План работы по резерву кадров. Индивидуальный план развития резервиста

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

Сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);

Нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);

Происходит "мягкая" замена поколений и сохраняется преемственность технологий и корпоративной культуры (нет революционных перестроек, которые парализуют работу подразделения на долгий период).

Сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.

Когда пришло время задуматься о построении системы кадрового резерва предприятия:

Компания растет и возникает потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления;

Старение ключевых и руководящих кадров и отсутствие на предприятии молодых перспективных сотрудников, способных прийти им на смену;

В компании сложилась ситуация когда перспективные сотрудники не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее;

Правила повышения, и перемещения сотрудников сложились стихийно, устарели и приводят к частым ошибкам при назначении новых руководителей;

Поиск и отбор кандидатов на руководящие должности происходит не на основе планов развития компании, а когда возникает "горящая" вакансия;

Компания переходит к новому этапу развития, и требования к профессионализму менеджеров повышаются;

В руководящий менеджмент компании приходят люди, не исповедующие устоявшиеся ценности и принципы корпоративной культуры;

Деятельность предприятия сложна и требует высокого уровня квалификации, срок адаптации новых руководителей длителен, что повышает вероятность совершения ошибок с тяжелыми для предприятия последствиями;

У вас возник вопрос: что эффективнее - привлекать новых менеджеров или повышать квалификацию уже имеющихся;

Вы хотите быть уверены в "своей", проверенной на деле, команде менеджеров, в ее способности решить любую поставленную перед ней задачу.

Своевременное выявление и успешная подготовка к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.Поэтому современные компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

Выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

Подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности;

Обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей выделяют две группы - резерв (дублеры) и перспективный резерв (ресурс) - молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

Алгоритм работы с каждой из групп кадрового резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику, как по отбору, так и по развитию (в таблице № 2 "Алгоритм работы с кадровым резервом" приводятся основные этапы работы по формированию кадрового резерва и соответствующие услуги, предоставляемые компанией "Прогрессивные Технологии Управления").

Резерв (дублеры) - это руководители - кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем.

Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени.

Однако, те компании, где научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении.

Подготовка резерва является:

Эффективным средством оптимизации использования персонала компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности работы всей компании;

Одним из важнейших условий успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

Перспективный резерв (ресурс) - это молодые сотрудники с лидерскими качествами - специалисты, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании.

Цель работы с такой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

Пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности своей компании;

Постоянного повышения управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

Трудовая дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка; трудолюбие; добросовестность; аккуратность);

Корпоративная культура (умение строить конструктивные отношения в коллективе; лояльность по отношению к компании);

Управленческие навыки (умение убеждать, руководить, разбираться в людях, отстаивать интересы коллектива).

Отбор сотрудников с лидерскими качествами является наиболее сложным этапом в работе с перспективным резервом, так как требуется не только оценить состояние работника на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через несколько лет. Все большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников с элементами психодиагностики, при использовании которых оценивается не только существующий уровень сформированности управленческих навыков, но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на собственное развитие и занятие руководящих должностей. Одним из наиболее эффективных является метод "Assessment center".

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

Для группы дублеров - составление плана развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

Для группы "перспективный резерв" - план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, прохождение тренингов.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (корпоративные тренинги, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должно осуществлять подразделение по управлению человеческими ресурсами. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка. Основной акцент оценки делается на оценку прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов, т.е. то, как сотрудник развивает свой потенциал. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.

Сотрудники компании "Прогрессивные Технологии Управления" обладают уникальными методиками и опытом их практического применения по работе с кадровым резервом и готовы прийти на помощь Руководителям компаний и HR - менеджерам в решении задач по формированию и развитию кадрового резерва данной компании.

6. Особенности кадрового планирования на предприятии.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации.

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.

Календарное планирование играет важную роль, так как позволяет осуществлять расчет времени, необходимого для изготовления готовой продукции по имеющимся заказам исходя из доступности сырья, материалов закупаемых на стороне и объектов незавершенного производства.

Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

В задачах календарного планирования для каждой работы (операции) указана длительность ее изготовления и ресурс, который должен быть использован для ее выполнения (конкретный тип станка, агрегата, оборудования). Ресурсы, используемые в таких задачах, являются повторного использования. Для каждого ресурса указано время его поступления в систему (для станков обычно это время начала планирования, или, например, время начала работы станка после ремонта) и количество ресурса, поступившего в систему (для станков это количество однотипных станков). Допустимым решением задачи календарного планирования является такое решение (допустимое расписание выполнения работ), для которого выполняются:

· технологические условия,

· ресурсные условия,

· ресурс одновременно не может использоваться несколькими работами,

· работа потребляет необходимый для ее выполнения ресурс без перерывов.

Требуется построить такое допустимое расписание, для которого ресурсные условия выполнены "наилучшим" образом.

Индивидуальный план развития - документ, добровольно составляемый резервистом под руководством кадровой службы с участием соответствующих руководителей с целью развития компетенций, необходимых для исполнения обязанностей по более высокой должности. Подготовка индивидуального плана развития на основе компетенций представляется весьма перспективным направлением ухода от формализма в работе с резервом.

Индивидуальный план строится на основе компетентностного подхода. Компетенции - это знания, умения, навыки, личностные особенности и модели трудового поведения работника, необходимые для выполнения обязанностей по конкретной должности в данной организации. Анализ компетенций и оценка их наличия у резервиста является основой для составления индивидуального плана развития (самообразования).

Как известно, компетенции бывают функциональные и общеорганизационные.

• 1. Функциональные (профессиональные) компетенции - это конкретные знания, умения и навыки, необходимые для выполнения конкретной работы. К примеру, компетенцией «деловая оценка работника» должен обладать специалист по персоналу, а компетенцией «владение трудовым законодательством» - юрист кадровой службы.
• 2. Общеорганизационные или общекорпоративные (поведенческие) компетенции - это компетенции, единые для всех работников конкретной организации. В основе требований к поведению работников лежит данная организационная корпоративная культура.

Например, обладание компетенцией «навыки ведения переговоров». Это знание стадий процесса переговоров, умение определить интересы участников, выбрать наилучшую стратегию их проведения; способность эффективно вести дискуссию; умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг; владение техниками манипулирования и умения противостоять им. Определим условные уровни компетенции, по каждому из которых определим стандарт владения и показатели компетенции (табл. 8.2).

Уровни компетенции

Таблица 8.2

На основе уровневого подхода при помощи различных методов оценки компетенций анализируются результаты и определяются слабые зоны необходимых резервисту компетенций. Далее определяются направления их развития. Следует подчеркнуть, что взращивать важнейшие компетенции следует постепенно, поэтапно. На каждом этапе в индивидуальном плане развития планируется развитие 1-2 компетенций. На развитие каждой компетенции планируется 3-5 мероприятий или развивающих действий. Для формирования компетенции «навыки ведения переговоров», к примеру, можно запланировать: посещение тематического тренинга, изучение опыта других руководителей в этом направлении, участие в переговорах в роли ассистента, самообучение с привлечением специальной литературы.

Приложение

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ РЕЗЕРВИСТА

Цель: к « »_20хх года повысить уровень компетенций

до уровня должности заместителя начальника отдела

Компетенции: планирование и организация, анализ информации, развитие других.

При принятии решений о реализации резерва необходимо соблюдать зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешности обучения.

Служба персонала совместно с первыми лицами предприятия периодически должна проводить оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью должны оцениваться реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса компании и вноситься изменения в соответствующие планы.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом необходимо использовать ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку. Важно понимать, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. А невозможность реализовать потенциал внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.

Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и от руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящих перед ними бизнес-целей. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. Компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как событие.

Система кадрового резерва - комплексный инструмент. Реализация его требует комплекса мероприятий. Крайне важно, чтобы СКР не была номинальной, а для этого в компании должны быть:

• - четкие профили всех должностей;
• - система оценки/аттестации персонала (положение об аттестации персонала);
• - система индивидуальных планов развития сотрудников;
• - руководители должны быть обучены работе с индивидуальными планами, системой аттестации и другими HR-инструментами, действующими в компании;
• - система внутреннего и/или внешнего обучения;
• - отлаженная система вводного обучения в компании (здесь необходим комментарий, что введение СКР заметно сдвигает акценты в кадровой политике компании; поскольку этот инструмент направлен на развитие и продвижение собственных сотрудников, то внешние кандидаты принимаются в основном на линейные позиции - за исключением случаев, когда для позиции высокого профессионального уровня требуются знания/навыки, которые отсутствуют в компании);
• - опционально: система профессиональных уровней, кафетерий социального пакета («профитерий»);
• - в компании должно быть положение о кадровом резерве - оно обеспечит прозрачность системы, а это является одним из базовых условий ее эффективности.

