оппонентов вступать в конфликтную ситуацию. Выявление настоящих мотивов представляет большие проблемы, поскольку участники конфликтной ситуации в большинстве случаев их скрывают, предъявляя мотивировку иногда существенно отличающуюся от начальной.

Неудовлетворенные потребности в разных областях жизнедеятельности (потребности в безопасном развитии, признании, социальной принадлежности и т.п.) являются основным фактором активности всех участников конфликтной ситуации .

Направленность каждого действия оппонентов можно объяснить потребностью в удовлетворении своих интересов, которые представляются оппонентами осознанными потребностями. Оппоненты в конфликтной ситуации отстаивают свои ценности: общечеловеческие (например, справедливость решения), личностные (например, чувство собственного достоинства).

Мотивы конфликтующих сторон могут напрямую зависеть от ситуации, в которой они находятся, определяться общественно-социальными процессами.

Мотивы каждого из субъектов конфликтной ситуации всегда находят конкретное отображение в целях. Главная стратегическая цель - овладеть объектом конфликта .

Анализируя конфликтную ситуацию нужно учесть позиции каждой из сторон, выражающиеся в поведении и в поступках оппонентов.

Конфликтное поведение может иметь свои принципы, а также стратегии (методы) и стратегии (приемы).

Стратегиями поведения бывают:

а) соперничество - достижение собственных целей без учета интересов сторон друг другом;

б) сотрудничество - решение, которое вырабатывается на критериях, выгодных для обеих сторон;

в) компромисс - обоюдные уступки;

г) приспособление - односторонняя уступка противнику в собственных притязаниях и принятие его решения;

д) избегание - бездейственное роль в конфликте .

Структурные способы, т.е. способы предупреждений с целью профилактики конфликтов, воздействия в большей степени на организационные конфликты, возникающие из-за неверного рассредотачивания возможностей, имеющейся организации труда, системы стимулирования и мотивации т.д.

К таким способам относятся: объяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных устройств, общеорганизационных целей, внедрение систем вознаграждения .

Реализация координационных механизмов может зависеть от использования структурных подразделений, которые при необходимости могут вмешиваться и разрешать спорные вопросы.

Способ постановки общеорганизационных целей подразумевает разработку либо уточнение общеорганизационных целей с тем, чтоб усилия всех служащих были объединены и ориентированы на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть применено как способ управления возникшей конфликтной ситуацией, при грамотном оказании воздействия на поведение людей реально избежать конфликтов. Принципиально, чтоб система вознаграждений не могла поощрять неконструктивного поведения отдельных лиц либо групп .

К примеру, если вознаграждать управляющих отделов сбыта только за повышение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Способы, которые связаны с созданием определенного уровня «задела» в работе каждого взаимозависимого подразделения. Способы объединения каждого из участников конфликтной ситуации для решения общих задач, связанных с формулировкой миссии, установлением общекорпоративных целей.

Созданием структуры, которая выполняет интеграционные функции и координирует действия всех конфликтующих сторон (координатора, общего управляющего и т. п.) .

Способы сотворения систем вознаграждения. Вознаграждение за достойный выход из конфликтной ситуации можно использовать как способ, позволяющий управлять конфликтной ситуацией и оказывать воздействие на поведение людей, чтоб избежать дисфункциональных последствий. Принципиально, чтоб система поощряла только нужное поведение в условиях производства, была ясной всем и воспринималась всеми сотрудниками как справедливая.

Таким образом, структурные способы разрешения организационных конфликтов базируются на конфигурациях в структуре организации и ориентированы на разрешение уже имеющегося конфликта.

3. Виды структурных способов управления конфли ктами в организациях и их особенности

Первоначально структурные способы управления конфликтами - это способы, связанные с внедрением собственного должностного положения (легитимной власти): приказы, распоряжения, директивы, объяснение требований к работе и т. д.

