Комплекс маркетинга торговой сети «Пятерочка»

Ассортимент торговой сети «Пятерочка» включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом. Транснациональные корпорации устанавливают одинаковые цены для всех участников рынка. Причем до 30% стоимости брэндовых товаров составляют затраты на рекламу. Российские производители тем временем располагают сравнительно небольшими бюджетами на продвижение своих товаров, но у них более оптимальное соотношение цены и качества, более гибкая политика ценообразования и дистрибуции. Исследования показали, что спрос покупателей на продукцию российских марок в последнее время заметно вырос. Поэтому сейчас около 70% товаров, реализуемых через торговую сеть «Пятерочка» - это товары российского производства. Увеличивается доля товаров местного производства, по данным за 2010 г. составившая около 30%.

Ассортиментная матрица магазина в 2010г. претерпела значительные изменения: увеличилась доля товаров низкого ценового сегмента; произошло сокращение ассортимента на 15-20% с 2500 - 3500 SKU до 1 800 - 2 800SKU (единица одной товарной группы, марки, сорта в одном типе упаковки одной емкости) за счет товаров, пользующихся наименьшим спросом. Для «Пятерочки» как для магазина формата «мягкий дискаунтер» характерно преобладание продовольственных товаров - до 94% всего ассортимента.

«Пятерочка» продолжает развитие собственной торговой марки (СТМ).

Специалисты по закупкам разрабатывают спецификацию на товар, а затем связываются с фирмами поставщиками и договариваются об их производстве. Установление более низких цен на такие товары возможно благодаря экономии от закупки крупных партий, незначительных расходов на упаковку, продвижение, за которое отвечает непосредственно сеть, а не фирма-поставщик. Бренд сети в СТМ не используется, что позволяет снизить риск переноса негативного отношения потребителей к марке на отношение к торговой сети. Примеры СТМ «Пятерочки» - это «Вологодские кружева» (молочная продукция), «Павловская ферма» (колбасы), «Гроза» (питьевая вода), «Vinogor» (вино) и др. Поскольку сети «Перекресток» и «Пятерочка» входят в состав X5 Retail Group, большая часть собственных торговых марок этих сетей представлена и в других сетях группы. Например, в Перекрестке можно купить торговые марки сети «Пятерочка» и, наоборот, в «Пятерочке» можно купить некоторые марки «Перекрестка». В 2011г. запланировано увеличение доли СТМ на 40% (в 2010 г. составляющей - 10% всего ассортимента). Вводя в оборот СТМ, «Пятерочка» придает продажам дополнительный импульс и не только увеличивает объем продаж, но и создает новые стимулы для покупателей благодаря очевидным преимуществам таких товаров ввиду привлекательного соотношения «цена-качество».

В «Пятерочке» практикуется эффективная форма работы с поставщиками. Компания работает с 500 поставщиками. Сеть берет на себя часть затрат по логистике и доставке продукции, а также продвижение товара на рынке, освобождая производителя от сложностей, связанных с процессом маркетинга и рекламы. Производитель снижает свои цены. В результате растет спрос на более дешевую продукцию, увеличивается объем продаж в магазинах. Производитель в свою очередь увеличивает объем выпускаемой продукции и, соответственно, получает дополнительную прибыль. Именно поэтому основными требованиями к поставщикам являются минимальная себестоимость продукции, высокое качество товара и упаковки, соблюдение графика поставок и удобная логистика.

Закупка товаров и ценообразование в магазинах происходят централизованно. С декабря 2000 г. «Пятерочка» объединила своих поставщиков в единую информационную сеть. В Интернете функционирует закупочный портал.

Все направления работы компании - от сложнейших логистических операций до самых элементарных - описаны в бизнес-процессах. Они структурированы и входят в систему информатизации и управления. «Пятерочка» считает автоматизацию и внедрение IT-технологий своей стратегической задачей. В магазинах установлена единая система электронного документооборота «Пятерочка+». Она была разработана специалистами компании с учетом всей специфики торговой сети. Система автоматизирует и упрощает логистику, закупку, реализацию и товародвижение в магазинах. Это позволяет уменьшить расходы, время операций и затраты труда более чем на 30%. Система позволяет закупать товары для всей сети с помощью электронной почты и контролировать весь процесс прохождения товара от поступления на склад до продажи в магазине, а также полностью гарантирует конфиденциальность информации и связанных с ней электронных контактов. При этом существенно сокращается время оформления заказа. Это делает сеть более гибкой и удобной для поставщиков.

Целевая аудитория «Пятерочки» - 110 миллионов россиян: 60% женщины и 40% мужчины; 70% работающих и 30% неработающих; 40-65+ лет, достаток средний и ниже среднего, пенсионеры, служащие, рабочие.

Ориентация на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены должны быть низкими. Основным показателем для сравнения служат мелкооптовые рынки. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в «Пятерочке» всего лишь 10-12%. В результате продукты стоят на 10-15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20-30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.

Данные категории покупателей ориентированные на базовый ассортимент и низкие цены, поэтому ценовая стратегия «Пятерочки» - стратегия ценового лидера: «100% ассортимента по самым низким ценам на рынке». Это является возможным благодаря сдерживанию закупочных цен за счет: растущего объема закупок, строгой дисциплины платежей, снижения отсрочек платежей, Максимально эффективного использования имеющейся торговой площади: каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный стенд. Свободные торговые площади сдаются в аренду. Экономят на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей. Снижаются и издержки на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки. В «Пятерочке» они в 5 раз ниже, чем у среднего регионального универсама. «Пятерочка» пользуется собственным автотранспортом. В компании есть даже собственное строительное подразделение. Его работа позволила сократить сроки постройки магазинов до четырех месяцев.