Наиболее часто в программах развития кадрового резерва применяются следующие модули.

Развитие базовых навыков управления:

• - функции руководителя: планирование, организация, контроль, делегирование;
• - навыки принятия управленческих решений;
• - мотивация подчиненных.

Развитие управленческого мышления:

• - навыки системного мышления;
• - креативное мышление в бизнесе.

Личная эффективность менеджера:

• - навыки эффективной коммуникации;
• - навыки работы в команде;
• - командное лидерство.

Пример реализации этапов построения системы кадрового резерва.

Этап 1. Получение поддержки руководства.

Обоснование необходимости изменений для первых лиц компании.

Этап 2. Аудит системы управления персоналом.

Проведение оценки HR-процессов компании:

• 1. опросы сотрудников (анализ изнутри);
• 2. сравнение с общеотраслевой практикой (анализ снаружи).

Проверка эффективности системы обучения в компании.

Оценка всех имеющихся HR-процессов, которые должны быть

включены в систему кадрового резерва.

Этап 3. Создание и внедрение отсутствующих частей системы кадрового резерва.

• - Профиль должности, который должен отвечать на несколько вопросов: «Каких результатов мы ждем от специалиста?», «Кто наш идеальный кандидат и где его искать?», «Какое место он займет в структуре нашей компании и как будет продвигаться далее?».
• - Разработка и внедрение системы оценки и аттестации персонала. Это тот вид изменений, который может быть воспринят сотрудниками с осторожностью.
• - Система индивидуальных планов развития сотрудников, ее регулярность.
• - Обучение руководителей.
• - Развитие системы привлечения внешних кандидатов на линейные позиции.
• - Логическая взаимосвязь HR-процессов, участвующих в системе кадрового резерва.
• - Необходимость проведения мониторинга противоречий и устранение их.

Этап 4. Измерение показателей.

Замеры некоторых показателей «на входе».

Анализ процессов в компании:

• - текучесть персонала (отдельно на каждом уровне, в каждом крупном департаменте и в целом по компании). Отдельно анализируем причины ухода сотрудников (классические инструменты - анкета увольняющегося сотрудника и exit interview);
• - стоимость закрытия одной вакансии (отдельно для линейного персонала, среднего и высшего менеджмента, и среднюю либо средневзвешенную по компании);
• - процент заполнения открытых вакансий внутренними кандидатами;
• - удовлетворенность персонала возможностями профессионального и карьерного роста;
• - сроки закрытия вакансий в днях (отдельно для линейного персонала, среднего и высшего менеджмента, и среднюю либо средневзвешенную по компании);
• - процент заполнения штатного расписания (поквартально или помесячно, выводы делаем с корректировкой на сезонность);
• - процент сотрудников, которые готовы рекомендовать компанию своим знакомым как хорошего работодателя;
• - темп роста фонда оплаты труда за последние два-три года (с корректировкой на инфляцию).

Этап 5. Внедрение системы кадрового резерва.

Проведение собраний, цель которых - донести суть СКР до каждого сотрудника, объяснить, как будет работать система и что она даст каждому специалисту.

Обеспечение информационной поддержки.

Сбор обратной связи от сотрудников и их руководителей.

Кадровый резерв можно использовать не только как фактор обеспечения стабильного функционирования организации, но и как ресурс ее инновационного развития. Определение подобной цели в качестве ключевой полностью меняет представление о подходе к организации всей работы с кадровым резервом. Такая цель предполагает развитие и использование управленческого и интеллектуального потенциала резервистов не только и не столько для затыкания кадровых брешей, сколько для решения задач развития, стоящих перед организацией. Резервисты, при грамотной организации их подготовки и использования вполне способны как разработать проекты решения подобных задач, так и при поддержке высшего руководства организовать их решение.