Объяснение требований к работе. Под данным способом понимается определение того, какие результаты можно ожидать от каждого подразделения и сотрудника, а конкретно: уровень результатов, система возможностей, процедуры и правила .

Руководители являются проводниками целей, поставленных перед организацией аппаратом управления. В тоже время выдвигаемые администрацией цели не должны противоречить целям персонала, содействуя им. И, в конце концов, каждый линейный руководитель отделов и служб должен интегрировать цели служащих и мотивированные задачи подразделений, беря во внимание при всем этом, что многофункциональная роль каждого из звеньев организационной структуры является отражением всей мотивированной системы организации .

Точное определение различных видов связей в организационной структуре. Разработка и внедрение организационных структур управления подразумевает не только лишь установление состава подчиненности в звеньях, но и формулирование всех нужных видов структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность их отношений, адресность всех связей, что избавляет базу для двухсторонних претензий по поводу распределения обязательств в организационной структуре. Такие претензии являются довольно нередкой предпосылкой появления конфликтных ситуаций. Организационная структура с точным распределением обязательств между звеньями подразумевает, что в соответственных организационно - распорядительных документах применяется метод управленческого воздействия на весь персонал организации, реализуемый через структурные связи.

Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязательств. Любая профессиональная деятельность в рамках организации подразумевает, что исполнитель наделен служебными обязательствами по собственной должности (либо рабочему месту), надлежащими ей правилами и ответственностью за результаты работы. Обозначенные свойства должности отражаются в описании работы (должностной аннотации), также отчасти регламентируются законодательными актами (к примеру, нормами трудового законодательства). Ответственность сотрудника подразумевает обязательное и своевременное выполнение служебных обязательств. В ряде всевозможных случаев распорядительные документы содержат дополнительные требования, которые затрагивают ответственность исполнителя . Выполнение всех правил по формированию и функционированию временных подразделений. Для временных подразделений нужно установить ясные цели и задачи. Их отсутствие может привести к тому, что созданные временные структуры преобразуется в самоцель, их участники это ощущают и теряют энтузиазм к схожим формам работы. Процесс организации труда на базе временных подразделений должен непременно предусматривать изменение тематической направленности работы, сроков ее выполнения, периодическую замену состава всех участников подразделений. Для того чтоб социально-психологический климат меж участниками был подходящим, рекомендуется сформировывать структуру временных подразделений на базе личных особенностей служащих. Наиболее значимым фактором работы без конфликтов, которая должна быть учтена администрацией в процессе организации временных подразделений, может быть сохранение и внедрение задач на профессиональном уровне в рамках достижения согласия между участниками по вопросам, связанным с организацией труда и т.п. Администрация должна держать под собственным контролем решение конфликтных ситуаций.

Групповая организация труда в любой форме должна зафиксировать персональную ответственность кого-то из служащих за общее состояние дел и отчетность перед управлением. Между участниками временно созданных подразделений и администрацией могут появиться значительные разногласия, если организационные вопросы не будут решаться в пользу совместной работы.

Выполнение правил делегирования возможностей и ответственности между иерархическими уровнями управления. Управляющий должен избегать необдуманных решений, поручений, которые он делегирует своим подчиненным. Если такая возможность отсутствует, то работа по профилактике конфликтных ситуаций до и после их появления ведет к значимым противоречиям между сторонами при делегировании полномочий. Главной задачей управляющего (либо другого лица, делегирующего возможности) является определение степени роли сотрудника при принятии решений. Следует обязательно держать в голове то, что делегирование возможностей не является методом ухода управляющего от ответственности, которая может быть переложена на плечи подчиненных. Руководитель несет конечную ответственность за разрешение конфликта. .

Внедрение разных форм поощрения. Каждому работнику требуется определенный комплекс стимулов, позволяющих поддерживать его творческую деятельность в коллективе с полной отдачей. Но так как разные катализаторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует найти наилучшее для него сочетание стимулов. Здесь не обойтись без психического нюанса, так как идет речь об эффективности труда живого, другими словами о производительности труда, что неотделимо от персональной психологии и от психологии публичной, коллективной .