С точки зрения ценовой политики дискаунтеры делятся на мягкие и жесткие. Жесткий формат в классическом смысле подразумевает помещение до 1000 кв., товар на палетах, самообслуживание, минимальная надбавка и, как следствие, очень низкая цена. Данный формат «Пятерочка» использовала первые несколько лет после открытия, но впоследствии отказалась от него в пользу «мягкого дискаунтера» - более востребованного принципа рыночной стратегии в России из за того, что на сегодняшний день помимо ценового фактора на выбор магазина большое влияние оказывают такие факторы как комфорт, широкий ассортимент и комплекс дополнительных услуг.

Производительность труда влияет на снижение издержек в не меньшей степени, чем все остальное. По штатному расписанию в каждом магазине работают 17-20 человек в смену, в то время как в универсаме-60-70. Ежедневные действия каждого сотрудника выверены, просчитаны и типизированы для более рационального использования времени. В случае необходимости служащие просто заменяют друг друга.

Реклама - в продвижении торговой сети «Пятерочка» имеет огромное значение. Для нового этапа развития сети «Пятерочка», выбран слоган - «Самые близкие низкие цены!», который наиболее точно отражает изменение известных магазинов. За годы работы компания уже дважды меняла рекламный слоган: начав работу в 1999 г. в годы кризиса, «Пятерочка» делала акцент на цене товаров, работая в формате «жесткого» дискаунтера под лозунгом «Низкие цены каждый день!».

Постепенно, двигаясь в формат мягкого дискаунтера, сеть предложила своим клиентам дополнительное преимущество - гарантированное качество товара и «легкий» обмен или возврат купленной продукции в случае нарекания к товару. Этому этапу был посвящен лозунг: «Гарантии качества и низкие цены!».

В 2009 г. компания начала программу реконструкции магазинов: магазины оснащаются новым стеллажным и холодильным оборудованием, кассовыми аппаратами, системами вентиляции и кондиционирования, освещения.

«Для нас важны не только низкие цены и качество товаров, но также внешний и внутренний вид магазинов. „Пятерочка“ должна быть удобна, комфортна и современна, здесь должно быть, приятно делать покупки. Мы перешли на новый этап развития: магазины становятся лучше и ближе к покупателям. Новый рекламный слоган отражает эти изменения» - говорит Управляющий сетью «Пятерочка» Олег Высоцкий.

Этот же слоган, присутствует в телевизионной рекламе и рекламе на различных радиостанциях. Торговая сеть «Пятерочка» часто выступает спонсором различных радиорубрик. Например: прогноза погоды, ситуации на дорогах и др., что также способствует продвижению торговой марки.

Важным элементом в стимулировании продаж в сети «Пятерочка» являются еженедельные акции: «Удачная покупка», «Продажа по карте «Пятерочка». Акция предусматривает распродажу, продвижение или рекламные акции непродовольственных товаров во всех магазинах сети "Пятерочка".

Требования к товару в акции "Удачная покупка"

1. Товар должен соответствовать определенным критериям по данному виду товара.

2. Период продажи товара - одна неделя, затем его ротация.

3. Акция проводится в сети "Пятерочка" г. Москва и г.Санкт-Петербург.

4. Выкладка товара - на отдельном оборудовании при входе/выходе (зависит от планировки магазина) в магазин.

5. Политика ценообразования на товар, участвующий в акции - ниже уровня минимальной цены локального рынка (Санкт-Петербург, Москва)

6. Весь непроданный в акцию товар возвращается поставщику.

С момента создания магазинов "Пятёрочка", в них побывало большое количество знаменитостей и интересных личностей. В сети «Пятерочка» периодически проводятся промо-акции, по продвижению определенных товарных марок. Эксклюзивные права на предоставление персонала для таких акций получили рекламные агентства SAC и Bounty Euro RSCG. На сегодняшний день компания «Пятерочка» является спонсором сборной России по футболу.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и роль маркетинга в деятельности предприятия, его методы и приемы, принципы реализации и планирования бюджета, оценка практической эффективности. Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере универсама "Авоська" и ее эффективность.

курсовая работа , добавлен 01.11.2013


Внедрение на предприятии маркетинговой службы, ее практическое значение в повышении эффективности предприятия. Основные принципы и функции маркетинга. Анализ маркетинговой среды предприятия – социально-экономической системы на примере ООО "Мороз".

контрольная работа , добавлен 04.12.2010


Понятие, виды и функции маркетинга. Место службы маркетинга в организации. Организационная структура предприятия. Анализ основных экономических показателей. Анализ маркетинговой деятельности и мероприятия по ее совершенствованию на предприятии.

дипломная работа , добавлен 27.04.2011


Элементы, цели, задачи и уровни исследования маркетинговой среды предприятия, процесс и информационно-методическое обеспечение исследования. Разработка рекомендаций по возможной адаптации торгового предприятия к воздействию факторов маркетинговой среды.

курсовая работа , добавлен 28.03.2019


Развитие маркетинговой деятельности торговых организаций в России. Система управления маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности на примере ООО "Гранд". Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности торгового предприятия.

курсовая работа , добавлен 20.02.2013


Контролинг маркетинга корпорации Apple Inc. Анализ конкурентной среды компании, оценка эффективности деятельности службы маркетинга. Разработка схемы организации и программы контроля маркетинговой деятельности корпорации Apple Inc, оценка доходности.

курсовая работа , добавлен 29.01.2014


Исследование целей и функций маркетинга. Изучение места и роли маркетинговой службы в системе производственных и функциональных служб предприятия. Маркетинговый анализ продукции и факторов производства предприятия ОАО "Белсолод". Планирование сбыта.