Кроме того, проблема целеполагания в создании и управлении работы с резервом касается не только субъекта организации работы с кадровым резервом, но и самих кандидатов на включение в кадровый резерв. То, что формирование кадрового резерва нужно организации, (или другому субъекту) все, как правило, более или менее осознают. Однако, когда речь касается интересов перспективных профессионалов, об их целях (субъективных выгодах) забывается. Вместе с тем важно участие в кадровом резерве потенциально наиболее сильных менеджеров, возможно уже достигших определенных вершин, нам нужна система ясных и внятных выгод, которые они могут получить, участвуя в проекте «кадровый резерв». В особенности это касается не внутриорганизационных резервов, а резервов, формируемых в рамках региональных управленческих или федеральных программ.

С другой стороны, проблема мотивации внутрифирменных резервистов также стоит достаточно остро. Не редкостью являются ситуации, когда сотрудник, стоящий в резерве кадров, негативно относится к самому факту своего зачисления в резерв. Зачисление в кадровый резерв вызывает энтузиазм, так как является формой поощрения работника. Однако, если этот работник (или внешний соискатель) длительно находится в кадровом резерве, а единственным способом использования резерва является смутная возможность в перспективе быть назначенным на вышестоящую должность, энтузиазм от включения в резерв постепенно проходит, сменяясь раздражением и неверием в перспективы своего служебного продвижения. Вместо благодарности за включение в кадровый резерв человек может испытывать негативные чувства.

Формой сопровождения и активации участников кадрового резерва, имеющего в том числе образовательный эффект, является участие в проектной работе. Участие в решении задач развития может выступать мощным инструментом развития самих резервистов, так как они в данном случае имеют стимулы. В результате выполнения проектных задач появляется реальная возможность оценить наличие важных управленческих компетенций резервиста, причем не только навыков разработки проектов, но и их реализации.

Таким образом, достигаются следующие эффекты:

• 1) решение актуальных задач развития предприятия;
• 2) повышение трудовой мотивации резервистов, занятых в программе подготовки, улучшение их морального состояния;
• 3) значительный рост компетентности резервистов, необходимой для решения реальных практических задач управления;
• 4) возможность объективной оценки управленческих компетенций резервиста в ходе выполнения реальной управленческой деятельности;
• 5) сохранение наиболее перспективных кадров, которые начинают ощущать, что организация о них помнит и использует их ресурсы;
• 6) развитие в организации культуры ориентации на результаты, а также понимания ценности экспертных качеств, таких как высокая компетентность, аналитические и творческие способности и т. п.;
• 7) повышение эффективности работы с кадровым резервом в целом (эффект не заканчивается отбором, обучением и назначением на вышестоящую должность).

Приведем пример формирования резерва для вертикального (управленческого) продвижения (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Психограмма, отражающая профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца

Анализ степени выраженности и взаимной динамики проявления как отдельных качеств, так и блоков качеств позволяет прогнозировать:

• - успешность претендента при замещении управленческих (менеджерских) должностей в зависимости от их уровня, числа подчиненных и степени ответственности принимаемых решений;
• - потенциал карьерного роста и границы компетентности менеджера;
• - эффективное выполнение управленческих функций, связанных с решением текущих административно-хозяйственных задач и организационным обеспечением работы предприятия;
• - эффективное решение задач, связанных со стратегическим планированием развития предприятия (организации), а также руководством проектами (направлениями), основанными на развитии новых технологий, требующими завоевания новых рынков сбыта, нетрадиционных подходов в сфере маркетинга и менеджмента.

В организации обязательными являются следующие документы по работе с резервом: «Положение о работе с резервом руководящих кадров», «Положение о конкурсной комиссии по формированию резерва руководящих кадров» и ее протоколы. Другие регламентирующие документы: «Программа и план мероприятий по работе с резервом на очередной год»; список резерва руководящих кадров; личные дела резервистов.

Для легитимности и управляемости процессами сопровождения работы с кадровым резервом создаются и утверждаются методики по оценке профессиональных, деловых, личностных качеств (компетенций) резервистов. Если это необходимо, в компании создается Положение о стажировке.