Таким образом, к структурным способам управления конфликтами относятся: объяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных устройств, общеорганизационных целей; внедрение систем вознаграждения и др. Эффективность использования данных способов управления конфликтами заключается в проведении информационно-разъяснительных работ. В их состав непременно должны входить последующие элементы: желаемый итог, который необходимо достигнуть, объекты и субъекты информационной системы и ее распространения, система возможностей и ответственности, также верно определенные политика, процедуры и правила.

Изучая систему управления в период конфликта, необходимо отметить, что его эффективность увеличивают средства интеграции, связанные с управленческой иерархией, внедрение служб, осуществляющих связь меж функциями, межфункциональные группы, мотивированные группы. О рациональности внедрения интеграции говорят и исследования, по данным которых можно судить о максимальной эффективности деятельности любой организации, поддерживающей интеграцию. Поощрения (либо вознаграждения) можно также отлично использовать как способ управления конфликтной ситуацией.

Заключение

Решение конфликта подразумевает составление прогнозов, связанных с последствиями данного решения, определения нужных издержек на его реализацию (вещественных, чувственных, временных). Необходимо подчеркнуть, что при принятии решения, связанного выходом из конфликта, последствия этого решения для каждой из сторон будут различными. В этой связи последствия и издержки нужно просчитать раздельно для каждой из участвующих сторон.

Структурные способы разрешения организационных конфликтов могут быть основаны на конфигурациях в структуре организации и ориентированы на разрешение уже имеющегося конфликта. Выделяют следующие группы структурных способов.

Способы, связанные с внедрением собственного должностного положения (легитимной власти): приказы, распоряжения, директивы, объяснение требований к работе и т. д.

Способы, определяющие создание необходимого «задела» в процессе работы каждого из взаимозависимых подразделений.

Способы, позволяющие объединить участников конфликта с целью решения каждой из общих задач: по формулировке миссии, установлению общекорпоративных целей.

Создание структуры, которая выполняет интеграционную функцию и координирует каждое действие оппонентов (координатора, общего управляющего и т. п.).

Способы создания системы вознаграждений, которые используют как способ, позволяющий управлять конфликтными ситуациями, оказывая воздействие на поведение людей, чтоб избежать негативных последствий. Принципиально, чтоб система поощряла только нужное производственное поведение членов коллектива, была понята и воспринята сотрудниками как справедливая.

Список использованной литературы

1.Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 635 с.

2.Згонник Л.В. Организационное поведение: Учебник для преподавателей. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2012. - 232 с.

3.Кляхин В.Н. Организационное поведение. - М.: Стратегия будущего, 2010. - 273 с.

4.Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. - 505 с.

5.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2010. - 325 с.

6.Менеджмент: Учебник / Под ред. Ю.В. Кузнецова. - М.: Экономика, 2010. - 503 с.

7. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2010. - 285 с.

8.Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2011. - 384 с.

9.Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

10.Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. - М.: Магистр, 2010 - 432 с.

11.Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп.- М. : ИНФРА-М, 2010. - 624 с.

12.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Спб.: Питер, 2010. - 341 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретический анализ природы и сущности конфликта в организации, его классификации, причин и последствий. Особенности методов управления конфликтами в организации. Практическое исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010

Природа, типология и стороны конфликтов в организации. Действия участников конфликта. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Совокупность особенностей функционирования структурных единиц предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.05.2011

Виды, причины и последствия конфликтов. Понятие конфликтных личностей. Отношение оппонентов к конфликтной проблеме. Управление конфликтами: содержание, инструменты, стратегии разрешения. Особенности управления конфликтами в турфирме "Вокруг света".

курсовая работа , добавлен 10.04.2015

Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.

курсовая работа , добавлен 14.08.2010

Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.

дипломная работа , добавлен 29.11.2010

Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.

