,
Какая компания является клиентоориентированной? Почему менеджмент и персонал страховых компаний недостаточно клиентоориентирован? Почему маркетинг не востребован в страховых компаниях? Почему мы так работаем с клиентами? Почему в нынешних условиях повышается важность не только привлечения, но и удержания клиентов? Об этом с корреспондентом портала «Страхование сегодня» беседует Председатель совета директоров ООО «СК «Росинкор Резерв», кандидат экономических наук, доцент Николай Николенко.
Николай Петрович, давайте начнем наше интервью с глобального вопроса о том, что такое «клиентоориентированная страховая компания»?
Вы знаете, можно дать два типа определений: обыденное и научное. Сразу хочу сказать уважаемым слушателям, что я буду выражать свое мнение, так как оно у меня есть. Ваше право соглашаться с ним или не соглашаться. Но любое определение должно отражать сущность явления. Не понимаешь сущности - дальше двигаться сложно. В последнее время я стал как-то тяготеть к собственным афоризмам. Один из них звучит следующим образом: гениальность заключается в том, чтобы сложные вещи делать простыми. Напротив, идиотизм заключается в том, чтобы простые вещи делать сложными.
Ни в коем случае не претендуя на гениальность, попробую дать обыденное определение клиентоориентированной компании. Клиентоориентированная компания - это такая компания, в которой напрягается менеджмент и персонал, чтобы не напрягался клиент.
И наоборот, не клиентоориентированная компания - это такая компания в которой напрягается клиент, потому что не напрягается менеджмент и персонал.
Если говорить методологически с практическим прицелом, то клиентоориентированная компания - это три «КП»: Клиентоориентированные Продукты, Клиентоориентированные Процессы, Клиентоориентированный Персонал. Иными словами - это определенная система отношений с клиентом, при которых его интересы первичны.
Я делю бизнес-процессы страховой компании на два типа: операционные и неоперационные. К операционным относятся андеррайтинг, актуарная деятельность, продажи, урегулирование убытков, перестрахование и сопровождение договоров страхования. Неоперационные бизнес-процессы включают в себя: финансы, информационные технологии, бизнес-администрирование. Особняком стоят два бизнес-процесса - маркетинг и персонал, хотя если быть научной букой, то первый нужно отнести к продажам, а второй к неоперационным бизнес-процессам. Все эти бизнес-процессы в клиентоориентированной компании должны строиться от клиента, а не от того, как удобно, например, руководителю службы урегулирования убытков, который сам задает себе функции и алгоритм их реализации, чтобы не напрягаться. Пример простой: в клиентоориентированной компании у вас не будут каждый раз спрашивать паспорт для заключения нового договора страхования, так как он есть в базе, доступной для всех сотрудников, работающих с этим клиентом. А это компетенции менеджмента плюс информационные технологии. При страховом случае у вас тоже не будут требовать паспорт и полис, так как он есть не только у продавцов, но автоматом доступен убытчикам. Но все бизнес-процессы мертвы, пока к ним не прикоснется интеллектуальная и эмоциональная энергия людей, которые движут конкретный бизнес-процесс. Поэтому клиентоориентированый персонал и менеджмент - ключевой фактор клиентоориентированности.
Хочу также отметить, что все процессы, структуры, технологии и персонал должны двигаться и работать от клиента под руководством специального центра профессиональной работы с клиентами. Таким мозговым центром является служба маркетинга компании, которая выстраивает отношения компании и клиентов, а также задает стандарты этих отношений на основе стратегии по работе с клиентами конкретной компании. А управление в этой области носит название маркет-менеджмента или по-нашему - управление отношениями с клиентами.
Тогда следующий вопрос, а как Вы оцениваете общий уровень маркетингового управления в страховых компаниях?
Вы знаете, критиковать всегда легко, особенно других. Я постараюсь избежать этого и поднять проблему, которая, на мой взгляд, является не менее значимой, чем состояние активов страховых компаний и проблема ОСАГО. Мало того, по моему глубокому убеждению, проблема активов и проблема ОСАГО, как это ни странно, непосредственно связана с клиентами. Цель этого интервью и заключается в том, чтобы мы все еще раз внимательно посмотрели на область взаимодействия страховщиков и страхователей, которая является достаточно проблемной.
Во-первых, нужно честно сказать, что уровень маркетингового управления в страховых компаниях, мягко говоря, не очень высокий, а если еще честнее, то крайне низкий. Понятно при этом, что мы берем общий тренд и «среднюю температуру по больнице». И это беда многих компаний. Для того, чтобы не быть голословным и не обсуждать проблему на уровне эмоций, а на уровне содержания, давайте посмотрим на цифры и факты.
Проведенное в нашей стране недавнее социологическое исследование показало, что банкам доверяют более двух третей населения (76 процентов), а страховым компаниям чуть более одной трети (36 процентов). Уровень проникновения страхования в нашей стране не превышает 15-20 процентов как для предприятий, так и для населения. Также по разным оценкам, из страховых компаний на второй год уходит от 20 до 60 процентов клиентов. Понятно, что причины разные. Однако львиная доля клиентов уходит по причине плохого сервиса. Клиенты расстаются с компанией, а вместе с ними уходят страховые премии и прибыль страховых компаний как основа для формирования и поддержания активов компании. Да, для оппонентов, сразу скажу, что иногда уходят и убытки.
Во-вторых, сегодня полнофункциональные службы маркетинга имеют единицы компаний, менеджмент которых понимает их необходимость. Есть хорошие примеры. Буквально на днях был в одной страховой компании, единственной, наверное, в России, где обнаружил подразделение маркет-менеджмента. Молодцы! Еще компаний 30-40 имеют организационные структуры маркетинга, но занимаются они всем, но только не привлечением и удержанием клиентов. А ведь это структуры и сотрудники, которые профессионально должны заниматься клиентами.
Клиенты - важнейший нематериальный актив компании, который является фундаментом всех других активов: финансовых, человеческих, информационных. Финансовые службы и ИТ-службы есть у всех, службы по персоналу есть у многих. А службы маркетинга имеют совсем немногие компании. Маркетингом в большинстве компаний на общественных началах занимаются продавцы, потому что с них легко спросить за объемы продаж, то есть измеримые показатели. Поэтому им и приходится создавать базы данных по клиентам, разрабатывать каналы продаж и т.д.
У маркетинговой службы две основные функции - это привлечение и удержание клиентов, а также поддержание обратной связи с ними. Приведу вам простой пример по обратной связи с клиентом. Я езжу на автомобиле марки БМВ. Сразу после покупки автомобиля официальный дилер поблагодарил меня письменно и по телефону за приобретение автомобиля у них. После моего посещения сервиса по любому поводу мне обязательно звонит специалист и проверяет, насколько я удовлетворен обслуживанием. При этом делается это не формально и не для галочки.
