Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы. Использование оптимистического и пессимистического анализа, соединенного с экспертным опросом для определения сильных и слабых сторон организации (на примере Банка "Возрождение").

курсовая работа , добавлен 20.11.2010

Сущность и принципы системного анализа. SWOT-анализа внешних возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия. Выявление проблем в работе организации с помощью диаграммы Исикавы. Определение значимых качеств менеджера с методом анализа иерархии.

контрольная работа , добавлен 20.10.2013

SWOT- и PEST-анализы сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей и угроз. Определение стратегической цели предприятия. SNW-анализ внутренней среды. Выбор стратегии развития предприятия. Перспективы управления инвестиционной деятельностью.

отчет по практике , добавлен 16.01.2015

Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012

Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

дипломная работа , добавлен 20.10.2011

Методы стратегического менеджмента и их значение для успешного управления фирмой в рыночных условиях. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа и комплексного исследования внутренней и внешней среды организации. Методика анализа макросреды.

контрольная работа , добавлен 06.08.2013

Изучение деятельности ООО "Элемент-Трейд". Анализ финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности предприятия. Применение SWOT-анализа для выявления слабых и сильных сторон фирмы. Разработка управленческих решений; оценка их эффективности.

курсовая работа , добавлен 14.10.2014

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность такой темы как «Стратегическое управление» несомненно, велика. Она имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Хотя стратегическое управление и является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Объектом исследования общественные отношения, связанные с развитием стратегического управления в организации ОАО «Агрокомплекс».

Предметом исследования организация ОАО «Агрокомплекс»

В связи с важностью данной проблемы целью работы является разработка направлений совершенствования стратегического управления деятельности ОАО «Агрокомплекс».

Для реализации этой цели определены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы стратегического управления деятельности организации;

провести анализ хозяйственной деятельности организации ОАО «Агрокомплекс»;

рассмотреть состояние стратегического управления на ОАО «Агрокомплекс»;

внести предложения по совершенствованию стратегического управления на ОАО «Агрокомплекс».

Теоретико-методологической основойработыявляются концепции, теоретические положения, представленные в классической и современной отечественной литературе, посвященной проблемам развития стратегического управления организациями сырьевого сектора сельскохозяйственной промышленности.

Данное исследование основывается на общенаучной методологии, предусматривающей использование методов единства исторического и логического, системного и структурного подходов, системно-функционального, сравнительного анализа, синтеза и статистического метода.

При написании работы широко использовалась литература таких авторов как Виханский О.С., Фатхутдинов Р.А., Щеховцева Л.С., И. Ансофф и В.Д. Марков, С.А. Кузнецов по проблеме исследования, а также отчетность производственно-финансовой деятельности ОАО «Агрокомплекс».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Первая глава «Стратегическое управление как основа развития предприятия». В ней рассмотрены теоретические аспекты стратегического управления.

Вторая глава «Развитие стратегического менеджмента в организации ОАО «Агрокомплекс». В этой главе освещены характеристика организации, направления стратегического управления, предложения по совершенствованию одного из направлений стратегического управления в организации и дан расчет экономической эффективности.

Практическая значимость работы заключается в том, что её основные выводы и предложения могут быть использованы при управлении деятельностью организации.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Теоретические основы стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе 1 .

Определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

Анализ внешней среды фирмы,

Анализ ее внутренней обстановки,

Выбор и разработка стратегии на уровне фирмы,

Анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

Проектирование ее организационной структуры,

Выбор степени интеграции и систем управления,

Управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

Определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
- совершенствование стратегии, структуры, управления (рис. 1).

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления.

Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько, созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач 1 .

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем. Какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуетcя в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой. Обновление организации, и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, к исполнению обязательных в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. 1

При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования.

Перспективные основы стратегического управления

В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности.

Разработка перспективных основ стратегического управления организациями обусловлена рядом внешних объективных причин.

Главными, из которых выступают следующие 1:

развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНК (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования;

формирование еврорегионов и свободных экономических зон, а также единого таможенного и экономического пространства на территории стран СНГ, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;

сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения; удвоение научной информации в мире каждые 18 месяцев, а вообще всей циркулирующей на рынке информации через 8-9 месяцев, что порождает высокую степень неопределенности во внешней среде организаций и требует быстрых ответных управленческих реакций;

интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60 % всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;

перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;

все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;

ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;

нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически занятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.

Это требует от организаций выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведения параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.