курсовая работа , добавлен 14.10.2016


дипломная работа , добавлен 31.05.2012

Я занял пост главного исполнительного директора в ноябре 2015 года, сменив Стефана Дюшарма, который проработал в этой должности три года. В течение того периода при поддержке Совета директоров, членом которого я являлся, руководство компании проводило масштабную программу по изменению позиционирования X5 Retail Group и торговых сетей, входящих в ее состав. Новая стратегия предусматривала формирование гибкой мультиформатной бизнес-модели, способной обеспечивать быстрый рост и адаптацию к изменениям потребностей российских покупателей, а также неуклонное следование принципам эффективной деятельности и долгосрочного развития.

С гордостью сообщаю, что за три года компании удалось успешно реализовать поставленные цели, в том числе в условиях напряженной макроэкономической ситуации последних полутора лет. Несмотря на то, что именно в 2015 году X5 удалось добиться рекордных для компании результатов по ряду показателей, для оценки эффективности стратегических преобразований необходимо учитывать достижения последних трех лет:

• Выручка в 2012–2015 гг.: рост на 64,7% до 808,8 млрд руб.
• Посещаемость магазинов в 2012–2015 гг.: рост на 37,6% до уровня 2,5 млрд посещений
• Торговые площади в 2012–2015 гг.: увеличение на 69,2% до 3 333 тыс. м 2
• Количество магазинов в 2012–2015 гг.: рост на 84,6% до 7020
• Магазины X5 представлены в девяти российских федеральных округах, где проживает 88% населения страны.

Добившись действительно значимых результатов, компания смогла выйти в лидеры по темпам роста, обогнав по этому показателю десять крупнейших компаний российского рынка продуктовой розницы и рынок в целом.

достижение стратегических целеи

В 2015 году X5 Retail Group добилась значимых результатов в выполнении пяти основных стратегических задач:

Мультиформатная операционная модель: нам удалось вывести магазины трех основных форматов на траекторию устойчивого самостоятельного роста. Так, чистая розничная выручка сети «Пятерочка», ценностное предложение которой лучше других отвечает изменившимся потребностям покупателей, выросла на 34,3%; выручка сети «Перекресток» — на 12,5%, а выручка сети «Карусели» — на 11,6% по сравнению с 2014 годом. Таким образом, темпы роста выручки торговых сетей X5 значительно превзошли общие показатели по рынку на фоне роста розничного товарооборота в России всего на 8,3%.

Торговая площадь магазинов сети «Пятерочка» в 2015 году выросла на 668,4 тыс. м 2 благодаря открытию 1 476 новых магазинов, что является рекордным показателем не только для X5, но и для российского рынка розничной торговли в целом. Сети «Перекресток» и «Карусель» также продолжили расширение, прирастив 75 и 8 новых магазинов соответственно. Чистая торговая площадь сети «Перекресток» увеличилась на 68,2 тыс. м 2 , сети «Карусель» — на 31,5 тыс. м 2 .

Улучшение ценностного предложения: каждый из форматов X5 ориентирован на определенные группы населения России и в отчетном году вел активную работу над адаптацией своего ценностного предложения к меняющимся нуждам покупателей и сложным рыночным условиям, что, помимо прочего, позволило нам максимально увеличить долю в расходах покупателей и рыночную долю компании.

Глубокое понимание потребностей клиентов и способность подстраиваться под происходящие изменения были бы невозможны без внедрения во всех подразделениях компании ИТ-систем, позволяющих анализировать текущую рыночную ситуацию и дающих более полное представление о предпочтениях покупателей и тенденциях спроса.

Сбалансированный рост: учитывая относительно низкую представленность современных розничных сетей на рынке, для достижения поставленных целей мы должны наиболее полно использовать потенциал органического роста. Наши специалисты по развитию бизнеса всех форматов обладают богатым отраслевым опытом и являются одними из самых лучших на рынке экспертов по таким вопросам, как определение оптимального места расположения магазина, оперативное открытие новых объектов, проведение работ по реконструкции с закрытием магазина на минимальный срок.

Для выбора новых мест расположения магазинов мы используем новейшие аналитические технологии и, кроме того, располагаем штатными ресурсами для проведения сделок по приобретению земельных участков и строительства торговых объектов. Это позволяет нам быстро принимать решения, контролировать затраты и открывать новые магазины в срок. Несмотря на то, что компания ориентирована на органический рост, X5 также обладает широкими возможностями для участия в сделках слияний и поглощений, благодаря чему может быстро выйти на рынок нового региона или укрепить позиции в основных регионах присутствия.

Эффективность операционной деятельности: устойчивый рост, которого удалось добиться компании, стал возможен благодаря высоким стандартам операционной деятельности и постоянной работе над повышением ее эффективности. X5 Retail Group — один из крупнейших пользователей решений SAP в сфере розничной торговли: наша инновационная ИТ-платформа позволяет в режиме реального времени анализировать данные о миллиардах покупок. Важную роль в контроле и анализе ключевых показателей эффективности наших форматов и сетей конкурентов, а также в повышении точности прогнозирования играют специалисты финансового департамента.

Кроме того, мы добились значительного увеличения транспортных и логистических мощностей за счет повышения эффективности работы распределительных центров и существенного увеличения собственного транспортного парка.

Высококвалифицированное руководство: один из важнейших факторов нашего успеха — опытные руководители, возглавляющие торговые сети каждого из форматов и корпоративный центр X5. Приступив к исполнению обязанностей главного исполнительного директора, я уверен, что компания не снизит взятого темпа роста благодаря первоклассным специалистам, которые вместе со мной осуществляют руководство X5 Retail Group. За несколько месяцев, в течение которых я работал вместе со Стефаном Дюшармом в период его перехода на должность Председателя Наблюдательного совета, я был поражен высочайшим уровнем профессионализма сотрудников X5.