Я покупал полисы в разных страховых компаниях и сейчас покупаю, так как не все продукты есть у нашей компании. Но ни разу мне никто никогда не позвонил и не спросил о том, как, например, меня обслужили при покупке полиса или урегулировании убытка. Я сейчас никого не обвиняю, так как сам работаю в страховой компании. Я хочу сказать, что у нас еще очень много работы и совершенствования в области отношений с клиентами.
В-третьих, нужно понимать, что при прочих равных условиях, агрегатным показателем успешности компании является рост объемов продаж. А продажах есть простые три «К»: Клиенты, Контакты, Контракты. Эта формула выведена и выстрадана мной более чем 20-летним опытом работы в разных страховых компаниях: крупных, средних и мелких на разных позициях от начальника отдела продаж до генерального директора и председателя совета директоров. Как вы думаете, много ли компаний сегодня имеют такой ключевой показатель, как число клиентов, уровень удержания клиентов, средняя премия по клиенту, количество полисов на клиента? А ведь это базис для расчета объема страховых премий на год при определенных тарифах.
В-четвертых, клиенты бывают разные. Я выделяю два основных типа клиентов: Клиенты Постоянные и Клиенты Потенциальные. А клиенты постоянные делятся на три категории: Клиенты Пролонгации, Ключевые Потребители и Кросс-Потребители. По привязанности к компании клиенты бывают разовые, постоянные и лояльные. А еще клиенты бывают рентабельные и убыточные. Некоторые читатели этого интервью могут «обвинить меня» в излишнем академизме и менторстве. Но понимание того, о чем я говорю очень важно для менеджмента, так как для разных типов и категорий клиентов будут разные формы, методы и технологии работы с ними. А разработка и внедрение этих технологий - функция маркетинга.
Сегодня в компаниях с клиентами работают все - и это правильно. Но в компании должен быть профессиональный орган по работе с клиентами, определяющий идеологию, стратегию и тактику этой работы. Именно непонимание или нежелание менеджмента понимать эту простую вещь является причиной плохой организации работы с клиентами. Сегодня менеджеры страховых компаний вольно или невольно просто «зациклены» на внутренних процессах и проблемах компании. Это важно, но не менее важным является желание и умение смотреть не только внутрь, но и снаружи.
Значит, причина плохой организации маркетинга кроется в головах конкретных менеджеров?
Конечно, но не только в голове, но еще и в сердце. Я часто слышу от коллег жалобы на кризис, санкции и другие внешние причины. Поскольку внешняя среда для всех страховых компаний одинаковая и кризисная, то при таком подходе все компании должны быть неуспешными, и все менеджеры тоже должны быть неуспешными. Но есть менеджеры успешные, есть и компании успешные. При этом спросите любого менеджера о том, успешен ли он и вы получите утвердительный ответ. Повторюсь, что я работал в разных компаниях и убежден, что все причины успехов равно как поражений и провалов кроются внутри нас.
Формула успеха в менеджменте очень проста: У= Vппр, то есть успех равен скорости принятия правильных решений. А скорость принятия правильных решений прямо пропорциональна коэффициенту компетентности менеджмента и обратно пропорциональна количеству уровней, принимающих решения, что тоже можно выразить формулой: Vппр = Кк/Ку. Чем больше уровней принятия решений и чем менее компетентен менеджмент, тем решения принимаются медленнее и не правильнее. Все очень просто: ясно мыслю, ясно излагаю, четко действую. Если менеджер говорит витиевато, то он не понимает сути явления. Если сути не понимает, то и системы работы не выстроит.
Не секрет, что я провожу бизнес-тренинги на открытом рынке. Часто я задаю слушателям простой вопрос: что такое «маркетинг»? Ответы звучат самые разнообразные и про сегментацию, и про бостонскую матрицу, и про каналы продаж, и т.д. Однако эти определения носят инструментальный характер, а не сущностный. Если менеджер понимает суть явления, то он даст ему определение, как я говорю, в десятку. Не важно, свое оно или взятое из книги. Главное, что оно должно отражать сущность. А сущность кроется в отношении. Можно сколько угодно спорить методологически и теоретически о том, что есть маркетинг, так как существует сотни определений этого явления. Менеджеру же нужно предметно-практическое определение, так как, понимая его, он будет строить систему маркетинга в компании.
Маркетинг - это отношения компании и клиентов. Маркетинг - это привлечение и удержание клиентов. Реклама, общественные связи, матрицы клиентов, изучение потребностей, определение требований к продукту, каналы и технологии продаж, базы данных, CRM, контакт - центры, жизненная стоимость клиента - это все есть инструменты реализации сути маркетинга. Менеджеры, к сожалению, сосредоточены на инструментах, а не на сути. При этом можно выхватить отдельный инструмент, не понимая системы. К успеху это не приводит.
Но мало знать, нужно строить на базе знаний систему маркетинга. Я не могу в рамках нашего интервью это подробно освещать. Скажу о более важном. Помимо знаний и навыков, нужно реализовать на практике, все то, что есть в голове. Что я делаю - это содержание деятельности. Как я делаю - это технологии деятельности. Что и как находятся в голове. А вот как я отношусь к тому, что я делаю, находится в сердце. Сплав сильного интеллекта, а также позитивных эмоций и воли дают отличный результат.
Наличие здравого смысла, способность глубоко проникать в суть явлений - это врожденная природная способность, наряду с физиологическим и эмоциональным генокодами. Помимо уровня природных способностей, есть и уровень приобретенных - чем больше человек работает над собой, обучается, тренируется и развивается, тем в большей мере он может компенсировать ограничения природных способностей.
Скажу то, что многим может не понравиться: заниматься успешно менеджментом, дано не всем, но все пытаются. Вероятно, потому, что в краткосрочном периоде последствия менеджерских ошибок не столь очевидны, как в работе хирурга или архитектора. В менеджменте результат может проявиться отложено в очень долгосрочной перспективе (и сама наша страховая услуга - тоже отложенная). Даже полученная прибыль - не показатель, потому что она может быть следствием не правильного менеджмента, а монопольного положения компании, распоряжения природными ресурсами и пр. В общем, в менеджмент может прийти любой человек, но талантливым менеджером может стать только человек с развитыми природными интеллектуальными и эмоциональными задатками (интеллектуально-волевой человек), имеющий необходимую систему ценностей и мотивов. Ведь никто не спорит о том, что талантливым композитором или архитектором нужно родиться, хотя для успеха нужно еще много работать. Но если нет выдающихся природных способностей, то ты можешь стать только хорошим менеджером, а не выдающимся.
Давайте теперь вернемся к практике маркет-менеджмента. Какие ключевые мероприятия компании вы порекомендуете руководителям в этой области исходя из опыта?
Во-первых, эти мероприятия можно разделить на два уровня: стратегический и оперативный. На первом уровне компания должна четко определиться с идеологией бизнеса, маркетинговой стратегией или стратегией отношений с клиентами и конкурентными преимуществами компании.
