Рано или поздно каждый руководитель задумывается, насколько эффективен труд его подчинённых и можно ли повысить их производительность.
Как вообще нужно оценивать эту самую эффективность труда? Как понять, работает ли человек на полную отдачу или вполсилы?
Для ответов на эти вопросы крупнейшие кадровые агентства разработали несколько методик для контроля и управления производительностью труда работников.
Отдельных работников
Как известно, основополагающим элементом любой управленческой системы является принцип делегирования полномочий. Его суть заключается в распределении руководителем должностных обязанностей среди подчинённых для достижения определённых результатов.
Конечно, если итог невелик (или не так уж и важен в общих масштабах), то человек может сам справиться с поставленной задачей.
Если же планируемый результат впечатляющий, и он требует больших ресурсных затрат, то самостоятельно выполнить эту работу один человек, естественно, не сможет.
Именно в этом и кроется один из самых ключевых аспектов повышения эффективности труда работников: грамотное распределение обязанностей среди подчинённых.
Однако на этом роль руководителя не заканчивается. Существует 6 основных способов
повысить эффективность деятельности членов трудового коллектива.
- Работник должен нести . Конечно, полностью возлагать её на одного сотрудника нельзя, в конечном счёте, ответственность за достижение определённого результата несёт только руководитель. Тем не менее, работник должен отвечать за ту часть трудовой цепочки, которая поручена ему. Трудящиеся должны понимать, что за неисполнение ими возложенных на них обязанностей им придётся нести ответственность.
- Необходимо грамотно интерпретировать возражения работников. Например, когда сотрудник говорит, что не сможет справиться с поставленной задачей, потому что на это отведено слишком мало времени, руководитель должен возразить: «То есть ты имеешь в виду, что не можешь достаточно эффективно распределить своё рабочее время?».
- Поведение работников следует контролировать, управлять им. Речь идёт о том, что для получения отклика от подчинённого, свои претензии к нему необходимо достаточно аргументировать. Например, если просто отчитать сотрудника за плохую работу в принципе, он может решить, что начальник просто придирается к нему. Однако если ему растолковать, какое именно поведение от него ожидается, и в чём именно он не соответствует этим ожиданиям, то результат такой беседы не заставит себя долго ждать.
- Давать задачи необходимо, убедившись в готовности работника заняться её решением. Конечно, речь не идёт о том, что сотрудники могут сами решать, что они будут делать, а что нет по принципу «хочу-не хочу». Данный пункт подразумевает, что перед назначением подчинённому какой-то задачи необходимо убедиться в его компетентности в данной сфере и в том, что он в принципе понимает, что хочет от него руководитель.
- Контроль - неотъемлемый элемент системы управления. Именно он отнимает значительную часть рабочего времени управляющего состава. С целью экономии энергозатрат рекомендуется заранее разработать систему контроля и донести её до подчинённых. То есть, если раньше руководитель должен был самостоятельно проконтролировать исполнение работниками возложенных на них обязанностей (а для этого необходимо отслеживать все производственные операции), то теперь работники самостоятельно отчитываются перед начальником на определённых этапах производственного пути.
- Поощрение должно носить личный характер. Объявляя сотруднику благодарность, необходимо отметить, за что именно она назначена. Например, вместо того, чтобы похвалить работника за «успешный труд», можно отметить его ответственность и исполнительность, позволившие ему наиболее эффективно решить поставленную перед всем отделом задачу. Более того, следует отметить, что если работник сохранит ударный темп производственной деятельности, то не заставят себя ждать и поощрительные меры ( , повышение и т.д.).
Всего коллектива
Регулировать эффективность труда рабочего коллектива можно, воздействуя на следующие факторы:
- его состав и численность;
- корпоративные нормы поведения;
- трудовые отношения и критерии, используемые в управленческой деятельности.
Казалось бы, чем больше работников, тем более серьезных результатов они могут достичь. Это, конечно, так, если не учитывать тот факт, что всем этим людям необходимо платить .
С этой точки зрения оптимальным размером трудового коллектива является численность от 5 до 11 человек.
Как правило, этого достаточно для исполнения любой задачи, при этом все работники знают сильные и слабые стороны друг друга и способны оптимальным образом группироваться для более эффективных результатов трудовой деятельности.
Состав коллектива должен быть максимально разнообразным. Только в этом случае будут происходить «жаркие» дискуссии, а иногда даже , в процессе которых будет принято самое оптимальное решение. Коллектив похожих людей неспособен адекватно и всесторонне оценивать ситуацию и принимать качественные решения.
Кроме того, руководителю необходимо позаботиться о том, чтобы групповое единомыслие коллектива не принимало чрезмерную форму .
Иногда коллективизм доходит до крайностей, из-за чего адекватное, но отличное от общественного мнение остаётся невысказанным, что не способствует повышению эффективности труда.
Создание благоприятных условий труда - задача, безусловно, непростая, но её решение способно коренным образом изменить ситуацию в коллективе и повысить эффективность труда всех его членов.
С какими проблемами может столкнуться руководитель?
Большой штат управляющего персонала
Первая проблема, встающая на пути руководителя - это слишком большой штат управленцев.
Иногда на одного работника приходится несколько начальников, тогда значительная часть рабочего времени тратится на обсуждения и отчёты. О какой эффективности труда можно говорить в такой ситуации?
Как правило, «лишние» руководители являются балластом, т.е. работниками, не имеющими особой важности. Более того, дабы придать своему безделью вид активной трудовой деятельности, они созывают частые совещания, запрашивают огромное количество отчётов и т.д., тем самым мешая остальным сотрудникам качественно трудиться.
Контрольные службы
Следующая проблема - различные контрольные службы. Зачастую сокращение штата проверяющих отделов помогает не только сэкономить деньги, но и повысить производительность труда за счёт времени, освободившегося у работников после отмены нескольких бессмысленных и бесполезных проверок.
Также повышение невозможно при чрезмерно большом количестве обслуживающего персонала (секретари, водители, охранники и т.д.). Конечно, личные секретари значительно разгружают вечно занятых руководителей, однако иногда содержание нескольких секретарей с неполной загруженностью не только вызывает лишние расходы, но и путаницу с делегированием полномочий, обязанностей и т.д. Таким образом, необходимо рассчитать, проанализировать и оценить степень загруженности обслуживающего штата и сократить его при необходимости.
Неправильная организация трудового процесса
Самая важная проблема, с которой сталкиваются руководители на пути повышения эффективности труда - это неправильная организация труда.