ситуация в отрасли

Несмотря на существенное ухудшение большинства основных экономических показателей России, нашей компании в отчетном году удалось добиться значительного роста. На наш взгляд, непростая экономическая обстановка сохранится на протяжении 2016 и в начале 2017 года.

Цены на продукты отечественного производства продолжат повышаться, а рост реальных заработных плат замедлится или даже сменится снижением. Это ведет к сокращению доли расходов на продукты питания в бюджете покупателей и влияет на поведение потребителей, которые стараются сделать каждое посещение магазина менее затратным, ищут наиболее выгодные предложения, выбирают более дешевые товары и откладывают крупные покупки.

Подобные тенденции осложняют не только работу компании, но и ситуацию в сфере розничной торговли в целом. Однако к таким сложностям X5 готова: наша мультиформатная операционная модель позволяет охватывать различные социальные классы населения России, а постоянная работа над оптимизацией ценностного предложения торговых сетей дает возможность удовлетворять меняющиеся потребности покупателей из каждого класса.

X5 стремится обеспечить каждому россиянину возможность покупать продукты в современных магазинах, гарантирующих доступ к качественным товарам по приемлемым ценам, и именно это становится нашим основным преимуществом, особенно при работе с потребителями, которые были наиболее сильно подвержены негативным изменениям в экономике. Поэтому мы увеличиваем количество промоакций и расширяем ассортимент товаров низшего ценового сегмента, а, в рамках поддержки наиболее уязвимых групп покупателей, пенсионерам теперь предлагается возможность приобрести социально значимые продукты по специальным ценам, не отменяющим скидки, уже предоставляемые им в наших магазинах.

В долгосрочной перспективе мы придерживаемся оптимистичного взгляда на развитие российского рынка розничной торговли, так как традиционные форматы торговли и небольшие региональные сети постепенно уступают место ведущим игрокам рынка.

перспективы

Несмотря на непростую экономическую ситуацию, результаты X5 в 2015 году существенно превзошли показатели десяти крупнейших российских ритейлеров и рынка в целом, при этом рентабельность была сохранена на целевом уровне. В IV квартале 2015 года мы заняли первое место среди публичных компаний розничной торговли по темпам роста чистой розничной выручки, создав отличную базу для укрепления позиций компании и в 2016 году.

Текущая рыночная конъюнктура для нас — это время новых возможностей, которые мы планируем эффективно использовать в будущем для стратегического роста и дальнейшего развития компании.

К сегодняшнему дню мы уже добились значительных успехов в преобразовании нашего бизнеса, однако не планируем останавливаться на достигнутом. В числе наших стратегических приоритетов — усовершенствование операционной модели, дальнейшее повышение операционной эффективности, улучшение ценностных предложений, и, разумеется, сохранение лидирующих позиций на рынке в условиях его перехода от традиционного к современному формату торговли.

Одной из важнейших задач для меня лично является развитие корпоративного центра X5, не только в части повышения эффективности управления нашими брендами, но и в контексте расширения его возможностей по использованию потенциала текущей ситуации в секторе с максимальной выгодой для компании.

Мы модернизировали ИТ-инфраструктуру и продолжим внедрять инновационные технологические решения во всех подразделениях компании, что должно положительно сказаться как на показателях эффективности нашей работы, так и на точности прогнозирования предпочтений и поведения российских потребителей. Мы также продолжим развивать транспортную и логистическую инфраструктуру, благодаря чему сможем добиться дополнительного роста эффективности.

По мере роста бизнеса и адаптации к потребностям наших клиентов мы работаем на благо всех заинтересованных сторон: покупатели получают оптимальное ценностное предложение, поставщики — возможность реализации товаров через наши крупные розничные сети, а акционеры — выгоду от участия в устойчивом росте бизнеса такого масштаба.

Я хотел бы еще раз поблагодарить наших покупателей, лояльность которых — залог нашего успеха, а также поставщиков, акционеров и членов Наблюдательного совета компании за ту поддержку, которую они оказывали нам в течение года.

Кроме того, хочу выразить благодарность менеджменту и всему коллективу X5 Retail Group за высокопрофессиональную работу и ответственное отношение к поставленным в прошедшем году задачам. Наши сотрудники — основа успеха X5 Retail Group сегодня и в будущем, и я благодарен за предоставленную мне возможность работать в новой должности именно в таком коллективе над созданием и развитием крупнейшего продуктового ритейлера России.

Игорь Шехтерман

Главный исполнительный директор

Анализ деятельности компании «Пятерочка» и Северо-Западного Дивизиона ФТС «Пятерочка»

Первичный анализ деятельности компании «Пятерочка» и Северо-Западного Дивизиона

В качестве объекта для исследования было решено взять Северо-Западный Дивизион компании «Пятерочка». Для начала дадим основную характеристику деятельности компании в целом. Затем в этом и следующих пунктах перейдем непосредственно к описанию Северо-Западного Дивизиона.

Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» - крупнейшая российская сеть продуктовых магазинов «у дома». «Пятёрочка» основана в 1999 году Андреем Рогачевым и Александром Гирдой, тогда же открылись первые магазины торговой сети в Санкт-Петербурге. В 2001 году «Пятерочка» вышла на московский рынок. В 2003 году «Пятерочка» открывает самый крупный дистрибьюторский центр на северо-западе России. В 2004 году открывается 100-й магазин «Пятерочка». В 2005 году «Пятерочка» проводит IPO на Лондонской Фондовой Бирже и приобретает 18 магазинов сети «Копейка» в Санкт-Петербурге и 25 магазинов той же сети в Москве. В мае 2006 произошло слияние «Пятерочки» и «Перекрестка» и переименование объединенной компании в X5 Retail Group N.V. В 2007 году Х5 объявляет об открытии первого собственного универсама эконом-класса «Пятерочка» в Нижегородской области. В 2009 «Пятерочка» объявила о новой стратегии самых низких цен на рынке. В 2010 году покупатели признали «Пятерочку» маркой №1 в России и была открыта 1000 «Пятерочка». В 2013 г. стартовал ребрендинг, а также произошла смена позиционирования и масштабная программа обновления торговой сети. В 2014 году торговая сеть «Пятерочка» объявила об открытии 4000-го магазина. На май 2016 года общее количество универсамов «Пятерочка» составляет 6 631. Чистая розничная выручка за 12 месяцев 2015 г. - 585,4 млн. руб. Доля в чистой розничной выручке X5 в 4Q 2015 года -- 73%. Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» находится в управлении компании X5 Retail Group. Сеть X5 Retail Group включает в себя супермаркеты «Перекресток», гипермаркеты «Карусель» и магазины «Экспресс», а также распределительные центры (РЦ) и грузовой автотранспорт. По всей России существует 22 распределительных центра «Пятерочки».