Клиентоориентированная идеология компании найдет свое отражение в миссии, видении и ценностях компании. Это духовная основа компании, а значит менеджмента и персонала, с которой начинается клиентоориентированность сотрудников. И опять по этому вопросу есть много мнений. Некоторые менеджеры считают, что миссия и видение - это абстрактные вещи и абсолютно не рабочие инструменты. Но дело не в самом инструменте, а в отношении к нему. Повторюсь: сущность кроется в отношении. Миссия нужна ровно настолько, насколько в нее верит менеджмент и персонал. Не верит - не разрабатывайте ее и не применяйте, так как она останется пустой фразой.
Рабочие же миссия и видение будут пронизывать всю оперативную деятельность компании. Это найдет свое место в подборе персонала, где среди прочих корпоративных компетенций ключевой будет клиентоориентированность. Умение и желание работать с клиентами также будет отражено в должностных инструкциях и профилях компетенций всех сотрудников компании вплоть до кассира и уборщицы. В системе мотивации сотрудников компании будет обязательно учитываться качество обслуживания клиентов. Мало провозгласить клиентоориентированную идеологию, ее нужно реализовать. Поэтому к такой идеологии необходимо сформировать маркетинговую стратегию.
Маркетинговая стратегия отвечает на пять простых вопросов: кому, что, как, где и по какой цене продавать? Если говорить маркетинговым языком, то компании необходимо определить: целевые клиентские сегменты, с которыми она собирается работать (ЦКС); страховые продукты под эти целевые клиентские сегменты; каналы и технологии продаж страховых продуктов конкретным ЦКС; регионы оперирования компании; цены по продуктам для конкретных каналов и ЦКС.
Все это будет отражено в маркетинговом разделе стратегического плана компании. Все эти вещи счетные. Поэтому ключевыми показателями этого раздела будут следующие: количество клиентов, количество продуктов и каналов продаж, количество регионов и прогнозные объемы страховой премии по годам стратегии. Такие планы мне приходилось разрабатывать не один раз. И есть и успешный опыт их реализации. Однако скажу честно, что не все стратегии были реализованы в полной мере. И причина того, что стратегии не всегда реализуются, находится опять же в головах и сердцах топ-менеджеров. Либо не хватает воли и желания, либо менеджмент «забывает» про содержание стратегии и идет в продукты и сегменты, которые генерируют кассовые потоки и приносят убытки, так как у компании отсутствуют компетенции и конкурентные преимущества работать в этих сегментах рынка. Это я прошел не в одной компании. Причем история повторялась неоднократно.
Многие компании и менеджеры любят говорить о конкурентных преимуществах. На ваш взгляд, в чем суть этого явления?
Конкурентные преимущества - это тоже маркетинговый инструмент, причем стратегический. Это то, что есть у немногих компаний по сравнению с другими. Если это конкурентное преимущество есть только у вас, то оно называется уникальным. Конкурентные преимущества, безусловно, необходимо формировать и развивать. Но здесь тоже есть ряд особенностей, которые менеджмент не всегда учитывает в своей деятельности.
Во-первых, конкурентные преимущества не могут быть абстрактными. Например, многие компании пишут об индивидуальном подходе к клиентам. Но такой подход должен быть подтвержден особыми гибкими продуктами, технологиями обслуживания клиента и специально выделенными клиентоориентированными сотрудниками компании, которые ведут клиента на всем жизненном цикле страховой услуги. Опять же приведу пример вышеназванной компании, где есть технология и система обслуживания клиента под ключ - приватное страхование (private insurance).
Кроме того, каждое конкурентное преимущество компании должно быть подтверждено аргументами и фактами. Если вы говорите, что ваше конкурентное преимущество в том, что вы платите, то это нужно подтвердить полнотой и быстрыми сроками выплат и отсутствием претензий со стороны клиентов.
Во-вторых, формирование конкурентных преимуществ означает постоянный мониторинг рынка и конкурентов, их продуктов, цены и т.д.
В-третьих, и это самое главное - надо четко понимать местонахождение конкурентных преимуществ компании. Многие менеджеры скажут, что они находятся на сайте или в корпоративной книге продаж. Но это формальный подход. Суть же заключается в том, что конкурентные преимущества компании находятся в головах и сердцах персонала: он их знает, и он в них верит. Если их там нет, то конкурентных преимуществ у компании нет, потому что конкурентные преимущества до клиентов доносит персонал компании.
Давайте вернемся на оперативный уровень клиентоориентированности компании. Какие ключевые мероприятия здесь необходимо осуществить?
Действительно для реализации клиентоориентированной идеологии и стратегии компании ее менеджменту необходимо осуществить развернутую систему мероприятий. Обо всех в интервью не расскажешь, постараюсь телеграфно.
Первое. Нужно создать полноценную маркетинговую службу. Основными функциями такой службы будут: создание матриц и баз данных клиентов в соответствии со стратегий компании, разработка и реализация продуктовой политики компании, каналов и технологий продаж, реклама, общественные связи, а также работа с клиентами в части качества их обслуживания в компании. Иными словами, ключевой задачей такого подразделения является создание системы привлечения клиентов для продающих подразделений компании.
Второе. Компании нужно создать маркетинговую систему поддержки продаж. Суть заключается в том, что система есть тогда, когда продавец не бегает по рынку с холодными продажами по базам, которые сам и создает. Служба маркетинга и создается для того, чтобы холодных клиентов превратить в подогретых, а еще круче - в теплых. Именно маркетинговая служба создает матрицы клиентов и базы данных клиентов, а также организует системное воздействие на эти базы для привлечения клиентов. Обработанные базы данных передаются продавцам для дальнейшей работы. Также служба маркетинга разрабатывает требования к страховым продуктам и технологии продаж, которые также предоставляются продавцам компании. Мы продаем три ипостаси: Конкурентные Преимущества, Компетенции Продавца и Качественный Продукт. О конкурентных преимуществах было сказано выше. Продавая компетенции продавца, мы продаем себя в качестве компетентного профессионала, способного решать проблемы клиентов с помощью страхования. Продавая продукт, мы продаем компанию и себя. Причем, если ты себя не продал, то о продаже компании и продукта говорить не приходится. Таким образом, на маркетинге лежит весомая ответственность за продажи компании в части клиентов.