Кроме перечисленных внешних объективных причин, вынуждающих организации все большее значение придавать вопросам стратегического управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы. Наиболее существенное значение имеют среди них следующие 1 .

Примерно 80 % всех угроз для организаций исходит из внешней среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации - задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план.

Со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми темпами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к организации модульного принципа организации своей деятельности, когда ключевые процессы - поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт - рассредоточены в пространстве, будучи связанными между собой в единое целое современными средствами коммуникаций. Это предполагает необходимость в рамках стратегического управления гибко планировать размещение и развитие своих структурных подразделений и персонала в них.

Переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, потребовал пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что повлекло кардинальные изменения в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и вызвало необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности организаций.

Потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.

Внутренняя мобильность организаций сегодня - это способность их персонала постоянно повышать свою квалификацию, осваивать с интервалом в 3 - 5 лет новые специальности и профессии в рамках стратегии управления служебной и профессиональной карьерой сотрудников.

Повышение конкурентоспособности организаций является следствием их большей полезности клиентам, партнерам, социальному окружению в целом. Поэтому стратегия совершенствования и развития корпоративной культуры в рамках оптимизации системы деловых и межличностных коммуникаций выступает важным условием их эффективной деятельности.

С учетом всех этих факторов можно говорить о всевозрастающем значении стратегического менеджмента в организациях. По мере перехода национальной экономики от индустриальной к постиндустриальной (информационной стадии развития 1).

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы.

Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.

Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д.

Анализ непосредственного окружения - это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.

Рис. 2. Структура стратегического управления 1

Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации и ведется по следующим основным направлениям:

кадры фирмы - их интересы, потребности, квалификация, потенциал;

специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;

наличие и потенциал системы маркетинга;

уровень развития корпоративной культуры;

основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих мест;

финансы организации (имеющиеся и те, которые можно привлечь), обеспечивающие реализацию будущих проектов.

Определение миссии и целей является составным элементом стратегического управления и включает разработку миссии, т.е. конечного смысла существования (предназначения) организации, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, позволяющих уяснить то, к чему она стремится. А это в свою очередь основа выбора стратегии поведения на рынке.

Анализ и выбор стратегии - ключевой момент стратегического управления, осуществляемый при помощи специальных приемов и процедур.

Выполнение стратегии 1 - это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организация, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.

Рассмотренная последовательность действий в области перспективного стратегического управления является идеальной схемой, своеобразным технологическим ориентиром в процессе выработки стратегии деятельности организации. Часто в практике бизнеса, особенно это касается деятельности мелких и средних фирм, главный менеджер формирует стратегию на основе интуиции, а уже потом делает анализ по рассмотренным направлениям или же его часть, например финансовый анализ. После этого уточняется стратегия на перспективу с учетом возможных ограничений во внешней среде, способных существенно повлиять на реализацию намеченных планов. Несмотря на то что каждые 6 из 10 эффективных управленческих решений (согласно нынешней американской статистике) принимаются на основе интуиции, в большинстве таких случаев менеджеры прекрасно осведомлены о той среде, в которой они работают, имеют большой опыт деятельности в своей сфере бизнеса и достаточно высокую профессиональную подготовку. Поэтому стратегическое планирование, управление проектами, стратегический менеджмент в целом является необходимым условием деятельности организаций и способствуют их устойчивости на рынке в течение длительного времени 1 .

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «АГРОКОМПЛЕКС»

2.1. Характеристика организации

В данной курсовой работе объектом исследования являются общественные отношения, связанные с развитием стратегического управления в организации ОАО «Агрокомплекс».

Организация находится в Воткинском районе д. Гавриловка Удмуртской Республики.

ОАО «Агрокомплекс» существует с марта 2003 года. До этого момента организация называлась МУП Агрокомбинат «Мир».

В качестве учредителя выступило Муниципальное Образование «Воткинский район» Управление сельского хозяйства.

Уставной капитал организации определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 90 000 000 (девяносто миллионов) рублей. Уставной капитал разделен на момент учреждения на обыкновенные именные акции в количестве 90000 (девяносто тысяч) штук номинальной стоимостью 1000 (одна тысяча) рублей каждая.

Акционером обеспечена реальная возможность осуществлять свои права, связанные с участием в Организации.

Аудитором Общества является аудиторская фирма ЗАО «Иж – Балт – Аудит – Эксперт» г. Ижевск, которая утверждена общим годовым собранием акционеров 23 июня 2006 года.