курсовая работа , добавлен 24.12.2014

Анализ основных теоретико-методологических подходов к исследованию организационных конфликтов, особенности их проявления. Социологический анализ особенностей социального управления организационными конфликтами в ООО "МобилМед", методы управления ими.

дипломная работа , добавлен 22.07.2017

Понятие и основные виды конфликтов. Проблема управления конфликтами. Четыре основных модели состояния конфликта. Варианты решения конфликтов. Знания о сущности, природе возникновения, механизме развития конфликтов в работе менеджера по управлению.

контрольная работа , добавлен 19.02.2015

Классификация причин возникновения организационных конфликтов, методы разрешения. Краткая экономическая характеристика предприятия Сургутский ЗСК ООО "Газпром переработка". Проект предложений и рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010

Организационные конфликты. Сущность конфликта в современной организации. Причины возникновения конфликта и его протекание. Виды конфликтов в организации. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.

Выделяют несколько методов управления конфликтными ситуациями:

1. Структурные:

а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

б) Использование специальных механизмов, т.е. если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то,чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.о. установление иерархии в подчинении, устраняет конфликты во взаимодействии.
в) Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
г) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

2. Межличностные:

а) Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

б) Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.
в) Принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
г) Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
д) Решение проблемы, признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Методика состоит из пяти этапов:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Прежде чем переходить к разрешению конфликта, надо постараться ответить на следующие вопросы:

хотите ли вы благоприятного исхода;
что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;
как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;
нужен ли посредник для разрешения конфликта;
в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

Понятия лидерства и руководства

В настоящий момент в трактовке понятий «лидерство» и «руководство» существует две точки зрения. Первая – разведение этих двух понятий по нескольким признакам (в отечественной психологии), вторая точка зрения – эти понятия практически тождественны друг другу (в зарубежной психологии).

Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответсвующие властные полномочия, имеет право на применение санкций. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных ему по статусу.

Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации.
Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство-это элемент макросреды, т.е оно связанно с системой общественных отношений.
Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается.
Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель явление более стабильное.
Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.
Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности
Сфера деятельности лидера в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как представляет малую группу в более широкой социальной системе.
Руководство и лидерство – средства координации отношений членов социальной группы.
Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором – отношения никак не очерчены.

Власть – это возможность влиять на поведение людей.

Влияние – это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и тому подобное другого человека. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать таким же, как он. Руководители наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняются руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания.

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако эта не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят или могут иметь. Кроме того, видение становиться привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, то есть в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет верить их в успех дела.

Специфика ситуационного подхода к феномену лидерства в менеджменте.

Ситуационно-комплексный подход рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненных событиях. Для изучения механизмов развития личности руководителя выделяются комплексное (оценка деятельности во всем объеме ее функций) и локальное (оценка одной функции) прогнозирование и экспрессивное оценивание.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью - с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных, для того чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. В конце 50-х гг. прошлого века исследователи выдвинули тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации:

·сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;

·уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;

·в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задач, потребности, полномочия и качества информации. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Модели ситуационного лидерства, обращают главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства в организации. В них делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.

Тем не менее, лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности свой работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решения, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникновением перед подчиненными проблем, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Очевидно, что ни один из подходов не характеризует в полном объеме понятие лидерства и это наводит на мысль о комплексной характеристике феномена лидерства.

Понятие потребности, мотива и вознаграждения: взаимосвязь, взаимовлияние и основные состовляющие.

Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить ведущий, доминирующий мотив. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности.

Мотив - побудительная причина, повод к какому-нибудь действию; материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.

Внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация . Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Потребность – это переживаемая и осознаваемая человеком нужда в том, что необходимо для поддержания его организма и развития личности. Потребность обычно направлена на какой-либо предмет.