Третье. Особенно хочу остановиться на страховом продукте. Во многих компаниях - это синоним вида страхования. Но это далеко не так. Конечно, в каждой отдельно взятой компании будет свое понимание страхового продукта. Поделюсь своим опытом. В нашей компании есть понимание продукта в широком смысле слова и в узком. В широком смысле слова, страховой продукт включает в себя следующие блоки: лицензия и правила страхования, андеррайтинг по продукту, урегулирование убытков по продукту, маркетинг, обучение персонала продаж, ИТ-сопровождение продукта. Это все выложено на портале в корпоративной книге продаж. Продавец, зайдя на портал и кликнув соответствующий продукт, будет видеть все документы и материалы компании по этому продукту по соответствующим блокам. В блоке андеррайтинг он увидит все инструкции и стандарты по конкретному продукту (например, страхование грузов), тарификаторы и калькуляторы, все формы заявлений и анкет, а также других документов, касающихся андеррайтинга в страховании грузов. В блоке по маркетингу продавец может посмотреть технологии продаж по страхованию грузов, базы данных по потенциальным клиентам, все листовки и буклеты по этому продукту, типовые презентации и письма клиентам по страхованию грузов. В блоке по обучению представлены учебно-методические материалы по продукту для самостоятельного изучения и тесты для сдачи зачета по продукту.
Теперь о продукте в узком смысле слова. Я часто задаю вопрос менеджерам, а что мы продаем клиенту по сути? Ответы интересные: защиту, спокойствие, уверенность. Может быть, именно поэтому мы плохо продаем наши услуги, потому что не понимаем их сути. Мое мнение может понравиться, а может и не понравиться, но я считаю, что мы продаем страховые выплаты. Менеджменту страховых компаний нужно понять эту простую истину. Назвать это можно по-разному, но мы продаем финансовое возмещение, деньги. Причем за маленькие деньги продаем большие в случае наступления страхового события. Да, возмещение носит вероятностный характер, но поэтому наша услуга и стоит десятые и сотые доли процента. Банк свой кредит на 100 тысяч продает за 120 тысяч, а мы 100 тысяч рублей ответственности продаем за тысячу рублей. И понимание этого дает сдвиг парадигмы у продавца, потому что он тогда начинает клиенту рассказывать совсем другое - разъяснять, в каких случаях полагается выплата, каков порядок ее получения и т.д., а не «впаривать» полис.
Есть и другое популярное возражение: если клиент поймет, что «купил деньги», он тут же пойдет бить машины ради возмещения и т.п. Но я не считаю, что все воры и жулики, а если кто-то считает так и не доверяет клиенту - зачем он вообще пришел работать на этот рынок? Это тоже вопрос отношения к клиенту. По анализу, проведенному в Восточно-Европейских странах, случаи явных мошеннических, криминальных действий в выплатах занимают менее 1 процента от общих выплат.
Четвертое. Создание стандартов обслуживания клиентов и система обратной связи с клиентами по соблюдению этих стандартов. Чья это функция? Тоже маркетингового подразделения, точнее той ее части, которая называется «Служба по работе с клиентами» или «Служба качества обслуживания». Смысл ее деятельности в том, чтобы клиент не бегал по компании от сотрудника к сотруднику со своей проблемой, которые его отфутболивают, а знал, куда можно обратиться. Эта служба должна мониторить процент ухода клиентов, в том числе ухода после плохо урегулированного страхового случая, а также быть арбитром между клиентом и всеми другими службами страховой компании. Также эта служба поддерживает постоянные коммуникации с клиентами, особенно ключевыми и лояльными.
То есть надо как можно чаще общаться с клиентом? Недавно на одном из мероприятий представитель крупной страховой компании утверждал, что наоборот, чем меньше контактов было со страховщиком, пока решался его вопрос, тем более доволен клиент.
Я говорю не о бесконечном «отфутболивании» обратившегося за законной выплатой, а совсем о другом. О том, например, как западные компании присылают клиенту письмо с благодарностью за покупку страхового полиса, поздравляют с праздниками и пр. И я не говорю, что это надо делать для всех клиентов, а главным образом, для рентабельных.
В целом, сотрудники маркетинговой службы должны обладать и определенными финансово-экономическими компетенциями. Работа с клиентом требует знать клиента, чувствовать клиента и измерять клиента. Измерять не только премии, но и рентабельность, срок обслуживания в компании, андеррайтинговый результат по клиентам, за рентабельных - держаться, от убыточных - избавляться. Оценивать прибыльность клиента, чтобы видеть, сколько конкретно прибыли потеряет компания, если клиент уйдет.
Клиента в компании держат четыре условия. Во-первых, качественный продукт, а качество продукта определяет качественно произведенная страховая выплата, с обязательным соблюдением таких условий, как быстрота, полнота и отсутствие бюрократии. Во-вторых, качественный сервис на всех этапах заключения и действия договора. В-третьих, естественно, ценовой параметр. В-четвертых, система взаимоотношений со страховой компанией. И наконец, мы должны понять, что клиенту надо доставить полис в удобное для него место и удобным для него способом.
Кстати, как Вы относитесь к «электронному полису»?
Очень позитивно. Молодое поколение будет все покупать в интернете, эти люди уже не захотят приобретать полисы у страховых агентов.
В Промышленно-страховой компании мы запускали проект продаж полисов страхования выезжающих за рубеж через интернет еще в 1996 году. В 1998 году у нас уже был полномасштабный интернет-магазин, продававший четыре продукта: страхование путешественников, от несчастных случаев, добровольное страхование автогражданской ответственности и имущества граждан без осмотра. Тогда же к этому каналу стали проявлять интерес «Ренессанс» и «Росно». Объемы интернет-продаж с 1998 по 2005 год в компании ежегодно удваивались. Понятно, что процесс тогда был наполовину ручной, но оплатить полис можно было тогда уже безналичным способом по системе электронных платежей, а полис начинал действовать с момента оплаты. Доставка бумажного полиса осуществлялась агентом, ему за выезд платили небольшое фиксированное вознаграждение, но зато он получал прямой доступ к клиенту и мог продать ему что-то еще.
Так что сейчас, если у страховой компании ставка делается на клиентский сегмент людей моложе 35 лет, то надо понимать, что большая часть из них будет покупать страхование в интернете уже в ближайшие 1-3 года. С точки зрения затрат, для страховщиков этот процесс двойственный: с одной стороны, предстоят дополнительные расходы, чтобы наладить IT-платформы, с другой - не будет комиссионного вознаграждения.
Вопрос последний, наверное, главный. А где же взять компетентных маркетологов?
Вы знаете, пока спрос на эту профессию, крайне ограничен. А ограничен он в силу объективного состояния рынка. Но я бы был непоследовательным, если бы все «свалил» на внешнюю среду. Тем и отличается талантливый менеджер от посредственного, что умеет видеть суть явления, его составляющие как системы и может заметить или почувствовать тренды, чтобы строить компанию не по факту наступления чего-либо, но в соответствии с этими будущими трендами.
А тренд таков, что тем дальше, тем больше нужно будет учитывать мнение клиента, если хотите языком императива, то строиться под клиента. Значит должна быть служба, задающая приоритет в деятельности компании по работе с клиентами. А это маркетинговая служба, которая неразрывно связана с продажами. Все остальные службы компании должны строиться от клиента, а не от того, как удобно сотрудникам. Не случайно, в западных компаниях есть позиции топ-менеджеров по маркетингу и продажам. То есть у руководителя системы продаж есть инструменты для привлечения клиентов и увеличения объемов продаж.