В процессе сопровождения технологии работы с кадровым резервом обнаруживаются типичные недостатки в работе с резервом, зная о которых можно оптимизировать и улучшить работу.

Кроме указанного возможного формализма при организации индивидуального развития резервистов, может отсутствовать система в подготовке различных категорий резервистов. Опасно отсутствие анализа изменений, происходящих в трудовой деятельности резервистов на основе выполнения индивидуальных планов развития. Затрудняет развитие кадрового резерва застылость состава резерва, отсутствие сценариев поддержания высокого уровня мотивации резервистов к развитию лидерских способностей. В ряде случаев резервисты не готовятся на конкретные должности.

Может встретиться нарушение в методологии обучения - отсутствие специальных тренингов для руководителей кадровых служб по этому направлению работы с руководителями. Следующая опасность - утрата руководителями кадровых служб лидирующей роли во всей совокупности работы с резервом и кулуарность, закрытость при обсуждении кандидатов в состав резерва. Непонимание сути развития персонала приводит к отсутствию работы с кандидатами в состав резерва, с молодыми, но имеющими потенциал развития работниками.

Нарушения в организационных вопросах проявляются в отсутствии кадрового реестра организации, для замещения которого создается резерв, схем замещения руководящих должностей и планов служебного продвижения в организации. Некомпетентность организаторов кадрового резерва нарушает мотивацию ее участников, когда руководство организации считает, что включение в состав резерва - это возможность дополнительного давления на работников с целью заставить их работать еще интенсивнее.

В наше время встречается и коррупционная составляющая при включении в кадровый резерв, создающая условия для проникновения в особые места организационной иерархии, когда происходит зачисление в резерв «нужных» кандидатов, или так называемых парашютистов.

В нахождении путей по преодолению недостатков в работе с резервом важная роль отведена специалистам в сфере управления персоналом. От их научного подхода и искусства зависит, смогут ли они с пользой для организации реализовать потенциал талантливых и перспективных управленцев.

Сопровождение работы с кадровым резервом предполагает юридическую составляющую, так как найм, увольнение, любое движение внутри организации строится на основе Трудового кодекса РФ и создания нормативного документа по регулированию создания и функционирования кадрового резерва (табл. 8.4). Для достижения успеха в этой деятельности важны также следующие ключевые условия:

• - поддержка работы с кадровым резервом со стороны высшего руководства компании;
• - мотивация резервистов на обучение и достижение высоких результатов;
• - учет особенностей корпоративной культуры и сложившейся практики управления при выборе форм и методов обучения кандидатов на менеджерские позиции.

Таблица 8.4

Нормативный документ по регулированию создания и функционирования кадрового резерва

Пример ПОЛОЖЕНИЯ О КАДРОВОМ РЕЗЕРВЕ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ ВАКАНТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ

• 1. Общие положения
• 1.1. Настоящее Положение определяет структуру кадрового резерва для замещения вакантных должностей (далее - кадровый резерв), порядок его формирования и ведения, общие принципы отбора кандидатов на включение в состав кадрового резерва, формы работы с кадровым резервом.
• 1.2. Кадровый резерв формируется для замещения вакантных должностей компании.
• 1.3. Формирование кадрового резерва проводится в целях:
  • - своевременного замещения вакантных должностей лицами, соответствующими квалификационным требованиям по замещаемой должности;
  • - стимулирования повышения профессионализма, активности;
  • - сокращения периода профессиональной адаптации при назначении на вакантную должность;
  • - совершенствования деятельности по подбору и расстановке кадров;
  • - повышения качества работы специалистов.
• 1.4. Формирование кадрового резерва основано на принципах:
  • - компетентности и профессионализма лиц, включаемых в резерв;
  • - добровольности включения в резерв;
  • - единства основных требований, предъявляемых к кандидатам на выдвижение.
• 2. Порядок формирования и ведения кадрового резерва
• 2.1. Кадровый резерв формируется и ведется в кадровой службе (службе управления персоналом), ее структурных подразделениях.
• 2.2. Ведение кадрового резерва осуществляют специалисты, отвечающие за кадровую работу.
• 2.3. Кадровый резерв формируется и утверждается до « » _20хх года.