Частые перекуры, чаепития, беседы на рабочем месте - это недоработка руководителя!
Если перед работником будет поставлена чёткая задача, выполнение которой в определённый срок будет вознаграждено, то он не станет тратить своё рабочее время на беседы с коллегами. Но если перед сотрудником поставить несколько размытых задач, не уточнив сроков, приоритетов и т.д., то эффективность его труда снизится в разы.
Каждый руководитель мечтает, чтобы его подчиненные работали результативно. Для улучшения качества и эффективности работы применяется масса методов, начиная с мотивации, заканчивая индивидуальным подходом к сотруднику. Зачастую, чтобы повысить результативность, нет надобности искать иголку в стоге сена. Достаточно обращать внимание на несколько моментов. Юрий Смагин, создатель сервиса «Шопокоп», делится своими секретами улучшения работы персонала.
Улучшение условий труда
Создайте комфортные условия труда: организуйте удобные рабочие места, приятную окружающую атмосферу. Например, в компании Google подходят к оформлению офисов творчески. Концепция нового офиса в Москве основана на культурном наследии нашей страны. На его территории можно найти переговорную, созданную по мотивам произведения «Двенадцать стульев», или игровую зону в виде избы .Важен и психологический комфорт. Отсутствие конфликтов и интриг позволяет сотрудникам сосредоточиться исключительно на работе, не отвлекаясь на распри и плохое настроение. Хорошо сплоченный коллектив - эмоционально устойчивый коллектив. Внимательно отслеживайте настроения внутри него, применяйте методики оценок настроения в отношении коллег и руководства. Проводите тренинги и корпоративы, направленные на объединение сотрудников, организуйте группы по интересам.
Важно помнить и про индивидуальный подход к сотрудникам. Возможно, для кого-то предпочтителен гибкий график. Если Ваши сотрудники - это креативные и динамичные люди, а характер работы не зависит от времени дня, попробуйте создать условия работы, приемлемые для всех.
Мотивация
Мотивируйте своих сотрудников материально. Создайте бонусную систему, разделив заработную плату на фиксированную и премиальную часть. Надеясь на большие доходы, сотрудники будут качественнее выполнять поставленные перед ними задачи. Ставьте выполнимые условия и увеличивайте бонусы.Устройте соревнования среди сотрудников. Это подстегнет их работоспособность.
Например, компания FreshBooks внедрила для сотрудников виртуальные бейджи, которые выдавались не только за решение важных задач, но и за такие заслуги как: ранний приход на работу («ранняя пташка), создание статьи для корпоративного блога («Хемингуэй»). В конце месяца подводились итоги, и победители получали призы.
Подтверждайте значимость. Если сотрудник потерял интерес к работе, выясните, в чем причина. Напомните, что поставленные перед ним задачи являются неотъемлемой частью общего результата. Покажите ему, насколько он важен для компании в целом.
Поощряйте развитие. Двигаться вперед - обыденное желание большинства из нас. Когда работа лишь помогает личностному росту, это благое дело и для компании, и для сотрудника. Создайте профессиональную библиотеку и позволяйте читать книги. Отпускайте сотрудников на профильные семинары, тренинги и конференции. Устраивайте мероприятия внутри компании, где сотрудники поделятся знаниями и опытом.
Повышение квалификации сотрудников
Одна из серьезных проблем, с которой регулярно сталкиваются предприниматели - отсутствие квалифицированных сотрудников. Выйти из этой ситуации можно двумя способами: перекупать сотрудников у конкурентов или воспитывать и обучать их самостоятельно. Обучение и «взращивание» сотрудников позволит создать профессионалов, лояльно настроенных по отношению к компании. Повышайте квалификацию своих сотрудников. Новые знания помогут сгенерировать новые идеи и идти в ногу с прогрессом. Один из методов - система непрерывного образования.Например, в компании SPLAT с каждым годом проводят все больше тренингов, направленных не только на полезные для работы навыки, но и ориентированных на личностный рост сотрудников.
Работа над ошибками
Проводите работу над ошибками на совещаниях и планерках. Это поможет научить сотрудников решать возникающие в ходе работы проблемы, анализировать свои действия, оценивать последствия и вовремя устранять ошибки. Помимо этого, наиболее частые ошибки можно вносить в содержание внутренних тренингов, тем самым предугадывая их повторение разными сотрудниками.Контроль за работой сотрудников
Доверяй, но проверяй. Контролируйте работу сотрудников. Оценивайте полноту выполняемой работы, и сможете выявить на ранних стадиях снижение мотивации среди коллектива. Особенно это важно, когда сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентами, предоставляя им услуги или продавая товар.Проверку качества работы сотрудников можно проводить силами компании, но не всегда такие проверки являются объективными. В последние годы популярно оценивать работу персонала методом «тайный покупатель». Наемные люди приходят покупать товар или услугу по заранее подготовленному сценарию, после чего предоставляют отчет о качестве сервиса. Метод позволяет определить, насколько сотрудники компании соблюдают корпоративные стандарты обслуживания, чему необходимо обучать персонал, выявить слабые места в методике привлечения клиентов.
Тайные проверки заказывают в маркетинговых агентствах или самостоятельно нанимают тайных покупателей. Другая возможность - использовать веб-технологии поиска тайных покупателей. Полная автоматизация метода «тайный покупатель» позволяет сделать систему более простой и прозрачной. Вы можете напрямую связываться с исполнителями, выбирая их на основании рейтинга. Тем самым исключается посредник, что приводит к более оперативному взаимодействию.
Подведем итоги
Повышение эффективности работы сотрудников - задача непростая, но выполнимая. Уделяя внимание мотивации, развитию сотрудников и контролю, можно вывести бизнес на новый уровень, увеличить прибыль и сплотить команду мечты.Процент «трудоголиков» среди ИТ-специалистов невероятно велик: они могут часами обсуждать решение задачи, сутками сидеть за компьютером, годами не бывать в отпуске, переходя из проекта в проект. Однако это подвижничество почему-то может никак не сказываться на эффективности работы коллектива ИТ-департамента.
Повышение эффективности работы персонала - предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы - и небольшой компании, и промышленного гиганта. Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно велико. Как оптимизировать мотивационные модели? Как вызвать у людей желание работать именно в этой организации, работать на достижение бизнес-результата?