Есть три способа формирования профессиональной службы маркетинга. Первый - привлечение выпускников по специальности «маркетинг». Не хочу обижать молодежь, но С.Джобс говорил, что выпускники МВА знают, как управлять, но делать этого не умеют. Я к тому, что надо смотреть не только на диплом, но в большей степени на человека, его интеллектуальные и творческие способности, а также желание работать. Второй - привлечение маркетологов из другой отрасли. Придется обучать страховой специфике. Третий - формирование маркетологов из креативных и умных продавцов своей компании. Но скажу сразу, все три варианта будут работать успешно только тогда, когда топ-менеджер, руководящий этой службой сам понимает суть маркетинга, постоянно развивается и задает планку для развития всей маркетинговой службы.
| Компании, организации: | Персоны: |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ОГБОУ СПО «Томский аграрный колледж»
на тему: Признаки клиентоориентированности страховой компании в маркетинге
по дисциплине: Планирование и организация продаж в страховании
Работу выполнил:
студент группы С-123
Суут Петр
Преподаватель:
Горбаль Е.В.
Томск 2016 г.
Введение
Серьезное обострение конкуренции и условия, сложившиеся на рынке страхования под воздействием внутриэкономической ситуации, заставляют украинские страховые компании подкорректировать свои маркетинговые стратегии, поставив во главу угла клиента с его потребностями, желаниями и требованиями. клиентоориентированный сервис прибыль
Уверен, что принцип ориентации на клиентов в условиях, сложившихся на современном страховом рынке, реализован не в полной мере. Многие компании, провозглашающие клиентоориентированный подход, изменяют содержание идей данного подхода, что связано c ошибочным представлением о нем и недостатком опыта в развитии данного перспективного направления.
Признаки клиентоориентированности страховой компании в маркетинге
Что такое клиентоориентированность?
Посмотрим на клиентов и отношения с ними как на ресурс, который позволяет зарабатывать. Вы учитываете интересы клиентов, а клиенты, в свою очередь, покупают у вас больше, чаще и дольше, да еще и рекомендуют другим.
Клиентоориентированность -- это способность компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов.
Признаки клиентоориентированности:
· Приверженность руководства. Высшее руководство должно верить в возможность индивидуального подхода к каждому клиенту и качественный сервис.
· Достаточное финансирование. Необходимы средства для профессиональной разработки и реализации стратегии сервиса.
· Заметное улучшение качества обслуживания. Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта также улучшилось. Здесь помогут стандарты культуры обслуживания и регламенты действий всех сотрудников компании!
· Обучение. Компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников технологиям обслуживания клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.
· Отношения внутри компании. Понимание «внутреннего клиента» в компании. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.
· Участие всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта - неважно, как далеко он находится от «линии непосредственного общения с клиентом».
Профессионалами сервиса не рождаются. Бизнес в целом тратит крайне мало времени на обучение и мотивацию сотрудников первой линии. Профессионал - это человек, который упорно трудится и стремится к совершенству. Профессионал определяется в мелочах. Профессионализм требует опыта. Причем грамотного и вдумчивого опыта, того, который помогает видеть важные мелочи, позволяющие максимально удовлетворять запросы и потребности покупателей.
Чем отличается профессионал от "любителя"? В первую очередь, теми ценностями, которыми он руководствуется, работая в своей компании и с клиентами. Кроме этого, уровнем обученности навыкам высокого сервиса, насколько он готов применять эти знания и навыки ежедневно в своей работе.
Переход на третью ступень и превращение компании в «центр обслуживания клиентов» - для многих так и останется несбыточной мечтой!
Мы уже обсуждали выше, что изменения в давно существующей организации - операция по живому, сложная и чреватая последствиями. Зачастую прыгнуть выше головы никому не удается. Поэтому удел большинства «старых компаний» - первые две ступени нашей лестницы.
Для построения компании как «центра обслуживания клиентов» требуется создание организации, ее структур, стандартов, команды и даже зданий и помещений с нуля!
В таком «центре обслуживания» абсолютно все усилия всех служб и сотрудников направлены на достижения ИДЕАЛЬНЫХ форм сервиса, которые не позволяют даже малейшего неудовольствия клиентов.
Основной критерий идеального сервиса - сочетание быстроты и удобства для клиентов. Ритм жизни современных людей стал очень быстрым, а экономия времени дает людям больше возможностей для достижения личных целей. Все мы с вами это ценим!
Но немногим компаниям это «по карману». Лишь немногие организации изначально построены так, что учитывают малейшие капризы всех категорий своих клиентов. Например, банк в центре города. Вы можете отлично выстроить все бизнес-процессы по обслуживанию клиентов, но проблему парковки в центре города вы никак не сможете решить. И клиенты не будут считать ваш сервис идеальным.
Заключение
И, в заключение, этого обсуждения хочу отметить один фактор, ради которого, мы сегодня начинаем задумываться о клиенте, его потребностях, его интересе. Перестаем ставить свой товар и интересы своей компании превыше интересов наших клиентов.
Сегодня при увеличившейся конкуренции, если ваш бизнес не думает о лояльности своих клиентов, клиенты начинают думать о конкурентах. Только высокий сервис и дополнительная прибыль, получаемая благодаря сервису, позволяют повысить конкурентоспособность вашего бизнеса. Дают шанс малому бизнесу в борьбе с большими компаниями, а большим компаниям - шанс удержать рынок!
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Разработка и предоставление страховой услуги. Рисковая часть как обязательный элемент. Дополнительные услуги, которые варьируются в зависимости от возможностей страховой компании и потребностей ее клиента. Использование различных методик оценки риска.
эссе , добавлен 06.12.2015
Современное развитие страхования в России. Показатели надежности, влияющие на выбор страховой компании. Оценка уровня обслуживания клиентов страховщиками, исследование российского страхового рынка, рейтинги и интерес населения к страховым кампаниям.
реферат , добавлен 04.04.2011
История развития, краткая характеристика и общие положения деятельности отдела страхования компании "УралСиб". Основные показатели деятельности. Отчет о прибылях и убытках. Система планирования и прогнозирования страховой деятельности, оплата убытков.
отчет по практике , добавлен 22.01.2015
Финансовые отношения и финансовая устойчивость страховой компании. Особенности движения денежных средств в ней. Структура и потоки финансовых ресурсов страховой компании. Направления использования финансовых ресурсов страховой компании "АВК-защита".
курсовая работа , добавлен 17.05.2010
Исследование финансово-хозяйственной деятельности страховой компании "Росгосстрах". Коэффициентный анализ ликвидности, платежеспособности и рентабельности страховой компании. Эффективность страховых операций компании на начало и конец отчетного периода.