Управленческая структура «Пятерочки» состоит из:

Дивизионы (филиалы, распределение по регионам)

Кластеры

Кусты (группа магазинов)

Магазины

Организационная структура «Пятерочки», представленная на рисунке 5, содержит в себе:

Рисунок 5 - Организационная структура «Пятерочки»

Компания «Пятерочка» была названа так, потому что в работе придерживается следующих пяти принципов:

• 1. Высокое качество товаров;
• 2. Низкие цены;
• 3. Широкий устойчивый ассортимент;
• 4. Лучшее расположение магазина;
• 5. Высокое стандартное качество обслуживания.

Компания декларирует следующие цели:

1. Фокус на потребителя.

Стремится к лидерству в своем рыночном сегменте, предлагая востребованные товары по лучшим ценам. Чтобы сохранить лояльность постоянных покупателей и привлечь новых, продолжается инвестирование как в повышение привлекательности магазинов, так и в качество обслуживания.

2. Повышение операционной эффективности.

Лидерство компании стало возможным благодаря непрерывной работе над повышением эффективности. Стратегия роста эффективности операционной деятельности Компании подразумевает внедрение лучшего международного опыта, повышение производительности труда, модернизацию инфраструктуры сбыта и информационных систем с целью оптимизации управления цепочками поставок и лучшего использования преимуществ масштаба.

• 3. Сохранение лидерства на рынке с помощью мотивированных сотрудников.
• 4. Органическое развитие в основных и прочих регионах развития, поддержка местных производителей и экономики.

Миссия компании: довольный клиент.

Видение компании «Пятерочка»: быть лучшими в своем деле.

Главными ценностями компании являются честность, эффективность, партнерство.

Элементами корпоративной культуры являются:

• 1. Культура работы в офисе и магазинов;
• 2. Соблюдение правил обучения сотрудников компании;
• 3. Фирменный стиль;
• 4. Фирменные цвета (красный, белый и зеленый);
• 5. Рабочая обстановка на объектах торговой сети «Пятёрочка»;
• 6. Жизнь по законам компании;
• 7. Символы компании: флаг компании, гимн;
• 8. Спортивные соревнования;
• 9. Корпоративная газета «Новости «Пятёрочки».

«Пятерочка» продолжает работать над увеличением своей ассортиментной базы. На данный момент в сети «Пятерочка» представлено около 5300 наименований.

«Пятерочка» продолжает активно поддерживать развитие отечественного производства. Так, например, в ежегодном отчете «Пятерочка» показала, что ассортимент товара, поступающего от отечественных производителей, повысился на 15%, в то время как оборот продажи отечественных товаров повысился на 45%. Основной ассортимент «Пятерочки» представлен в таблице 2:

Таблица 2 - Основной ассортимент «Пятерочки»:

«Пятерочка» осуществляет различные промо-акции и программы лояльности в рамках поддержки малообеспеченных слоев населения. Например, во всех «Пятёрочках» благодаря программе «Счастливые часы» действует 5%-ная скидка для пенсионеров и держателей социальных карт, а в рамках разнообразных ежедневных, праздничных и сезонных промо-акций скидки на различные товары могут достигать 50%. В рамках действующей в каждом магазине программы «За качество отвечаю!» «Пятёрочка» не только вернет деньги за приобретенный товар, но и предложит в подарок такой же свежий товар надлежащего качества. В 2015 году началась реализация программ «Тайный покупатель» и «Директор по свежести», которые помогли выявить проблемные области и установить ответственность за качество товаров «Пятерочки». Следовательно, снизился риск потребителей купить товар с истекшим сроком годности.

Основные потребители магазинов «Пятерочка» - абсолютно разные слои населения любого возраста со средними, высокими и низкими доходами. Обосновано это тем, что в «Пятерочку» может придти любой человек и уложиться в ту сумму, на которую он рассчитывает.

«Пятерочка» старается делать цены максимально доступными, постоянно ведет инновационные разработки по снижению себестоимости.

Что касается непосредственно самого Северо-Западного Дивизиона, то его организационная структура, представленная на рисунке 6, в укрупненном виде выглядит следующим образом:

Рисунок 6 - Организационная структура Северо-Западного Дивизиона

Объем розничных продаж в Северо-Западном Дивизионе составляет 15% от всего объема розничных продаж. Сравнение по объему розничных продаж представлено на рисунке 7:

Рисунок 7 - Объем розничных продаж по Дивизионам «Пятерочки»

После того, как были рассмотрены основные характеристики, которые относятся как к компании в целом, так и к Северо-Западному Дивизиону, перейдем к анализу логистической составляющей компании и акцентируем внимание на Северо-Западном Дивизионе.

В состав дивизионов «Пятерочки» входят: Центральный дивизион, Северо-Западный дивизион, Центрально-Черноземный дивизион, Волжский дивизион, Южный дивизион, Волго-Вятский дивизион, Уральский дивизион, Приволжский дивизион.