В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей. В повседневной же работе картина часто существенно отличается: люди не задумываются о конечных целях своей работы, не чувствуют стимула выполнять ее максимально хорошо. Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на стайерских дистанциях выглядят куда более скромно. Поскольку зачастую руководители не в состоянии переломить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния. В ход идут любые объяснения - от общего состояния российской экономики, которое, как океан в капле, отражается в организационных особенностях отдельных компаний, до специфики российского менталитета, который, конечно, иногда позволяет «быстро ехать», но лишь за счет того, что перед этим долго и медленно «запрягают». Однако каким бы успокоительным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает.
Для того чтобы понять причину этого феномена, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности.
Формула успеха
О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Нередко руководители описывают проблему примерно так: «Люди работают замечательно, любят свою профессию - вплоть до того, что готовы отдавать компании и свое личное время, по собственной инициативе работая сверхурочно. Они - хорошие профессионалы. Но в целом ИТ-служба работает не так эффективно, как это могло бы быть, время и трудовые ресурсы используются нерационально». Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада.
«Повышение эффективности работы компании или ее подразделения не ограничивается созданием мотивационных схем. Эффективность работы людей зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния. Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы практикуем, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России», - рассказывает Дмитрий Волощук, консультант направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси Консалтинг».
В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов:
Эффективность = компетентность / организационные барьеры x мотивация,
где компетентность - это профессиональные знания и навыки (а в случае работы сотрудника на руководящей позиции - еще и менеджерские навыки). Лидерские качества - важная составляющая компетентности сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию - менеджер проекта, руководитель проектного офиса и пр.;
мотивация - система материальных и нематериальных стимулов, опирающаяся на ценностные установки и ориентиры людей;
организационные барьеры - это установки и особенности организационной структуры, которые мешают людям работать с полной отдачей на благо компании. Это могут быть неорганичные правила работы, стандарты, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в оргструктуре, отсутствие регламентов и процедур - например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее.
Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях - профессионализм, мотивация и корпоративная среда. «Для того чтобы понять степень эффективности работы подразделения, надо посмотреть, в какой точке этой трехмерной системы координат она находится: насколько велики компетентность и мотивация, и каковы организационные барьеры. Только после этого можно сделать вывод о том, какие шаги необходимо предпринять для повышения эффективности», - говорит Дмитрий Волощук.
Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного руководителя. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями - зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них. Причем распространена ситуация, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и навыки руководителя или нет.
Организационные барьеры в разных компаниях очень индивидуальны. Бесконечные обязательные служебные записки, которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие организации. «Людям сложно взглянуть на свою деятельность со стороны и предпринять шаги по ее оптимизации - есть очень много текущих операционных приоритетов и абсолютно нет времени на критический взгляд. В результате значение организационных барьеров часто недооценивают. Между тем, опыт показывает, что несложные шаги по совершенствованию бизнес-процессов могут высвободить 20–30% полезного времени сотрудников, - говорит Дмитрий Волощук. - Кроме того, если человек занимается „мартышкиным трудом“, его это демотивирует».
Теория и практика
Роман Журавлев: «Практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы».Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко определенные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании. Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры. Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом. Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных компетенций. Желательно определить и научиться оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом. Важно, чтобы деятельность по управлению персоналом включала в себя фазы планирования, исполнения, оценки и совершенствования.
«Как правило, практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы, - рассказывает Роман Журавлев, директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert. - Процессы если и идентифицированы, взаимодействуют неэффективно. Цели ИТ-службы не определены или не имеют отношения к целям компании». Основные виды деятельности в области управления персоналом осуществляются, по его словам, примерно так:
* планирование: количественное - в рамках квоты на расширение штата, как правило, ежегодно. Расчет квоты ни на чем не основан. В области обучения - в рамках бюджетов - с одной стороны, смутных представлений о перспективах развития инфраструктуры - с другой.
* подбор персонала: источники не систематизированы. Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы. Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно. Отобранные на основании экспертной оценки руководителей ИТ-отделов сотрудники отправляются «в кадры» для оформления и формальных проверок.
* обучение: в полном соответствии с планированием, то есть случайным образом. (Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться. Однако вопрос «Почему в нем именно эти люди и именно эти программы?» принадлежит к разряду риторических.)
* мотивация: сотрудники, занятые в проектах, материально мотивируются на завершение проекта в срок. Сотрудники, занятые в операционной деятельности, мотивируются на удержание в рамках общекорпоративной программы мотивации (зарплата, премии, «соцпакет»). Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особых случаях, таких, как попытка ключевого сотрудника оставить компанию.
Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT , MOF , определяющих необходимость эффективного управления персоналом, включая планирование, подбор, обучение, развитие, мотивацию, ротацию и увольнение. Причинами такого несоответствия, по мнению Романа Журавлева, являются:
* невысокий уровень зрелости процессов управления в большинстве российских компаний;
* неопределенность статуса и целей ИТ-службы в компании;
* недостаточная подготовка руководителей ИТ-служб в области управления;
* отсутствие адаптированных методик управления персоналом, учитывающих специфику ИТ-служб.
«В таких условиях в большинстве случаев нет практической необходимости „оптимизировать мотивационные модели“. Они так и останутся моделями», - отмечает Роман Журавлев.
«Самое главное - встроить систему мотивации конкретного человека в общую систему целеполагания компании (или подразделения, если речь идет об ИТ-службе), - считает Елена Шарова, заместитель директора департамента корпоративных систем управления компании IBS. - Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“ и видеть свой вклад в достижение общего успеха. И мотивационная схема должна быть напрямую связана с достижением бизнес-целей подразделения и компании в целом.
В процессе постановки общие стратегические цели компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей. Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой перечень понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой - видеть, каким образом его работа способствует общему успеху. Все это создает важнейший психологический эффект - ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно.
Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще. Нужно четко зафиксировать - каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, как будем наказывать. Правила работы (и правила мотивации в частности) не должны быть „черным ящиком“ - они должны быть прозрачны и понятны. Чем меньше субъективизма - тем лучше».
Источники вдохновения
Елена Шарова: «Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“».Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы, подчеркивает Роман Журавлев, важно:
* четко сформулировать цели деятельности - ИТ-службы в целом, отдельных ее подразделений, индивидуальных исполнителей. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников;
* сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ. Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше. Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы;
* определить промежуточные точки оценки деятельности - смысловые или временные. Премия по итогам года стимулирует лучше работать в декабре. Результаты промежуточных оценок должны быть оперативными и явными. Премия за хорошую работу в первом квартале, выплаченная в сентябре, воспринимается как поздно возвращенный долг;
* сделать систему управления и мотивации адекватной сложности организации, обеспечив простоту, справедливость и точность оценок. Учесть особенности разных способов управления деятельностью. Использовать данные систем автоматизации деятельности по управлению ИТ (записи о выполненных работах, отчеты, протоколы и др.);
* помнить, что сотрудники ИТ-службы - разные. Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия;
* обеспечить возможность профессионального роста. Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации;
* постараться наладить эффективное взаимодействие с отделом кадров. Часто он не помогает ИТ-директору потому, что ни одна, ни другая сторона не понимает, в чем состоят общие задачи, а не потому, что эти задачи не имеют решений.