курсовая работа , добавлен 31.07.2010
Раскрытие сущности, характеристика функций и анализ задач страховой компании. Изучение правового и методического обеспечения деятельности страховой организации в условиях развитой экономики. Оценка деятельности страховой компании "Transinsurance Plus".
отчет по практике , добавлен 27.01.2012
Законодательная база, нормативно-правовые документы, регулирующие деятельность страховой компании; основные положения договора страхования. Общая характеристика и история, организационная структура и основные аспекты регулирования страховой компании.
реферат , добавлен 13.01.2010
Страхование как защита от непредвиденных ситуаций. Финансы страховой компании. Доходы от инвестиционной деятельности. Анализ прибыли и рентабельности ЗАО СО "Надежда". Внедрение страхового продукта. Мероприятия по управлению денежными потоками.
дипломная работа , добавлен 06.03.2012
Теоретические основы и значение страхования. Общая характеристика и анализ финансовой деятельности страховой компании ОАО "Росгосстрах". Стратегическое планирование и контроль финансовой деятельности страховой компании. Формирование стратегического плана.
курсовая работа , добавлен 07.06.2015
Суть и критерии финансовой устойчивости страховой компании в соответствии с законом "Об организации страхового дела в РФ". Обязательное и добровольное страхование: понятие и виды. Рекомендации по укреплению финансовой устойчивости страховой организации.
Сирма Готовац*
В России долго не существовало понятия «клиентоориентированность». Насколько персонал, который трудился в то время, способен меняться и насколько сложно с ним работать? Готовы ли к клиентоориентированности все сотрудники?
За последние 20 лет общество очень изменилось. Стремительная глобализация стирает в нашем сознании государственные границы, происходит развитие современных технологий - это предоставляет возможность тому, кто готов к переменам, может ощутить себя «человеком мира».
Сегодня значительная часть населения страны много путешествует, работает не только в отечественных, но и в иностранных компаниях, проникается культурными и ментальными особенностями, постигает опыт выстроенных зарубежных корпоративных культур. Люди готовы осознать и принять новый способ общения друг с другом, с внешним и, что немаловажно, с внутренним клиентом - сотрудниками компании, своими коллегами.
Начинать изменения всегда нужно с самих себя. В компаниях, где сотрудники разных отделов мало общаются или осуществляют коммуникации через служебные записки, вряд ли будут работать клиентоориентированные люди. В этом случае, опять же, многое зависит от стратегии компании, непосредственных руководителей, наличия отлаженной мотивационной системы, в которой должен быть как минимум один KPI для продающих подразделений - уровень и качество обслуживания.
Основным фокусом нашего общего внимания является клиент, и все наши действия в рамках стратегии развития направлены на удовлетворение его потребностей.
Что дает клиентоориентированность компании, работающей в страховой сфере?
Клиентоориентированность для нас - это умение слушать клиента, предлагать ему подходящие страховые решения, предвосхищать его потребности. И если с розничными продажами данные процедуры стандартизированы, то в корпоративном сегменте существует возможность делать именно индивидуальные предложения, вносить необходимые изменения, чтобы страховой продукт был действительно подходящим, предполагал баланс между бюджетом, который клиент готов выделить на защиту тех или иных рисков, и его ожиданиями от полученной услуги. Задача клиентоориентированной компании - работать прозрачно и честно, соблюдая собственные требования по прибыли и те лимиты, которые у нас установлены.
Клиентоориентированность формирует будущее компании: пул довольных пользователей, имидж - все то, что будет помогать компании эффективно развиваться дальше и быстро реагировать на изменение ситуации на рынке. Быть элементарно вежливыми и доброжелательными с клиентами на протяжении всех стадий взаимодействия - естественное и неотъемлемое условие успешности любой компании, будь то ресторанный бизнес, туристический или страховой.
Существуют примеры, когда крупные финансовые организации, не уделяющие должного внимания клиентоориентированности, прекрасно чувствуют себя на рынке. Возможно, клиентоориентированность - это дорогое излишество?
Клиентоориентированность - это, прежде всего, философия бизнеса, которая отражает даже не место интересов клиента в системе приоритетов компании, а выбор предпринимателя между сиюминутным и долгосрочным партнерством. В 2011 году волатильность современной экономики оказала существенное влияние на лояльность действительных и потенциальных страхователей. Для того чтобы быть успешными в сложившихся условиях, страховым компаниям необходимо ориентироваться на потребности клиента, формируя понятные и простые продукты, осуществляя быстрое и эффективное обслуживание, предоставляя услугу в любое время и в любом месте по справедливой цене. По нашему мнению, фокус на клиенте сегодня - это практически единственный шанс успешного развития для страховых организаций всего мира. Зачем же отказываться от клиентоориентированного подхода, когда столь очевидны его историческая предопределенность, потенциал и преимущества?
Насколько это дорогое удовольствие для компании - быть клиентоориентированной? Сколько надо прилагать усилий, чтобы клиентоориентированность стала нормой в компании?
Клиентоориентированность предполагает применение современных маркетинговых технологий, высокий профессионализм персонала, твердое устремление всех сотрудников выстроить особую систему взаимоотношений с клиентами и эффективно в ней работать. При этом ничего не стоит вовремя улыбнуться клиенту, выслушать и оказать помощь.
Главная особенность процесса превращения в клиентоориентированную компанию - отсроченный результат, так как данное преобразование возможно лишь при системном подходе и требует от менеджеров компании большой отдачи и постоянного внимания к клиентам. Различные манипуляции, небрежность и неточность в отношениях, невнимание, злоупотребление доверием, сложные бюрократические процедуры несовместимы с клиентоориентированным поведением компании.
Что касается затрат на привлечение высококвалифицированных специалистов, на разработку качественных продуктов, на выстраивание эффективных процессов - их нельзя отнести к разряду дополнительных. Самое дорогое в этой ситуации - время, которое уходит на изменение ментальности сотрудников и достижение ими искреннего осознания важности и значимости клиента для общего успеха компании.
Какие основные ошибки встречаются при внедрении клиентоориентированности?
Основной просчет допускают компании, которые к процессу построения клиентоориентированной системы работы подходят формально: отправляют своих сотрудников на обучение или тренинг, затем проводят формальное тестирование, получают неплохой результат и считают, что их персонал проникся потребностями и желаниями клиента. Другими словами, невозможно добиться лояльности внешних клиентов, не уделяя должного внимания клиентам внутренним.
* Сирма Готовац, генеральный директор Страховой группы «УРАЛСИБ»
Беседовала Маргарита Мельникова
Серьезное обострение конкуренции и условия, сложившиеся на рынке страхования под воздействием внутриэкономической ситуации, заставляют украинские страховые компании подкорректировать свои маркетинговые стратегии, поставив во главу угла клиента с его потребностями, желаниями и требованиями. О важности клиенториентированности в стратегии развития современной страховой компании журналу «Банкиръ» рассказал директор по маркетингу СК «ВУСО» Борис Викторович РАТАНОВ.