В свою очередь, в Северо-Западном дивизионе существуют следующие кластеры (15 кластеров): Архангельск, Мурманск, Карелия, Вологда, Псков, Новгород, Спб-ЛО-Выборг, Спб-ЛО-Всеволожск, Спб-Колпино, ЛО-Волхов-Тихвин, ЛО-Гатчина-Кингисепп, Спб-центр, Тверь, Кострома, Ярославль. Карта кластеров представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Кластеры Северо-Западного Дивизиона

Стоит отметить, что почти 50% продаж приходится на кластеры, расположенные в СПб и Ленинградской области.

В каждом из представленных кластеров существует своя организационная структура. Каждый отдел, представленный в данной структуре, находится в подчинении соответствующего отдела в структуре Дивизиона. Организационная структура кластеров представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Организационная структура кластеров

В Северо-Западном Дивизионе «Пятерочка» функционируют 4 распределительных центра: «Уткина Заводь» (1), «Пулково» (2), «ЗТЛ» (3) и «КРЭС» (4). Карта с примерным расположением распределительных центров Северо-Западного Дивизиона представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Расположение распределительных центров Северо-Западного Дивизиона

Каждый распределительный центр Северо-Западного Дивизиона характеризуется поддерживаемыми температурными режимами и номенклатурой товаров, с которыми происходит работа: «Уткина Заводь» - DRY (основной ассортимент: соки/вода, консервы, чипсы/сухарики, вафли, конфеты, шоколад, кофе, химия и т.д.), «Пулково» - FROV (основной ассортимент: фрукты/овощи), «ЗТЛ» - FRESH + ALKO+ DRY (основной ассортимент: алкоголь, мясо, рыба, яйцо, сигареты, шоколад и т.д.), «КРЭС» - ULTRAFRESH (продукты с коротким сроком годности)+FROZEN (основной ассортимент: свежевыжатые соки, свежие паста и пицца, готовые обеды и салаты, кулинарные изделия с коротким сроком годности, срезанные цветы, продукты глубокой заморозки и т.д.).

В каждом распределительном центре действует организационная структура, представленная на рисунке 11:

Рисунок 11 - Организационная структура распределительных центров Северо-Западного Дивизиона

В Северо-Западном Дивизионе представлено 1017 (на конец марта 2016 года) магазинов «Пятерочка». Магазины являются основными клиентами распределительных центров.

Сама конфигурация логистической цепи поставок «Пятерочка» в Северо-Западном Дивизионе представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Конфигурация логистической цепи поставок «Пятерочка» в Северо-Западном Дивизионе

Обозначения, принятые на схеме:

• - поток ТМЦ
• - возвратный поток (брак)
• - информационный поток
• - денежный поток

Логистическая сеть в Северо-Западном Дивизионе представляет собой поток материальных ценностей (товары), которые поступают от поставщика-изготовителя на распределительные центры согласно разделению ассортимента, указанному выше. Далее товар проверяется на качество. Если проверка отделом качества дала положительный результат, товар принимается на распределительный центр. В обратном случае, товар возвращается поставщику.

Магазин делает заказ на отгрузку необходимого количества товара. Из распределительного центра в магазин поступает необходимое количество товара. В случае брака по вине распределительного центра (например, из-за несоблюдения правил комплектации или отгрузки товара) товар возвращается на распределительный центр, обезличивается и утилизируется. Из магазинов товар поступает к потребителю. В случае брака по вине магазина, потребитель может вернуть товар в магазин (например, из-за истечения срока годности).

Также существует информационный поток между всеми участниками логистической цепи. Например, в случае обнаружения брака, прибывшего с распределительного центра, магазины составляют акты разногласий по качеству или количеству. Далее акты рассматриваются в распределительном центре и по ним принимаются решения о возврате/невозврате товара на распределительный центр. Также при обнаружении брака по вине поставщика, отдел закупок связывается с конкретным поставщиком и осуществляет возврат товара. Также выше была описана акция «За качество отвечаю!», по которой покупатель может вернуть некачественный товар и получить денежный возврат и подарок.

Также в приведенную схему включен денежный поток, по которому от потребителей к магазинам поступают денежные средства. Здесь стоит отметить, что в схему не включены аустаффинговые компании, которые в своем роде являются поставщиками для распределительных центров, а именно поставщиками рабочей силы. Таким образом, по результатам деятельности аутстаффинговых компаний распределительный центр осуществляет выплату за оказанные услуги. Однако в случае невыполнения аутстаффинговыми компаниями условий договора, а также в случае боя/порчи/кражи товара, аустаффинговые компании осуществляют выплату в сумме, равной сумме нанесенного ущерба.

В работе магазинов и распределительных центров помогают различные IT-системы, с помощью которых достигается выполнение принципа «just in time», сокращение логистических издержек: GK, NQ, Exceed, SAP, OTD. Рассмотрим их чуть подробнее.

1. Exceed - это WMS система управления складом.

На входе и выходе есть документы, регламентирующие начало и окончание процесса. Они систематизируются в системе NQ. NQ - система документооборота склада.

На распределительных центрах «Пятерочки» на данный момент используют решение NQ+Exceed.

Exceed WMS автоматизирует бизнес процессы склада: прием товара на склад, размещение товара на складе, пополнение запасов, отбор, отгрузка и загрузка для магазинов. Также есть ряд операций, позволяющих видеть актуальную информацию о запасах РЦ.

2. OTD - ORTEC Transport & Distribution (OTD) - программное обеспечение, позволяющее планировать и оптимизировать маршруты.

Система OTD была введена в рамках проекта TMS. Следует отметить, что данную систему внедрили далеко не во всех распределительных центрах «Пятерочки». В Северо-Западном Дивизионе она функционирует лишь на распределительном центре Уткина Заводь. TMS представляет собой создание интегрированной многомодульной системой управления доставкой товара в цепочках поставок компании.