Кадровый резерв на замещение вакантных высших и главных должностей утверждается распоряжением генерального директора.

Кадровый резерв на замещение вакантных ведущих, старших и младших должностей утверждается руководителем подразделения

(отдал или службы) до « »_20хх года, представляется в отдел

кадров для формирования сводного списка лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей.

• 2.4. Список кадрового резерва формируется в виде таблицы.
• 2.5. В кадровый резерв могут быть включены специалисты, отвечающие квалификационным требованиям, обладающие необходимыми профессиональными, деловыми и личными качествами.

Включение в кадровый резерв осуществляется с письменного согласия.

• 2.6. Основанием для включения в кадровый резерв являются:
  • - рекомендация аттестационной комиссии;
  • - рекомендация руководителя, заместителя.
• 2.7. Ежегодно руководители подразделений проводят анализ кадрового резерва, дают оценку деятельности каждого зачисленного в кадровый резерв.
• 3. Формы работы с лицами, состоящими в кадровом резерве
• 3.1. Формами работы с лицами, состоящими в кадровом резерве, являются:
  • - профессиональная переподготовка, повышение квалификации в образовательных учреждениях профессионального образования;
  • - стажировка;
  • - временное замещение должности (на период отсутствия работника, замещающего эту должность на постоянной основе);
  • - подготовка проектов, докладов;
  • - иные формы.
• 3.2. Ответственными за организацию работы с лицами, состоящими в кадровом резерве, являются специалисты кадровой службы и руководители соответствующих структурных подразделений.

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.
В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.
Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.
Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.
Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.
Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):
- Вклад в достижение бизнес-результата компании.
- Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)
- Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека . С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

Два в одном?
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.
Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:
- Должностные инструкции на целевые позиции;
- Положения и бизнес-планы подразделений;
- Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.
Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
- Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
- Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
- Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы.
Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно! Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:
1. Составление проекта положения о кадровом резерве.
Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».

Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.
На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Возраст кандидата в резерв
- Для всех: не менее 25 лет.
- Для женщин: не более 50 лет.
- Для мужчин: не более 55 лет.

Стаж работы на предприятии
- Не менее 3-х лет.
Соответствует/ не соответствует

Наличие на предприятии целевых должностей , под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника)
Есть/нет

Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)
Есть/нет

Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)
Результативность высокая/растёт;
Результативность средняя;
Результативность низкая/падает.
Профессиональные достижения: есть/нет.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:
- Понимание бизнеса;
- Навыки планирования и организации работы;
- Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
- Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
- Стремление к результату и ответственность;
- Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации : экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:
1. Разработка общей программы развития резервистов.
Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

Развитие базовых навыков управления
- «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;
- «Навыки принятия управленческих решений»;
- «Мотивация подчиненных»;
- и др.

Развитие управленческого мышления
- «Навыки системного мышления»;
- «Финансы для нефинансовых менеджеров»;
- «Креативное мышление в бизнесе»;
- и др.

Личная эффективность менеджера
- «Навыки эффективной коммуникации»;
- «Навыки работы в команде»;
- «Командное лидерство» и др.;

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития ).
Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.
Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:
– регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);
– поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.
Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.
Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:
- Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
- Получение обратной связи от наставника резервиста;
- Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);
- Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.
По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

- Поощрении успешных резервистов , продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

- Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.
- Составление плана адаптации на новой должности;
- Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Зачем?
Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
- Надбавка к заработной плате;
- Предоставление дополнительных социальных льгот;
- Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
- Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;
и др.

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

1 -1

Что значит кадровый резерв

Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа - внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей.

Внешний кадровый резерв состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных - она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях.

Справка: иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи.

Внутренний кадровый резерв - уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность.

Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала

Внутренний резерв включает в себя:

• высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
• подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
• подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
• потенциальных руководителей (стратегический пул кадров).

Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста.

В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей - оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании.

Цели и задачи формирования резерва

Главная задача КР - улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает.

Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:

• уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
• адекватно и не торопясь оценивать персонал;
• прогнозировать потребность в сотрудниках;
• обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
• удержать и мотивировать талантливых руководителей;
• снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
• поддержать позитивную репутацию.

Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва.

Пример Положения

Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения.

Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида.