Организация ежегодно публикует для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках.

Организация является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации, имеет круглую печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

В современных условиях хозяйствования основными целями деятельности Организации являются:

Повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

Расширение рынка сбыта товаров и услуг;

Получение прибыли и наиболее эффективное ее использование.

Задачами ОАО «Агрокомплекс являются:

Увеличение ассортимента выпускаемой продукции;

Улучшение качества продукции;

Повышение квалификации кадрового состава;

Переход от мелкосерийного производства к массовому, что приводит

к уменьшению себестоимости продукции;

Освоение новых технологий и производств;

Поиск новых партнеров по производству и сбыту продукции;

Поиск новых потребителей и поставщиков;

Привлечение инвестиций для освоения новой перспективной

и высокотехнологической продукции;

Поддержание деловой репутации предприятия.

Предпринимательская деятельность ОАО «Агрокомплекс» регламентируется федеральным законом об акционерных обществах, гражданским, трудовым, налоговым кодексом, коллективным договором, который разрабатывается и утверждается 1 раз в два года, а также другими законами и законодательными актами, которые обязательны для исполнения на предприятии.

2.1.1. Организационная структура управления

Под организационной структурой управления организации понимается состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения.

При построении организационной структуры должны соблюдаться следующие основные принципы:

Организационная структура должна отражать организационные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;

Оптимальное разделение труда по уровням иерархии;

Наличие совершенных вертикальных и горизонтальных связей.

Организационная структура должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации и децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности.

ОАО «Агрокомплекс» имеет свою структуру управления, которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями. Структура управления приведена в Приложении 1.

Согласно приведенной структуре управления высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание акционеров. Компетенция общего собрания определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом.

К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы: внесение изменений и дополнений в Устав; реорганизация и ликвидация Организации; определение количественного состава Совета директоров; определение количества, номинальной стоимости акций; увеличение уставного капитала общества и др.

В промежутке между общими собраниями акционеров общее руководство деятельностью организации осуществляет Совет директоров, за исключением вопросов, отнесенных законодательством и уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров Организации относятся следующие вопросы:

Определение приоритетных направлений деятельности;

Созыв изменений и дополнений в Устав, связанных с созданием филиалов, открытием представительств и их ликвидацией;

Утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

Определение цены имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

Использование резервного и иных фондов общества и др.

Совет директоров организации избирается годовым общим собранием акционеров.

Управление текущей деятельностью осуществляет генеральный директор. Он является единоличным исполнительным органом Организации, избирается Общим собранием акционеров сроком на 5 лет.

Генеральный директор:

Осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью;

Является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями;

Обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Организации;

Издает приказы, дает указания;

Утверждает штатное расписание и др.

В организационную структуру организации входят 13 отделений основного производства, 15 отделов администрации ОАО "Агрокомплекс".

Руководство отделениями осуществляют управляющие отделений.

За производственную и техническую работу отвечает главный инженер, который:

Определяет техническую политику и направления технического развития организации;

Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда;

В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации организации;

Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий;

Обеспечивает техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования и техники;

Осуществляет контроль за производственной и технической работой;

Обеспечивает своевременную подготовку технической документации.

Что же касается начальника отдела кадров, то можно выделить следующие выполняемые им функции:

Возглавляет работу по формированию кадровой политики;

Принимает участие в разработке бизнес-планов организации в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий;

Определяет направления работы по управлению социальными процессами в организации, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством;

Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом;

Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

За качество произведенной продукции отвечает заместитель генерального директора по производству, он:

Организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции;

Организует разработку мероприятий по повышению качества продукции;

Обеспечивает проверку поступающих в организацию материальных ресурсов;

Руководит проведением мероприятий по повышению качества продукции, подготовкой ее к государственной аттестации и сертификации;

Обеспечивает контроль и оформлением документов, удостоверяющих качество продукции;

Руководит работниками отдела.

Работу в области управления финансами осуществляет заместитель генерального директора по финансам, на него возложены следующие должностные обязанности:

Определяет финансовую политику организации;

Осуществляет взаимодействие с кредитными организациями;

Руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств;

Осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств;

Принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли организации;

Обеспечивает предоставление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям;

Организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности организации;

Руководит деятельностью финансовых подразделений организации.

Деятельность всех подразделений регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых производится работниками отдела труда и заработной платы. Взаимодействия между подразделениями соответствует стандарту менеджмента качества согласно ISO 9001.