Классификация потребностей:

биологические потребности (переживание нужды в дыхании, питании, воде, нормальном теплообмене, движении, самосохранении, сохранении рода и другие потребности, связанные с биологической организацией человека);
социальные потребности (нужда личности в многообразных взаимоотношениях с другими людьми, в самореализации, самоутверждении, общественном признании её достоинств);
идеальные потребности (познание окружающего мира в целом и в его частностях, осознание своего места в этом мире, поиски смысла своего существования).
физиологические;
экзистенциальные;
социальные;
престижные;
духовные;
познавательные;
эстетические

Содержательные теории мотивации

Мотив самоутверждения - стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус).

Мотив идентификации с другим человеком - стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей.

Стремление походить на кумира - существенный мотив поведения, под влиянием которого человек развивается и совершенствуется. Идентификация с другим человеком приводит к повышению энергетического потенциала индивида за счет символического «заимствования» энергии у кумира (объекта идентификации): появляются силы, вдохновение, желание работать и действовать так, как делал это герой (кумир, отец и др.).

Мотив власти - стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти), при некоторых обстоятельствах, может быть существенной движущей силой человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность.

Процессуально-содержательные мотивы - побуждение к активности процессом и содержанием деятельности, а не внешними факторами. Смысл деятельности во время актуализации процессуально-содержательных мотивов заключается в самой деятельности (процесс и содержание деятельности являются тем фактором, который побуждает человека проявлять физическую и интеллектуальную активность).

Экстринсивные (внешние) мотивы - такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например престиж или материальные факторы).

Мотив саморазвития - стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию. Это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться. По мнению Абрахама Маслоу, это стремление к полной реализации своих способностей и желание ощущать свою компетентность. Как правило, для движения вперед всегда необходима определенная смелость. Человек часто держится за прошлое, за свои достижения, покой и стабильность. Страх риска и угроза потерять все сдерживают его на пути саморазвития.

Процессуальные теории мотивации в менеджменте.

Объектом изучения является ступень «цель-действие». То есть изучение того, что заставляет человека действовать (или бездействовать), направлять (или не направлять) свои усилия на достижение поставленной цели.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;
4) переговоры;
5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1 Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2 Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3 Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение . В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс . Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы . Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;
- отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.
- вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

- подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
- предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
- поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
- завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
- Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:
- с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;
- с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;
- с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;
- с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);
- с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

Основные правила:

- Признать друг друга.
- Слушать не перебивая.
- Демонстрировать понимание роли другого.
- Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
- Четко формулировать предмет обсуждения.
- Устанавливать общие точки зрения.
- Выяснить, что вас разъединяет.
- После этого снова описать содержание конфликта.
- Искать общее решение.
- Принять общее «коммюнике».

1 Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2 Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3 Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4 Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5 Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6 Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7 Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Конфликт может возникнуть между членами одной команды или между двумя и более командами.

Конфликт - это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок) (см. рис. 22).

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в группе более эффективным.

Внутригрупповой и межгрупповой конфликты могут возникнуть вследствие ряда причин:

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
взаимозависимость заданий, неверное распределение обязанностей;
плохие коммуникации;
несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;
несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;
изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;
появление неформального лидера;
различия во власти и статусе;
возникновение коалиций.
различия в целях, ценностях, методах работы;
психологическая несовместимость;
разный уровень образования, профессионализма;
низкий уровень исполнительской дисциплины;
несбывшиеся ожидания;
неодинаковый вклад в дело;
плохой морально-психологический климат в коллективе;
нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);
нарушение трудового законодательства.

Рис. 22. Понятие конфликта. 49

Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие на причины конфликта с целью их устранения (минимизации) или коррекция поведения участников конфликта или поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации. Методы управления конфликтами делятся на две группы: методы профилактики конфликтов и методы воздействия на конфликтную ситуацию с целью ее разрешения (см. рис.23).

Методы профилактики конфликтов в группе представляют совокупность способов воздействия на группу, которая уменьшает вероятность возникновения внутригрупповых и межгрупповых конфликтов. Они включают все структурные методы управления конфликтами, устранение объекта конфликта и формулу отрицательной оценки.