Хлеба, знаний, душевной атмосферы!
«Если сравнить всю систему мотивации с айсбергом, то зарплаты, премии и прочие материальные блага - это то, что лежит на поверхности, то, что видно и относительно легко сопоставлять, - говорит Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний „Ланит“. - А вот нематериальная мотивация - это та самая подводная часть айсберга, которая существенно объемнее и глубже, и ее не сразу разглядишь, хотя она и составляет большую часть глыбы».
Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация - не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти. Часто встречающееся „ритуальное“ повышение зарплаты ежегодно на определенный процент никак не мотивирует на достижение успеха. Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы. Таким образом, объективная оценка (в денежном эквиваленте) способностей сотрудника должна формироваться с учетом вклада сотрудника в достижение проектных целей (если мы говорим о проектном управлении) и возможностей его профессионального роста».
Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала. В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом. В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития - в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень. В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков. За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации.
Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям. «Цели должны быть четкими, и должны быть заданы внятные индикаторы их достижения, чтобы не возникало разночтений, - подчеркивает Елена Шарова. - Принцип - лучший результат гарантирует большее вознаграждение. Всегда существует премиальный фонд. Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей. Этот механизм не должен быть „черным ящиком“, а должен быть понятным и объективным».
«При неоспоримой важности денежного фактора нематериальная мотивация, на мой взгляд, самый надежный способ удержать высококлассных специалистов, особенно в условиях кадрового голода и стремительного роста зарплат, - говорит Надежда Шалашилина. - А все потому, что именно нематериальная мотивация дает людям общие ценности и цели, увлеченность своим делом, возможности развития и самореализации, признание и истинное удовольствие от работы».
В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост. Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет, говорит Елена Шарова. «И здесь снова вступает в действие инструмент аттестации, - продолжает она. - Именно в ходе аттестации (если в компании это действующая, а не формальная процедура) вырабатываются цели персонального роста сотрудника и происходит их согласование с общими целями компании.
Чтобы обеспечить согласованность стратегических целей компании и целей отдельных сотрудников, в IBS принят принцип проведения аттестации „сверху вниз“ - сначала руководство, и далее вниз по должностной лестнице. Благодаря этому общие цели верхнего уровня декомпозируются до конкретных целей каждого сотрудника. В соответствии с рабочими целями сотруднику ставятся цели развития - чему нужно обучиться, что освоить. Более того, чтобы показать сотруднику возможности развития, мы всегда ставим в аттестации несколько более амбициозные цели, чем положено по квалификации. Это стимулирует и мотивирует его развиваться, дает уверенность в том, что у него много перспектив и есть возможность постоянно учиться новому».
Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя. «Очевидно, руководитель и создаваемая им атмосфера в коллективе многое значат - через руководителя транслируется миссия компании, он должен воспламенять сердца. Но все-таки оргструктура, особенно если мы говорим о промышленных масштабах, должна держаться не на личности руководителя, а, прежде всего, на некоторой культуре, регламентах, правилах взаимодействия и планах развития», - считает Елена Шарова.
Согласно опросу, проведенному компанией «Экопси Консалтинг» на тему «Что в первую очередь удерживает в компании талантливых сотрудников?», 44,78% респондентов ответили, что их удерживает постоянный профессиональный вызов, возможность решать интересные задачи, а на втором месте (17,91%) оказалась личность непосредственного руководителя. Высокий уровень дохода выше третьей ступеньки не поднялся (16,42%). «Люди остаются людьми. Материальная составляющая важна, но более важны условия - профессиональные и личностные. Никто не готов работать с неприятными для себя людьми и переливать воду из пустого в порожнее, - резюмирует Дмитрий Волощук. - Тема нематериальной мотивации российскими компаниями пока еще плохо освоена, во многом из-за того, что не израсходован потенциал материальной мотивации. Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет. Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы. И тут российский рынок пойдет по западному пути: скорее всего, это будет мотивация, которая для компании затратна, но выдается сотрудникам в виде нематериальных благ: социального пакета, возможности бесплатного обучения и отдыха, оплаты ряда потребностей семьи - страхование жизни, оплата обучения детей и т. п. Эти практики хорошо развиты на Западе и вскоре активно начнут внедряться в российских компаниях».
Как тайное сделать явным
Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов. «При создании системы мотивации необходимо, прежде всего, выяснить внутренние установки людей и то, насколько собственные цели сотрудников связаны с целями компании, - подчеркивает Дмитрий Волощук, консультант компании „Экопси Консалтинг“. - В тот момент, когда разрабатывается система мотивации на операционную деятельность, очень важно понять, с одной стороны, чего компания ожидает от сотрудников и на что готова их мотивировать, а с другой стороны - чего люди ожидают от компании.
Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей. И напротив - мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала. Если компания ожидает от подразделения коллективной работы, но система мотивации при этом нацелена на поощрение проявления индивидуальных качеств, не учитывая то, как человек вовлекается в коллективную работу и работает на общий результат, сплоченной команды не сложится».
Внутренние установки людей - область сложно идентифицируемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций. Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно.
Жизнь от проекта к проекту
Надежда Шалашилина: «Нематериальная мотивация - подводная часть айсберга».Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям. В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления. Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки.
Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются люди, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет. Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте. Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами. Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании. Но если текущая операционная деятельность сотрудников не размечена четкими временными периодами и внятно описанными целями, люди на этой «равнине» быстро начинают терять вкус к жизни и вскоре отправляются на поиск новых эверестов. «Повседневная деятельность таких сотрудников может быть организована в виде мини-проектов, с четкими целями и понятной системой оценки результатов, - говорит Дмитрий Волощук. - Мотивация должна быть построена таким образом, что люди видят четкие ориентиры и осознают, чем для них отзовется достижение или недостижение поставленных целей».
Проектное мышление таит в себе еще одну опасность. Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их выполнить. Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта. Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии. «Существенное отличие внутреннего ИТ-подразделения от самостоятельной компании, реализующей проекты на рынке, состоит в том, что внутреннее подразделение не оценивает собственную рентабельность, - отмечает Дмитрий Волощук. - Такая ситуация складывается в большинстве ИТ-служб крупных компаний. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов. Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. Круг замыкается.