Этап №1. Определите потребности в формировании резерва

Первый этап самый важный, поэтому к нему нужно подходить максимально ответственно. Если не уделите внимание нюансам, процесс ФКР будет более длительным и затратным.

Перед началом работы над формированием резерва выявите:

• стратегические и тактические кадровые запросы;
• фактическое состояние КР, степень подготовленности сотрудников;
• процент уменьшения численности «запасных» сотрудников за последние несколько лет;
• число высвобожденных административных единиц, которые могут реализовать себя в других подразделениях;
• должности, с которых можно перемещать специалистов;
• лиц, ответственных за работу с КР, расстановку кадров.

Определите, какую сумму на формирование резерва кадров можно потратить, согласуйте ее с финансовым директором. Если бюджет ограничен, рационально заниматься развитием уже трудоустроенных сотрудников, а не отбирать в КР внешних специалистов.

Этап №2. Проведите подбор сотрудников для резерва

Подбор сотрудников занимает много времени, так как на этом этапе проводится комплексная работа, состоящая из взаимодополняемых процедур. Если над КР работает несколько менеджеров, разграничьте обязанности, определите критерии отбора.

В целом при подборе пула «запасных» нужно:

• ознакомиться с информацией из личных дел работников, резюме, автобиографий;
• провести беседу с резервистами;
• смоделировать ситуации, приближенные к реальным рабочим условиям, понаблюдать за человеком;
• оценить итоги работы за определенный промежуток времени;
• проанализировать, соответствуют ли качества сотрудника требованиям, предъявляемым к должности.

Главная цель, которую нужно достичь - собрать максимально большой объем информации о каждом работнике, его личных, профессиональных и деловых качествах, навыках. Составьте карточку с требованиями и критериями, чтобы не упустить важные детали при работе с кандидатами в КР.

Требования к кандидатам для включения в КР:

Скачать образец

Проводя отбор резерва кадров, определите мотивы потенциальных сотрудников, их цели и ценности. Не погружайтесь в изучение ненужных фактов, личной жизни, ведь эта информация не несет особой смысловой нагрузки, но отнимает ваше время на ее анализ.

Этап №3. Сформируйте список кадрового резерва

После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е. для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас. Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта.

При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:

• определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
• указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
• фиксируйте время зачисления в КР;
• отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника.

Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю - он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших.

Важно! При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение.

Анкета кандидата в кадровый резерв

Скачать бланк

Подготовка и переподготовка претендентов

После отсева явно неподходящих сотрудников и зачисления в кадровый резерв перспективных специалистов, начинайте работу с теми, кто в целом подходит на должности, но нуждается в дополнительном обучении. Выберите для них оптимальную программу с учетом бюджета.

Обычно используют следующие методики:

Программа обучения зависит от текущего опыта, знаний резервиста. При ее выборе подумайте, что нужно развить работнику, поможет ли программа достичь желаемого результата. Если создаете кадровый резерв для замещения руководящих должностей, при этом нет возможности предоставлять учебный отпуск, обратите внимание на дистанционные программы. Посмотреть примерное содержание некоторых курсов, узнать особенности такой формы обучения вы можете .

Ответы на часто задаваемые вопросы

1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?

Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов.

Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест.

3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?

Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений.

4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?

Различают три основных способа выдвижения: непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, самовыдвижение сотрудника.

5. Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом?

Выделяют следующие ошибки при работе с КР:

• работа идет без должной поддержки руководства под давлением службы персонала и отдела обучения;
• финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов;
• резерв на замещение руководящих должностей составляют формально;
• размытость критериев отбора;
• нет четких критериев оценки резервистов.

6. Можно ли подготовить резерв для топов?

Да, многие компании готовят резервистов именно для закрытия топовых позиций в организации. Процедура работы с ними отличается тем, что к специалистам предъявляют более высокие требования.

7. Как планировать дальнейшую работу с кадровым резервом?

После положительной оценки готовности резервистов решите, что делать дальше, например:

• при наличии открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
• запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия ;
• при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников.

В результате выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва реализуйте цели, для которых КР был создан, разработайте дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников. Не забывайте, что управление кадровым резервом - не просто формальная процедура, а настоящая работа, которой нужно систематически уделять время.