Функции, реализуемые TMS, представлены на рисунке 13:

Рисунок 13 - Функции, реализуемые TMS

Внедрение OTD меняет схему организации перевозок:

• · Планирование маршрутов происходит в автоматическом режиме
• · Процесс планирования рейсов начинается до начала комплектации заказов на отгрузку (ЗО)

При внедрении OTD происходит создание новой схемы организации перевозок. Данная схема представлена на рисунке 14:

Рисунок 14 - Новая схема организации перевозок

3. SAP - система управления всеми внутренними процессами компании. Система SAP разделяется на три основных составляющих: SAP ERP - система управления ресурсами компании охватывает все участки финансового и управленческого учета, управления персоналом, оперативной деятельности и сервисных служб компании, обеспечивает полную функциональность, необходимую для реализации информационных сервисов самообслуживания, аналитики; SAP BI -- комплекс аналитических приложений, который обеспечивает многомерный анализ результатов деятельности для прогнозирования и планирования будущих показателей бизнеса; SAP BPC - инструмент, позволяющий формировать бюджеты, а также осуществлять планирование в разрезе различных бизнес-направлений, сегментов и подразделений.

2. История хозяйственной деятельности: история создания и развития предприятия, организационно-правовая форма, виды деятельности, организационная структура управления, функции структурных подразделений, права и обязанности товароведа .

«Пятёрочка» – крупнейшая российская сеть универсамов экономического класса, основанная в январе 1999 года.

21 мая 2002 г. подписан Договор Коммерческой Концессии между ООО «Агроторг» и ЗАО « ВИСАНТ – торг» г. Воронеж.

Компания ЗАО «ВИСАНТ – торг» берёт на себя обязательства создать в г. Воронеже торговую марку « Пятёрочка», состоящую из 30-ти магазинов более расширенного ассортимента, но на этом компания не будет останавливаться, она продолжит развиваться. 10 ноября 2002 г. открыт первый магазин «Пятёрочка» в г. Воронеже.

В июле 2003г. сеть магазинов «Пятёрочка» в г. Воронеже награждена почётной грамотой Губернатора области г-на Кулакова В. Г. за высокие экономические показатели и совершенствование торгового обслуживания населения.

В декабре 2004 г. сеть магазинов «Пятёрочка» признана «Самой динамичной развивающейся Компанией» по итогам ежегодного областного конкурса «Человек года-2003».

4 июня 2004 г. сеть магазинов «Пятёрочка» в г. Воронеже становится лидером рейтинга «Лучшая концессионная Сеть магазинов «Пятёрочка» 2004г. в номинации «Минимальные издержки в Сети».

24 сентября 2004 г. Сеть магазинов «Пятёрочка» стала победительницей рейтинга «ТОП-200 российской розничной торговли» в номинации «Сеть дискаунтеров».

25 мая 2005 г. Сеть магазинов «Пятёрочка» в г. Воронеже становится лидером рейтинга «Лучшая концессионная Сеть магазинов «Пятёрочка» 2005 г.» в номинации «Комплексный показатель эффективности и темпов развития Сети (среди Сбытовых сетей, работающих более 1,5 лет)».

20 октября 2006 г. Сеть магазинов «Пятёрочка» г. Воронеже стала победителем рейтинга Концессионных Сбытовых сетей 2006 года в номинации «Самый высокий среднемесячный товарооборот на один магазин и самые низкие издержки 2005-2006 гг.».

18 декабря 2009 года в Воронеже открыт 27-й по счёту магазин «Пятёрочка». Компания «Пятерочка» была названа так, потому что в работе придерживается следующих пяти принципов:

1. Высокое качество товаров;

2. Низкие цены;

3. Широкий устойчивый ассортимент;

4. Лучшее расположение магазина;

5. Высокое стандартное качество обслуживания.

Компания декларирует следующие цели:

1. Создание системы торговли нового типа;

2. Обеспечение удовлетворенности покупателей;

3. Продвижение на рынок товаров отечественных производителей.

Миссия компании: Позиционирование компании среди других участников рынка во внешней среде.

Главная цель компании: Создание самой эффективной сбыто­вой сети в г. Воронеже.

Существуют элементы корпоративной культуры:

1. Культура работы в офисе и магазинов;

2. Соблюдение правил обучения сотрудников компании;

3. Фирменный стиль;

4. Фирменные цвета (красный и желтый);

5. Рабочая обстановка на объектах торговой сети «Пятёрочка»;

6. Жизнь по законам компании;

7. Символы компании: флаг компании, гимн;

8. Награды (паспорт партнёра, нагрудной знак «Пятёрочки», благодарственные письма, почётные грамоты);

9. Соревнования и церемонии: Лучший по профессии, Лучший магазин, Открытие магазина, На­граждение нагрудными знаками, Награждение победителей в соревно­ваниях;

11. Спортивные соревнования;

12. Корпоративная газета «Новости «Пятёрочки».

Для магазинов г. Воронежа разработана система нумерации: номера магазинов, которые расположены на левом берегу начинаются на 1, например:

11-Ленинский проспект

12-ост. Волгоградская

13-ул. Перевёрткина

14-ост. Ильича

15-ост. Димитрова

16-ост. Остужево

17-ост. Суворова.

В Юго-Западном районе начинаются на 2:

21-ост. Комарова,

22-ул. Маршака,

23-ул. О. Дундича,

24-ул. Пр-т Патриотов.

В Северном на 3:

31-ул. Вл. Невского,

32-ул. Лизюкова,

33-ост. Северный Универсам,

35-ост. Диета,

36-ул.Вл. Невского, ост Храм,

38-ост. Школа.