В такой ситуации мы предлагаем сменить ценностный ориентир - главным становится не количество реализуемых, а количество успешно реализованных проектов. Это автоматически влечет за собой создание фильтра предложений заказчиков - в работу начинают приниматься только те проекты, в которых функциональные подразделения действительно заинтересованы. Одновременно должны быть прекращены заведомо безнадежные проекты, чтобы ресурсы не расходовались впустую».
Синдром играющего тренера
Проблема «играющего тренера» очень типична именно для ИТ-служб. Сотрудники ИТ-службы - замечательные профессионалы с высоким уровнем знаний и богатым опытом. Они прошли путь от начинающих программистов и администраторов систем до профессионалов высокого уровня, досконально знают предметную область и хорошо понимают, чем занимаются их подчиненные всех уровней. Однако их нынешняя работа лежит в большей степени в области менеджмента, чем в специфически предметной области. Основная функция этих специалистов - постановка задач и контроль их исполнения. Но знание предметной области и отсутствие менеджерских навыков приводят к тому, что они стремятся разбирать каждую проблему, возникающую у сотрудников, слишком досконально или берутся исправлять недочеты сами. На любой запрос о помощи или в процессе контроля исполнения поручений они реагируют не как менеджеры, а как инженеры. «Это очень распространенная проблема в ИТ, - отмечает Дмитрий Волощук. - Подразделение работает неэффективно, потому что сотрудники более высокого должностного и квалификационного уровня тратят свое время и силы на решение задач своих подчиненных. Они очень любят свою работу и не в силах отказаться от интересных задач предметной области, потому что управленческие задачи их так не увлекают. В такой ситуации очень важно выстроить систему приоритетов в мотивационной схеме. Если сотрудники будут мотивированы на бизнес-результат, они будут решать задачу в комплексе, не вдаваясь в мелкие детали».
Общественное выше личного
Дмитрий Волощук: «Мотивация должна быть построена так, чтобы люди видели четкие ориентиры».Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации - когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника. В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки. Кроме того, в команде, где каждый ощущает себя «звездой», командного эффекта не возникает. Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело. Не хватает синергетического эффекта от работы команды.
«Необходимо создать показатели коллективной работы подразделения, - советует Дмитрий Волощук, - и подкрепить достижение этих показателей системой премирования. Премии в этом случае будут раздроблены: часть выдается на основе общих показателей, а часть - на основе индивидуальных. В таком способе мотивации нет ничего революционного - именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения. Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной. Но если присмотреться пристальнее, в процессе организации их труда и целевых установках обнаруживается много общего. Надо лишь выстроить систему мотивации в точном соответствии с ожиданиями сотрудников».
CIO на заметку
Как любая область деятельности, область информационных технологий проходит различные стадии жизненного цикла. Сначала в новую область приходят творцы, но со временем технологии отрабатываются и возникает широкий слой ремесленников. Появляется четкий порядок действий, набор алгоритмов и шаблонов, предназначенных для решения задач. Это необходимо и неизбежно. Так как сфера ИТ достаточно молода, творчество в ней превратилось в ремесло сравнительно недавно. Поэтому для сегодняшнего дня характерна ситуация, когда ИТ-специалист, достигший высочайшего профессионального уровня, теряет интерес к предметной области, которая больше не дает ему возможности решать задачи все более высокой сложности. Встает сакраментальный вопрос: что делать? «Есть два выхода: либо отодвинуть профессиональные приоритеты на второй план и получать удовольствие от жизни, либо искать себе новые применения в профессиональной деятельности, - говорит Дмитрий Волощук. - Если первый вариант неприемлем, то для CIO решение проблемы может быть в смене роли, в выходе на менеджерскую деятельность. Тем более, ИТ-среда так устроена, что человек может дойти до очень высокого карьерного уровня, оставаясь экспертом.
Сегодня у компаний возникает серьезная потребность в повышении эффективности ИТ-служб, в увеличении управляемости ими. У ИТ-служб большие бюджеты, большие перспективы, большие риски при неграмотном управлении. Ситуация подошла к критической точке, когда необходим выход на качественно новый уровень управления ИТ-службами. Компании уже начали позволять ИТ-менеджерам принимать участие в управлении бизнесом, в стратегическом планировании. Соответственно, будут востребованы не просто специалисты, а специалисты с задатками и знаниями менеджера. Конкурентоспособными, интересными рынку уже сейчас становятся те, кто умеет совмещать в себе обе эти роли - эксперта и менеджера».
Приятно и выгодно в финансовом плане - так и продолжаем дальше трудиться!
Когда делаешь хорошо и качественно свою работу, получаешь определенное удовлетворение от этого. А как организовать работу в коллективе, чтобы повысить продуктивность всего отдела или компании в целом? Как разбудить желание работать у всего штата сотрудников? Что делать: повышать личную мотивацию каждого, заинтересовывать морально и материально? Ответим на эти вопросы в нашей статье.
Выделим самые распространенные методы, которые требуют значительных финансовых вложений:
- Материальное поощрение
Затратный, но необходимый способ стимулирования персонала:
- увеличение зарплаты;
- премии (за проект, за год);
- бонусы (% от проекта).
Это хороший способ показать сотрудникам, что они получат в результате. Но как достичь таких результатов - каждый должен найти решение самостоятельно.
2. Дополнительный отпуск или выходные
Такое поощрение отдыхом стимулирует сотрудников к быстрому выполнению работ.
3. Автоматиза ция рабочих процессов
В деятельности любой компании есть рабочие процессы, которые можно упростить, облегчить за счет автоматизации. Так, использование специальных программ облегчает, например, ввод данных, автозаполнение стандартных форм и шаблонов, упрощает переписку с клиентами и т.д. Сокращая время на выполнение отдельных операций, можно добиться уменьшения общих трудозатрат. В результате освобождается время для выполнения других, более приоритетных задач.
4. Постоянный контроль со стороны руководства
Потребует личного вмешательства руководителя, а его рабочее время - самое дорогое.
5. Оплата обучения сотрудников - отправка на курсы, тренинги, семинары.
Забота о персонале, о его развитии показывает заинтересованность руководителей в работниках. И, конечно же, поможет повысить продуктивность коллектива.