Рис. 23.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру группы, организации в целом. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими членами группы и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.
2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся:
- распределение полномочий, которое упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри и между группами;
- специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями;
- общие для нескольких групп совещания;
- межфункциональные и целевые группы;
- кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы;
- слияния разных подразделений и наделение их общей задачей.
3. Постановка комплексных целей перед подразделениями. Их осуществление требует совместных усилий двух или более групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти комплексные цели, - сплотить группы и направить усилия всех участников на достижение общей цели.
4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:
- реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда;
- участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики группы, расширение самостоятельности групп и их работников в решении проблем, возникающих в группах;
- развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;
- гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

Одним из эффективных методов профилактики конфликтов является формула отрицательной оценки. Чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной и не привела к возникновению конфликта, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например можно сказать: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе»);
формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»;
признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);
выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Методы воздействия на конфликтную ситуацию включают три группы методов: административные, межличностные и посредничество.

Административные методы предполагают использование ресурса власти руководителя для изменения состава группы, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя, увеличение доступных ресурсов либо проведение переговоров с конфликтующими сторонами в качестве посредника.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К.У. Томасом и Р.Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили пять методов разрешения конфликтов (рис. 24), представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

1) содержания предмета конфликта;
2) ценности межличностных отношений;
3) индивидуально-психологи чес кой особенности личности.

Рис. 24.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания группы отстаивать свои права, высказывать свою позицию, кооперироваться с другими или решать самой возникшую проблему. Этот метод предполагает уход от ответственности за решения. У группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта.
2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, но без учета интересов другой стороны.
3. Сглаживание. Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих.
5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов, и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Посредничество (медиация). В данном случае для устранения разногласий привлекается третья сторона - посредник (медиатор). Это может быть руководитель команды, менеджер более высокого уровня, специалист из отдела человеческих ресурсов или корпоративный медиатор. Посредник может обсудить суть проблемы с каждой из конфликтующих сторон и предложить свое решение. Если найти устраивающий обе стороны вариант не удается, сторонам следует обратиться к посреднику с просьбой выступить судьей в их споре.

В России это достаточно новый метод, хотя, например, в США он используется около 30 лет. Медиация может применяться как при рассмотрении коммерческих споров, конфликтных ситуаций, так и трудовых, социальных, бытовых, межличностных столкновений и т.д. Корпоративный медиатор уже давно стал частью высшего управленческого звена ведущих западных компаний. Этот человек фокусируется на внедрении альтернативных методов разрешения внутрикорпоративных (трудовых) споров, организует соответствующее обучение, оценивает споры с точки зрения их медиабельности и в необходимых случаях подбирает для урегулирования ситуации соответствующее третье нейтральное лицо, иногда, впрочем, и сам выступает в этом качестве. Медиация является добровольной процедурой - решение об урегулировании конфликта принимают его участники сами. В этой связи необходимо понимать, какая ситуация является медиабельной, а какая - нет. Важно учесть, что медиатор не предлагает своего решения, оно должно быть определено сторонами. Недостатком этого метода является длительность его осуществления - весь процесс медиации занимает от нескольких часов до 2 - 3 дней.

При радикальных переменах (в конфликте между личностью и группой) эффективны организационно-процедурные манипуляции. К ним относятся:

формирование первичной установки;
предоставление материалов лишь накануне;
недопущение повторного обсуждения;
накал атмосферы «агрессорами»;
первоочередная преемственность в голосовании;
приостановление обсуждения на желаемом варианте;
выборочная лояльность в соблюдении регламента;
принятие решения «псевдо-де-юре»;
перерыв в обсуждении;
выпускание «пара» на несущественных вопросах»
«случайный» некомплект документов;
избыточное информирование;
«потеря» документов и другие.

Сост. по: Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - 3-е изд., доп. и испр., М: ООО «Т.Д.’ Элит-2000"’», 2006. С.363