Уверен, что принцип ориентации на клиентов в условиях, сложившихся на современном страховом рынке, реализован не в полной мере. Многие компании, провозглашающие клиентоориентированный подход, изменяют содержание идей данного подхода, что связано c ошибочным представлением о нем и недостатком опыта в развитии данного перспективного направления.
Маркетинговая стратегия в рамках такого подхода подразумевает совершенно другой взгляд на взаимоотношения страховой компании и клиента, когда первостепенное внимание уделяется не самому продукту, а человеку - с его потребностями и интересами.
Этот важный элемент работы характерен и для нашей компании, что говорит об умении выстраивать «правильные» отношения с клиентами - и с внешними, и с внутренними.
Мы двигаемся в данном направлении не так давно, поэтому нам еще много над чем предстоит работать. Но мы уже знаем, что одним из важнейших элементов клиенто-ориентированности является сервис, высокий уровень обслуживания клиентов СК «ВУСО», и мы активно развиваем это направление.
Так, например, в рамках клиентоориентированного подхода мы открыли первый простой и доступный интернет-магазин по продаже страховых услуг и реализовали возможность онлайн-страхования для всех желающих. Сервис онлайн-страхования от СК «ВУСО» делает взаимоотношения страховой компании и клиента более простыми, потому что заказать полис ОСАГО, полис для выезжающих за границу (ВЗР), договор КАСКО или другой вид страхования стало намного быстрее - всего за пять минут, удобнее - не выходя из дому, и дешевле, потому что нет посредников между клиентом и страховщиком.
Следующим шагом по улучшению работы сервиса онлайн-страхования станет внедрение возможности выбора варианта оплаты; среди них обязательно будет оплата с помощью платежных карт. Совершенствование системы оплаты покупки страхового полиса онлайн делает данную услугу еще комфортнее и доступнее, потому что покупатель сможет выполнить все необходимые действия для покупки страховки, не отходя от компьютера.
Одновременно с совершенствованием системы оплаты уже к концу 2013 года мы планируем оптимизировать доставку полисов клиентам. Покупатели онлайн-магазина vuso.ua смогут заказать доставку страховки курьером или забрать ее в ближайшем представительстве.
Мы стараемся максимально упростить процесс онлайн-страхования для клиента, но, к сожалению, пока на законодательном уровне не будет внедрен механизм функционирования электронной подписи для физических лиц, мы не сможем избавить потребителей наших услуг от необходимости иметь дело с определенным количеством бумажных документов. А при наличии у клиента электронной подписи мы - после оплаты - отправляли бы ему электронный полис, покупатель бы его подписывал, и действующий полис был у него уже через 10-15 минут с момента заказа на сайте. Но, пока аспект доставки является обязательным при покупке страхового полиса, СК «ВУСО» делает доставку легче и вариативнее, чтобы клиент имел возможность получить свой страховой полис так, как удобнее ему; при этом расходы по доставке компания берет на себя.
В будущем, мы считаем, для клиента самым важным фактором станет экономия собственного времени и возможность купить страховку напрямую у страховой компании, а не через посредника, потому что в случае наступления страхового события посредник просто разводит руками - и «крайней» в итоге остается страховая компания.
Именно повышение уровня ответственности страховой компании перед клиентом - один из главных признаков клиентоориентированно-сти, который дает понять, что наша главная цель - не продать продукт, а предоставить качественный уровень страхового обслуживания. Потому что мы отлично понимаем: главное - достижение цели клиента, а в сфере страхования она заключается в гарантированном получении выплаты при наступлении страхового случая с наилучшим уровнем обслуживания. В этом залог успеха клиентоориен-тированной компании.
Г. рейтинговым агентством «Кредит-Рейтинг» были подведены итоги исследования «Самая клиентоориентированная страховая компания», которое проводилось с целью повышения информированности потенциальных страхователей о наиболее типичных условиях страховых договоров для облегчения им процесса выбора страховой компании. По результатам были построены рэнкинги клиентоориентированности и определены компании, предлагающие наиболее выгодные для страхователей условия.
В процессе исследования были проанализированы страховые продукты 32 страховых компаний: 21 рисковой компании и 11 компаний, специализирующихся на страховании жизни. Лучшие компании определялись по 4 видам страхования: Автострахование (КАСКО), Страхование квартиры, Медицинское страхование, Страхование жизни. Сбор информации для сравнения условий страховых продуктов различных компаний проводился при помощи анкетирования страховщиков, выразивших готовность принять участие в исследовании. Достоверность полученной информации проверялась путем сопоставления ее с данными открытых источников, а также при помощи анализа условий страхования, предлагаемых компаниями потенциальным страхователям в процессе проведения предварительных переговоров.
Анкеты, которые было необходимо заполнить для участия в исследовании, состояли из 2 частей. В первой части приводился расчет страхового тарифа по гипотетическому договору страхования согласно исходных данных, приведенных в анкете. При этом, с целью обеспечения сопоставимости страховых тарифов, всем участникам предлагались одинаковые исходные данные. Во второй части, путем ответа на вопросы, раскрывались условия программы страхования, по которой был рассчитан страховой тариф.
В процессе оценки степени привлекательности условий страхования, анализировался не только уровень тарифов, но и наличие дополнительных сервисов, количество всевозможных исключений и ограничений по выплатам, степень сложности и прозрачность процедуры урегулирования страховых случаев (срок принятия решений, количество документов, которые необходимо предоставить, механизм осуществления выплат и т. д.). Кроме того, при построении рэнкинга клиентоориентированности анализировались некоторые показатели страховых выплат. Это позволило сделать вывод о политике компаний в направлении выплаты страховых возмещений.
В процессе проведения анализа, каждому из исследуемых факторов ставился в соответствие определенный балл. Итоговые рэнкинги строились исходя из общей суммы баллов, набранных компанией. При этом адекватность оценки зависела, в том числе, и от качества заполнения анкет участниками исследования.
Наиболее клиентоориентированными компаниями в Автостраховании оказались: «Украинская страховая группа» (1-я позиция рэнкинга), СК «Универсальная» (2-я позиция рэнкинга) и Страховое общество «Ильичевское» (3-я позиция рэнкига) . Эти компании характеризуются средним уровнем тарифов и небольшим количеством исключений и ограничений по выплатам и имеют достаточно демократичную процедуру урегулирования убытков.
По результатами проведенного исследования можно сделать следующий вывод: тарифы по автострахованию в большинстве компаний находятся примерно на одинаковом уровне и условия страхования отличаются в основном количеством исключений и особенностями процедуры выплаты страхового возмещения. Наиболее типичными исключениями для условий автострахования являются: передача автомобиля в аренду, использование его в качестве такси или для обучения вождению, эксплуатация автомобиля в аварийном состоянии, вождение в состоянии алкогольного опьянения, установка дополнительного оборудования, нарушающего правила пожарной безопасности . При этом нарушение правил движения не у всех компаний рассматривается как исключение.