Вышеперечисленные способы - это классические способы стимулирования. Но не всегда материальные способы стимулирования эффективны. Все имеет свои пределы: при достижении определенного уровня дохода последующее увеличение заработной платы не приводит к повышению качества работы сотрудников.
Поэтому сейчас российские компании все больше перенимают западные способы повышения эффективности труда сотрудников. Они не потребуют крупных вложений, но результаты могут получиться отличные.
Малозатратные способы стимулирования сотрудников:
- Создайте условия и атмосферу . Обстановка на рабочем месте должна располагать к работе, отношения в коллективе должны быть дружелюбными, и сотрудники понимают задачи каждого в достижении общей цели.
- Хорошо работают в такой комфортной рабочей атмосфере способы морального поощрения, выделение достижений отдельных сотрудников: вручение грамот, фото на доске почета (если таковая есть). Даже на словах выраженная, но искренняя и от души личная благодарность , может придать силы и энергии для еще лучшей работы. Неплохим стимулом может стать и сертификат на бесплатное использование услуг компании, в которой он трудится. Врученный вкупе с грамотой, он станет отличной возможностью повысить лояльность сотрудника к компании и увеличить его продуктивность. Этот способ с успехом применялся в нашей стране при плановой экономике. Всем хорошо известны соцсоревнования того периода.
- Важен индивидуальный подход к каждому сотруднику. Сделать анализ работы сотрудника , определить, свое ли место он занимает - возможно, он будет более полезен на другой должности в коллективе. Или ему можно смело доверять и увеличить его полномочия на текущей должности. Для кого-то свобода действий и доверие подстегнут к покорению еще больших вершин. Повышение в должности – как следующий этап развития карьеры - лучший способ отметить перспективного сотрудника. Но вместе с повышением, конечно же, нужно использовать и финансовый метод – прибавление к зарплате.
- Правильная организация времени и планирование – залог успеха и хорошей успеваемости. Еженедельные планерки, отчеты о проделанной работе и планы предстоящих дел на следующую неделю помогают систематизировать работу. Но важно чтобы собрания не превратились в формальность, а на написание планов и отчетов не уходило половина рабочего времени. Такие отчеты нужны, чтобы помочь оптимизировать задачи . Увидеть большую задачу в целом, а затем разложить ее на отдельные шаги, или придать задаче конкретное выражение в цифрах или сроках. Тогда решить такую поставленную задачу будет легче.
- Хотите добиться более быстрого решения задачи? Есть один проверенный метод – установите конкретное время на выполнение задачи . Никогда не работается так эффективно, как в последний день или час перед окончанием отведенного времени. Но здесь главное не слишком переусердствовать. Времени должно быть достаточно на выполнение задания, но не избыточно. Такое задание должно давать вызов, но быть достижимо в отведенный срок. Однако если это не просто помогает организоваться, а сильно напрягает, то нужно помнить, что нельзя все время работать «под напряжением». Также полезно назначать промежуточные точки - по ним удобно контролировать ход выполнения и можно вовремя понять, что задача проваливается. В конце проекта можно провести ретроспективу проекта, чтобы учесть опыт для последующих задач: у кого из сотрудников какие промахи в работе были. И что нужно делать по-иному, чтобы этих промахов избежать в дальнейшем.
- А вообще поможет систематизация накопленного опыта посредством создания инструкций и регламентов . Такие инструкции должны содержать пошаговый план действий и описание всех этапов работы, в том числе и указание сроков для их выполнения. Эти документы станут хорошим обучающим пособием для новичков. Действующие сотрудники тоже почерпнут оттуда много полезного.
- Одно из последних новшеств это – введение системы учета рабочего времени . Такая программа позволяет контролировать время проведенное сотрудником за компьютером, повышает навыки самоорганизации и позволяет отследить эффективность использования рабочего времени. Также система позволяет руководителю линейных подразделений и департаментов определить, кто из сотрудников имеет потенциал для роста (например, из отчета руководитель увидел, что сотрудник во время выполнения работы использовал онлайн-справочники, которые помогли сделать задачу лучше) и что можно улучшить в работе коллектива. Для примера, одна всем хорошо известная энергетическая компания «А» за 4 месяца сократила транзакционные издержки рабочего времени в абсолютных цифрах на 12 миллионов рублей, при этом целевое использование рабочего времени увеличилось на 20%).
Некоторые методы повышения продуктивности работы обязательно потребуют денежных затрат, но порой достаточно эффективно работают и малозатратные способы. Сочетание одновременно и тех, и других методов даст наилучший результат.
На наш взгляд, обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, их развитие - это лишь предпосылка для высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов по организационно-техническим причинам, чтобы порученная ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие нормальный уровень интенсивности труда и т.д.
Большую роль играет и социально-психологический климат, способствующий взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной работе. Важным условием является строгое соблюдение дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива. Дашков Л.П. Организация труда работников торговли. - М.: Дашков и К о, 2005.-с.25.
Создание таких условий и составляет главную цель организации труда. И если на предприятии не уделяют внимание этим вопросам, то эффективность использования персонала снижается.
Рациональная организация труда направлена на решение трех основных взаимосвязанных задач: экономической, психофизиологической и социальной.
Экономические задачи способствуют наиболее полному использованию материальных и трудовых ресурсов, непрерывному повышению производительности труда, улучшению качества и снижению себестоимости.
Психофизиологические задачи направлены на сохранение здоровья человека в процессе труда, на повышение содержательности и привлекательности труда, повышение культуры и эстетики труда.
Социальные задачи направлены на удовлетворение социальных потребностей работников, обеспечение полного благосостояния, защиту интересов работников, заботу об уровне жизни, условиях труда и семьях работников. Воропаев Т.А. Об эффективности труда персонала. - М.: Академия, 2002.-с.114.
Выделяют несколько направлений организации труда в целях повышения его эффективности:
- - разделение и кооперация труда;
- - организация рабочих мест;
- - рациональные приемы и методы труда;
- - улучшение условий труда;
- - повышение квалификации персонала;
- - совершенствование системы оплаты и стимулирования труда;
- - укрепление дисциплины труда;
- - нормирование труда.
Приведем краткое описание основных направлений организации труда.
Разделение и кооперация труда предполагает определенную расстановку работников на предприятии. Это направление можно считать первым этапом в работе по организации труда. Целью разделения и кооперации труда является обеспечение слаженной и бесперебойной работы исполнителей, разграничение прав, обязанностей и ответственности, установление производственных взаимосвязей между ними.
На предприятиях можно встретить три вида разделения труда: технологическое, функциональное, квалификационное.