В Ленинском районе начинаются на 4:

41-ул. Моисеева,

42-ул. Ворошилова,

44-ул. Революции 1905г.

В Коминтерновском районе начинаются на 5:

52-Московский проспект. 42-б,

53-ост. Памятник славы,

55-ул. Беговая,

56-ул. Хользунова.

В Центральном районе начинаются на 6:

61-ул. Кольцовская, ост. Ж/Д Вокзал,

62-ул. Ломоносова, 114е, ост. Институт Генетики.

График работы магазина:

Для покупателей с 9 до 22-00

Для персонала с 8-15 до 23-00

Магазин работает в две смены: 1) с 8-15 до 22-00; 2) с 10-00 до 24-00.

После рабочего дня осуществляется развоз персонала.

Преимущества работы в компании:

Каждый устраивающийся оформляется по ТК РФ;

Оплачиваемый отпуск;

Оплачиваемые больничные листы.

Работник, который проработал 6 месяцев, ежемесячно получает прибавку к зарплате в размере 500 рублей, проработавший 1 год – 1000 рублей, работник, проработавший 1,5 года, получает прибавку к зарплате в размере 1500 рублей. Возможна подработка не по графику – в выходные, на замену и т.д.

На праздники (Новый Год, 1июня) детям дарятся подарки. Вручаются путёвки в санатории, детские лагеря.

Проводятся соревнования на звание лучшего сотрудника, победивший награждается билетами в кино. Так же выбирается лучший из лучших, который так же награждается денежными премиями, путёвками.

Проводятся соревнования между магазинами, призовые места награждаются денежными премиями. Вся жизнь компании отображается в газете.

Организационная структура магазина.

На рисунке 1 представлена организационная структура магазина:

Рисунок 1 – Организационная структура магазина.

Все сотрудники магазина несут коллективную материальную от­ветственность.

УМ – управляющий магазина (5 рабочих дней делает заявки на товар).

ЗУМ – заместитель управляющего магазина (2 ЗУМа). Работают с персоналом, делают заявки на скоропортящиеся товары, осуществляют инкассацию денежных средств.

ПТ – приёмщик-товаровед. Осуществляют приемку товара и являются заместителями ЗУМа.

КЗП – контролёр закассового пространства. Контролирует работу кассиров. Ведут журналы. Следят за оплатой.

ОТЗ – оператор торгового зала.

Продавец – осуществляет продажу товаров в отделах кулинарии, гастрономии, овощей и фруктов.

Фасовщица – расфасовывают весовой товар.

ОГ – оператор-грузчик. Производят выгрузку товара и доставляют его в торговый зал.

Зона ответственности – это группа товаров, закрепленная за сотрудни­ком, в котором он выполняет свои функциональные обязанности.

Функциональные обязанности, единые для всех сотрудников:

1. знание ассортимента товара;

2. знание товарных характеристик товара;

3. контроль качества и количества товара;

4. контроль сроков реализации;

5. предпродажная подготовка товаров;

6. выкладка товара;

7. поддержание чистоты на рабочем месте;

8. помощь покупателям в выборе товара;

9. вежливое обслуживание покупателей;

10. контроль правильности цен;

11. визуальное прослеживание торгового зала;

12. меры по предотвращению хищения в магазине;

13. участие в инвентаризациях.

Дополнительные обязанности контролеров закассового пространства:

1. Организация работы кассиров в торговом зале;

2. оказание помощи кассирам в решении проблем;

3. знание устройства и правила эксплуатации контрольно-кассовых машин (ККМ);

4. ведение журнала;

5. контроль оплаты товара покупателями и сотрудниками магазина.

Дополнительные обязанности кассиров:

1. знание устройства и правила эксплуатации ККМ;

2. знание и строгое соблюдение правил расчётов и покупателями;

3. контроль по платежеспособным денежным единицам.

Дополнительные обязанности продавцов и фасовщиц:

1. знание устройства и эксплуатации электрических весов;

2. знание и соблюдение правил обслуживания покупателей;

3. знание и соблюдение правил и норм фасовки товара.

У операторов и грузчиков дополнительных обязанностей нет.

Правила внутреннего распорядка:

В 8-10 в магазине уже должен находиться ЗУМ, товаровед и охранник. В 8-15 должны присутствовать 2 дежурных сотрудника (только при их присутствии открывается магазин). В 8-20 должны присутствовать кассиры и КЗП. К 8-30 в магазине должен присутствовать весь персонал. В 8-31 двери магазина закрываются и не пришедшие вовремя считаются опоздавшими. В 8-40 утреннее собрание, проверяется явка, обсуждаются итоги прошедшего дня, строятся планы на текущий день. Всего собрание длится не более 10 минут. В 8-50 персонал отправляется по своим зонам ответственности и готовит магазин к открытию. В 9-00 двери магазина открываются для покупателей. Выходить из магазина без разрешения в течение рабочего времени запрещается. Всё что сотрудник приносит с собой должно подписываться. Не разрешается пользоваться телефонами, не разрешается разговаривать, кроме как на рабочие темы.

На обед персоналу отводится 1 час, который может быть разбит на несколько частей, перед уходом по возвращению с обеда персонал так же должен отмечаться. В комнате для приёма пище не должно находиться более 3-х человек.

Закрывается магазин на 5 минут позже. После ухода всех покупателей сотрудник может совершать свои покупки, которая оплачивается на кассе не гашёным чеком. Свою покупку он оставляет в камере хранения или на столе, затем возвращается в торговый зал, что бы подготовить зону ответственности на следующий день.

3. Изучение торгового-технологических процессов: основные бизнес- процессы (транспортировка, приёмка, хранение, подготовка товара к продаже, выкладка в торговом зале, реализация, расчёт с покупателем) и их влияние на формирование ассортимента и качества реализуемых товаров.