Процедуры урегулирования демонстрируют больше разнообразия: срок, отведенный страхователю для сообщения о страховом случае колеблется от 2 часов до 3 суток. Самым распространенным сроком являются 1 сутки. Сумма ущерба, выплачивающаяся без вызова ГАИ, в основном не превышает 6000 грн, а максимальный срок принятия решения о признании страхового случая составляет 90 дней, хотя у большинства компаний он составляет менее 30 дней. В качестве дополнительного сервиса многие компании предлагают бесплатный эвакуатор при ДТП. Ограничения, касающиеся предоставления этой услуги, у различных компаний достаточно сильно отличаются, но в основном лимит на бесплатную эвакуацию составляет не менее 500 грн.
Среди компаний, страхующих квартиры , 3 верхних ступени рэнкинга заняли: с траховое общество «Ильичевское» (1-я позиция), СК «Аско-Донбасс Северный» (2-я позиция) и компания «ВУСО» (3-я позиция). Они продемонстрировали лояльную тарифную политику, минимум ограничений на суммы выплат по застрахованному имуществу, прозрачную процедуру урегулирования страховых случаев, а также предусмотрели в условиях страхования ряд дополнительных услуг (таких, например, как вызов специализированных служб в случае поломки инженерных систем). Кроме того, эти компании применяют упрощенную процедуру заключения договора, присутствующую не у всех страховых компаний: по желанию клиента подписание договора страхования может проводиться без осмотра квартиры и описи движимого имущества .
Если анализировать общие тенденции условий страхования квартир, которые предлагают компании, участвовавшие в исследовании, можно отметить наличие достаточно большого числа ограничений по договорам страхования. Перечень различных видов безусловных исключений, встречающихся в договорах компаний, состоит из 39 пунктов. В число наиболее распространенных входят: нарушения правил пожарной безопасности, использование имущества в неисправном состоянии либо не по назначению, порча имущества животными, проведение ремонтно-строительных работ в застрахованном помещении, естественное оседание нового дома. Кроме этого, существует еще ряд ограничений, касающихся условий хранения и наличия документов на имущество, находящееся в квартире, а также лимиты на различные виды выплат.
Для полного и своевременного получения страхового возмещения клиенту необходимо полностью соблюдать предусмотренную условиями процедуру урегулирования страховых случаев. Этот процесс требует достаточно внимательного отношения, так как у большинства компаний существует ряд обязательных требований. Например, с подачей письменного заявления о страховом случае клиент должен уложиться максимум в 7 дней. При этом условиями, как правило, оговаривается срок, в течение которого до прибытия страховой компании нельзя предпринимать мер по ремонту или восстановлению поврежденного имущества. В разных компаниях этот срок существенно отличается: диапазон колебаний составляет от 1 до 14 дней. Стандартный набор документов, приведенный в условиях в качестве обязательного к предоставлению для получения страховой выплаты, у большинства проанализированных компаний состоит из 3-4 пунктов. Но при этом распространенной практикой является наличие оговорки о праве страховой компании затребовать другие дополнительные документы на собственное усмотрение.
По направлению «Медицинское страхование» наибольшее количество баллов набрали: Страховая компания «Крона» (1-я строка рэнкинга), компания «Просто страхование» (2-я строка рэнкинга) и СК «Столица» (3-я строка рэнкинга).
Условия этих компаний предполагают страховое покрытие для достаточно широкого спектра заболеваний при среднем уровне тарифов и отсутствии ограничений либо больших лимитах на основные виды выплат.
По тарифам этого направления страхования наблюдается значительный разброс. Это объясняется наличием существенных отличий в уровне рисков, которые принимают на себя различные страховые компании, что становится очевидным при анализе исключений и ограничений, предусмотренных в их договорах медицинского страхования. Так, только 4 компании из 19 участвовавших в рэнкинге по этому направлению, оплачивают расходы на лечение хронических заболеваний, которые были обнаружены до вступления в силу договора страхования, далеко не все покрывают лечение заболеваний, имеющих характер эпидемии, ряд компаний полностью исключает из страхового покрытия определенные болезни: хронический гепатит, туберкулез, диабет, заболевания сосудов, наследственные и онкологические заболевания. Средний тариф составляет около 3%. При этом у компаний с высоким тарифом количества исключений, естественно, меньше.
Отличаются условия компаний и по объему лимитов на выплаты по разным видам помощи (амбулаторной, стационарной, медикаментозной), хотя у значительной части компании эти ограничения отсутствуют. Отдельно ограничиваются обычно выплаты по стоматологическим услугам (лимит по ним составляет, как правило, не более 5 тыс. грн. в год).
Среди компаний, специализирующихся на страховании жизни, в число лучших вошли: компания «Аска-Жизнь» (1-я позиция рэнкинга), Страховая компания «Ильичевская» (2-я позиция рэнкинга) и компания «ПЗУ Украина страхование жизни» (3-я позиция рэнкинга).
Эти компании предлагают средний уровень квартального страхового взноса , достаточный размер гарантированной выкупной суммы на середину срока действия договора и приемлемый инвестиционный доход. При этом количество исключений и ограничений у них находится на невысоком уровне.
Объем ежеквартальных платежей по программам медицинского страхования в анализируемых компаниях колеблется в пределах от 1500 до 4000 тыс. грн. Срок для принятия решения об осуществлении выплаты – от 4 до 30 дней. Размеры инвестиционного дохода, начисленного компаниями по аналогичным договорам страхования в 2009 году демонстрируют значительные колебания: от 2% до 17,4% годовых.
На данный момент у большинства рядовых граждан выбор страховой компании вызывает определенные затруднения. Это связано как с недостаточной прозрачностью рынка в целом, так и с отсутствием у потенциальных клиентов страховых компаний практического опыта анализа условий договоров страхования. При заключении договора, клиенты ориентируются в основном на тариф и недостаточно внимательно изучают условия страхования. По этой причине, в процессе действия договора, они нередко не придерживаются всех оговоренных в нем условий, при наступлении страхового события нарушают процедуру урегулирования, а в результате при возникновении обоснованных проблем с получением страхового возмещения, предъявляют претензии к страховой компании. Подобная ситуация невыгодна как страхователям, так и страховым компаниям. Для первых она влечет за собой невозмещенный материальный ущерб, а для вторых чревата стагнацией рынка, так как не только подрывает репутацию отдельных страховых компаний, но и снижает доверие к рынку страхования в целом.
Агентство намерено продолжать практику анализа клиентоориентированности страховых компаний и надеется на увеличение числа участников исследования в будущем. Это позволит предоставлять страхователям более полную информацию о существующих на рынке условиях страхования, что в конечном итоге будет способствовать укреплению доверия страхователей и развитию отечественного страхового рынка.