Основой технологического разделения труда является деление производственного процесса по однородным видам работ.
Основой функционального разделения труда является характер выполняемых работниками функций.
В основе квалификационного разделения труда лежит сложность и ответственность выполняемой работы, необходимый уровень знаний и умений работника; квалификация рабочих определяется его классом или разрядом квалификации, а служащих - категорией.
При разделении труда необходимо учитывать:
- - экономические требования (эффективное использование оборудования, максимальная занятость работника);
- - психофизиологические требования (недопущение переутомления работника);
- - социальные требования (обеспечение содержательности и привлекательности труда).
Разделение труда неразрывно связано с его кооперацией, т.е. установлением производственных взаимосвязей между отдельными исполнителями или их функциями в едином производственном процессе. Дашков Л.П. Организация труда работников торговли. - М.: Дашков и К о, 2005.-с.28.
На предприятиях применяются две формы кооперации труда: совмещение профессий и бригадная форма организации труда.
Совмещение профессий экономически целесообразно в тех случаях, когда работник не загружен полностью в течение рабочего дня по своей профессии или функции, намечаемые к совмещению, связаны технологически.
Совмещение профессий, бригадные формы организации труда способствуют повышению уровня квалификации работника, достижению гибкости использования персонала, повышению содержательности и привлекательности труда.
Рациональное разделение и кооперация труда на предприятии способствуют более эффективному использованию трудового потенциала. Разделение и кооперация труда отражены в нормативных документах: организационная структура предприятия; положения о структурных подразделениях; должностные инструкции; штатное расписание.
Рабочее место - это ограниченный в пространстве участок производственной площади на предприятии или участок обслуживаемой территории вне предприятия, закрепленный за работником или группой работников, оснащенный средствами труда и предназначенный для выполнения определенной работы. Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Высшая школа, 2004.-с.58.
Под организацией рабочего места понимают его планировку, оснащение и систему обслуживания.
Рациональная планировка рабочего места предусматривает экономное использование производственной площади, свободный доступ к рабочему месту, отсутствие лишних предметов на рабочем месте и в помещении, постоянство размещения предметов труда в зоне деятельности, оптимальную рабочую позу.
В зависимости от выполняемой работы, типа производства рабочие места оснащаются:
- - основным технологическим оборудованием;
- - вспомогательным оборудованием (транспортеры, краны, тележки и т.п.);
- - технологической оснасткой (контрольно-измерительные приборы, инструмент, соответствующая документация и информация);
- - организационной оснасткой (столы, тумбочки, шкафы, сидения, подставки, средства связи и сигнализации, средства оргтехники).
Основное и вспомогательное оборудование должно соответствовать санитарно-гигиеническим, эргономическим и эстетическим требованиям, обеспечивать безопасность труда. Документация на рабочем месте должна быть исчерпывающей, а ее количество - минимально необходимым.
Обслуживание рабочего места предусматривает обеспечение его всеми видами энергии; наладку и настройку оборудования; обеспечение инструментом и приспособлениями, информацией и документацией; инструктаж, культурно-бытовое обслуживание и охрану труда.
На наш взгляд, недостатки в организации рабочего места ведут к потерям рабочего времени, снижению качества, неэффективному использованию оборудования, нарушению дисциплины. С целью улучшения организации рабочих мест на предприятиях торговли регулярно должна проводиться их аттестация. В процессе аттестации необходимо оценивать соответствие оборудования характеру и объему выполняемых работ, прогрессивность производственного процесса, соответствие квалификации работника, рациональность планировки, оснащение, условия труда и техника безопасности и по результатам оценки разрабатывается план рационализации рабочих мест.
Улучшение условий труда играет важную роль в повышении трудового потенциала. Так, примерно 20% работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности. И вместо того, чтобы улучшать условия труда, предприятия тратят средства на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего дня, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.). Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом. 2002. - №1- с.50.
Также не менее важным фактором является повышение квалификации персонала, которое позволяет наилучшим образом соединить технику и людей в едином производственном процессе.
На наш взгляд, управление процессом обучения и повышения квалификации персонала является одной из функций управления трудовыми ресурсами, направленной на развитие трудового потенциала организации, достижение гибкости в использовании персонала.
Необходимость непрерывного обучения и повышение квалификации объясняются следующими соображениями:
- - знания быстро устаревают, базового образования становится недостаточно;
- - когда подходящие люди приняты на работу, обучение помогает развитию их умений и навыков, необходимых для хорошего выполнения работы;
- - обучение повышает конкурентоспособность организации, обеспечивает гибкость в использовании персонала;
- - знания и квалификация работников рассматриваются как приносящий доход капитал, а затраты времени и средства на приобретение этих знаний - инвестиции в него (по мнению зарубежных исследователей, более высокий экономический эффект в настоящее время получают от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства: 1 доллар, вложенный в развитие персонала приносит от 3 до 8 долларов дополнительного дохода);
- - обучение повышает мотивацию персонала, создает возможности профессионального роста и карьеры, повышает уверенность, защищенность работников. Форсиф П. Развитие и обучение персонала - СПб: Нева, 2006. - с.63.
Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами и формами. Классификация обучающей функции предприятия представлена на нижеследующем рисунке.
Рис.1. Классификация обучающей функции предприятия.
Прежде всего, обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутрипроизводственное обучение). При этом необходимо учитывать, что подготовка кадров - это лицензируемая деятельность и для получения лицензии на проведение обучения предприятие должно доказать свои возможности по ее осуществлению на уровне требований стандарта на качество обучения.
При внепроизводственном обучении роль предприятия сводится к определению количества, направленности обучения, заключению договоров на подготовку кадров. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего образования.
Кроме того, предприятие посредством различного рода стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.
Укреплению технологической, трудовой и производственной дисциплины способствует воспитательная работа, а также организация труда на научной основе по всем направлениям.
Нормирование труда считают основой организации труда. Установление норм труда не только обеспечивает экономию затрат труда, но и обеспечивает мотивацию труда, на основе норм труда строятся планирование, организация производства и управления.
Нормы труда на выполнение конкретных операций, устанавливаемые на основе нормирования труда, играют важную роль в организации труда:
- - они позволяют принять обоснованные решения при выборе экономически целесообразных методов и технических средств выполнения работы, выборе рациональных форм разделения и кооперации труда;
- - они являются исходной базой планирования численности персонала, количества рабочих мест;
- - внедрение норм труда повышает его производительность и материальную заинтересованность;
- - нормы труда позволяют установить справедливые соотношения между мерой труда и мерой потребления.
Из-за отсутствия научно-обоснованных норм труда имеются огромные резервы эффективности и в сфере производства, и в сфере управления. По расчетам специалистов потери рабочего времени управленческого персонала на строительных предприятиях составляют 25% и являются следствием отсутствия нормирования труда и нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделениями.
Непроизводительные затраты и потери времени инженерно-технических работников составляют на ряде предприятий от 19 до 23% общего фонда рабочего времени, следствием чего является рост продолжительности их рабочего дня. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - с.87.
Основными задачами нормирования труда на предприятии являются:
- - разработка научно-обоснованных норм и нормативов по труду;
- - выявление потерь рабочего времени, недостатков в организации труда и разработка организационно-технических мероприятий по совершенствованию организации труда;
- - внедрение норм труда;
- - контроль над освоением норм труда.
Рациональная организация труда играет важную роль не только в производственной, но и в сфере управления производственным коллективом. Работа персонала управления нуждается в совершенствовании. Среди круга вопросов менеджеров организации особое значение имеют использование и планирование рабочего времени и организация личного труда персонала управления.
Руководителей и специалистов разного ранга тревожит проблема дефицита времени. И проблема заключается не в том, сколько они имеют (каждый руководитель и специалист обладает равным количеством рабочего времени), а в том, как они используют то время, которым располагают. Культура управленческого труда характеризуется, прежде всего, культурой использования своего рабочего времени.
Рациональная организация своего рабочего времени руководителя, специалиста требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем, изучение структуры затрат рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы.
Высокая техника личной работы менеджера способствует производительности всего коллектива, работа никогда не кажется трудной, изматывающей, она приносит удовольствие. Рационально организованная личная работа несет в себе мощный оздоровительный заряд.
На наш взгляд, эффективность труда невозможно повысить без грамотной системы мотивации и стимулирования на предприятии. Чтобы построить систему стимулирования труда, максимально подходящую организации, необходимо учитывать, что у человека есть разные мотивы, которые толкают его на те или иные действия. Управлять этим процессом очень сложно, потому что иерархия ценностей и мотивов у каждого своя. И основная задача руководителя состоит в том, чтобы, общаясь с подчиненными, выяснить склонности и мотивы каждого сотрудника и показать каждому человеку, что его отличная работа может привести к исполнению его мечты и планов.
Наиболее распространенными факторами, повышающими мотивацию, являются материальное вознаграждение и признание заслуг, профессиональное развитие и возможности, предоставляемые компанией.
Фиксированная зарплата - наихудший вид оплаты. Материальная компенсация должна быть гибкой, меняющейся в зависимости от двух параметров - уровня оплаты на рынке труда за такой же вид деятельности и изменения производительности труда самого работника. Если работник привыкает получать в одно и то же время определенную сумму, зарплата больше не стимулирует его. Руководитель считает, что сотрудник, увеличивший свою производительность, «работает ради удовольствия и должен быть вознагражден чувством гордости за свой возросший профессионализм». А в это время, вопреки ожиданиям начальника, у героя возникает апатия, от которой производительность падает, или обида, которая заканчивается тем, что профессионал уходит в другую компанию, предложившую ему более высокую плату.
Это означает, что ради увеличения мотивации следует установить контроль и поощрять продуктивную работу разными способами - не только повышением в зарплате, но и в должности, придумать систему разнообразных бонусов. Не стоит также скупиться на устные похвалы, как непосредственного руководителя, так и директора.
Одно из важнейших условий для увеличения мотивации - это предоставление творческой свободы и ощущения того, что в рамках компании ты можешь осуществить любые свои намерения - найти друзей-единомышленников, выполнить оригинальный проект, получить признанный в обществе успех. Что можно сделать для этого? Предоставить возможность работнику перемещаться не только по карьерной лестнице вверх, но и в соседние подразделения, пробуя свои силы в новых делах. А начать лучше всего с доверительного разговора начальника с подчиненным, в ходе которого выясняются намерения последнего.
Реализация трудового потенциала работника также связана с утверждением в коллективе благоприятной психологической обстановки, уменьшающей риск возникновения конфликтов, утверждающей дух взаимопомощи и поддержки - все это способствует росту производительности труда.
Любой начальник хочет, чтобы его подчиненные излучали энтузиазм и сворачивали горы. Один из способов получить максимальную отдачу от коллектива - внутренняя конкуренция. Однако, необходимо строго контролировать процесс, поскольку, пущенный на самотек, он может привести к печальным результатам. Так стоит или не стоит создавать условия для такой конкуренции?
Внутренняя конкуренция в компании бывает двух видов: конкуренция конструктивная или соревновательная и конкуренция негативного свойства, назовем ее защитной. Соревновательная конкуренция обычно поощряется или даже становится частью корпоративной культуры в организациях, где хорошо налажены командная работа, обучение и циркуляция знаний, где существует практика открытого обсуждения результатов работы команд и отдельных работников. Защитная конкуренция характерна для коллективов, где по роду работы люди вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для освоения предметных областях. Сорокин В. Внутренняя конкуренция: друг или враг?//Карьера.2006. -№ 7. - с. 16.
На наш взгляд, внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает только на благо компании. Лучшие из лучших (примерно 20% сотрудников) должны получать новые возможности, 10% худших - покинуть компанию. Целесообразно полагать, что здоровая состязательность в работе, контролируемая и направляемая начальством, способна вывести всю команду на новый профессиональный уровень.
Конкуренция должна существовать в виде соревнования, когда коллектив себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Конкуренция должна быть контролируемой, предсказуемой, и она уместна только в случае, когда конкурируют между собой сознательные сотрудники, думающие о результате, а не о себе. Междоусобные войны всегда ведут к ослаблению общей структуры, и если в фирме нет определенных норм поведения сотрудников, это мешает работать. Задача руководства формировать определенный вид корпоративной культуры, который будет соответствовать имиджу фирмы, ее статусу. И ниже этого уровня опускаться нельзя, формы недобросовестной конкуренции между сотрудниками должны пресекаться.
Подводя итоги первой главы дипломного проекта, хотим отметить, что эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса - людей. Не случайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», ставя его на первое место.
Любой труд - производителен, но уровень его производительности различный. Таким образом, чтобы добиться наиболее рационального использования трудового потенциала на предприятии, труд как таковой должен быть соответствующим образом организован, а его оценка базироваться на определенных, обоснованных экономических показателях. Важно подчеркнуть, что в современных условиях возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность труда сотрудников предприятия, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий.