Руководителями организации предпринимаются мероприятия по постоянному повышению эффективности организационной структуры, ее приспособлению к изменениям внешней среде ОАО «Агрокомплекс».

2.1.2. Виды деятельности

Согласно уставу ОАО «Агрокомплекс» осуществляет следующие основные виды деятельности:

производство продукции животноводства и растениеводства;

оказание услуг по переработке и сбыту продукции животноводства и растениеводства;

переработка сельскохозяйственной продукции;

производство мясных, продуктов;

производство овощных и плодово-ягодных продуктов;

продажа сельскохозяйственной продукции;

хранение сельскохозяйственной продукции;

сортировка продукции;

расфасовка и упаковка продукции;

транспортировка продукции;

изучение рынка сбыта;

оказание консультационных услуг в сфере производства сельскохозяйственной продукции;

оптово-розничная торговля;

торгово-закупочная деятельность;

осуществление иной, не противоречащей действующему законодательству деятельности, если это направлено в конечном итоге на развитие основных видов деятельности и достижение цели, ради которой создана организация.

Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывают ассортимент и структура производства и реализации продукции. Необходимо остановиться на ассортименте и структуре товарной продукции наиболее подробно.

Товарный ассортимент - это совокупность всех ассортиментных групп товаров, изготавливаемых в организации. Товарный ассортимент характеризуется широтой, глубиной, насыщенностью во всех ассортиментных группах.

Так, на ОАО «Агрокомплекс» всю выпускаемую продукцию можно разделить на четыре ассортиментные группы:

Продукция животноводства

Продукция растениеводства;

Овощная продукция;

Плодово-ягодная продукция.

Следует заметить, что за анализируемые периоды организация полностью выполнила план по производству и сбыту продукции, от осуществления этой деятельности была получена прибыль в размере 334739,3 тыс. руб. в 2007 году, и 349486,6 тыс. руб. в 2008 году.

Объем реализованной товарной продукции ОАО «Агрокомплекс» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Продукция ОАО «Агрокомплекс»

Виды продукции


продукция животноводства
продукция растениеводства
овощная продукция
плодово-ягодная продукция
Продукции всего

Как видно из таблицы 1 увеличение произошло по таким группам продукции как животноводство и растениеводство, наряду с этим снизился объем овощной продукции и плодово-ягодной продукции.

2.2. Основные направления стратегического управления и их анализ

Организация как объект стратегического управления может изучаться в разных направлениях: экономико-правовом, системном, организационном, процессном и других 1 . Рассмотрим некоторые из них.

Управление финансами.

Финансовая деятельность ОАО «Агрокомплекс» осуществляется в условиях конкуренции на рынке и в условиях экономических обострений в целом по республике. Это требует от организации любых форм собственности прослеживать динамику основных технико-экономических показателей (таблица 2).

Таблица 2

Показатели финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Агрокомплекс»

	Показатели			отклонение, %
	Объем товарной продукции, тыс.руб.
	Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.
	Затраты на 1 руб. ТП, руб.
	Численность всего, чел.
	Производительность труда, тыс.руб./ чел.
	ФОТ всего, тыс.руб.
	Среднегодовая ЗП одного работающего, руб.
	Среднемесячная ЗП одного работающего, руб.
	Выручка от реализации, тыс.руб.
	Прибыль от продаж, тыс.руб.
	Прибыль до налогообложения, тыс.руб.
	Прибыль чистая, тыс.руб.
	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.
	Рентабельность производства, %

Как видно из таблицы 2 наблюдаются как положительные, так и отрицательные моменты в деятельности ОАО «Агрокомплекс», которые проявляются в:

повышение чистой прибыли на 7,10%;

росте среднегодовой и среднемесячной заработной платы на 43,26%;

снижении уровня рентабельности производства на 35,96%;

опережении роста заработной платы над производительностью труда;

Также необходимо рассмотреть некоторые экономические показатели деятельности ОАО «Агрокомплекс», свидетельствующие о размерах производства (таблица 3).

Таблица 3

Размеры производства

Одной из основных задач ОАО «Агрокомплекс» является выполнение таких показателей, как товарооборот, объем производства и реализации продукции.

Структура объема товарной продукции представлена в таблице 9.

Из таблиц 3 и 4 следует, что ОАО «Агрокомплекс» - крупное предприятие, специализирующееся на производстве животноводческой и растениеводческой продукции. Анализ объема производства продукции животноводства показал, что в 2008 г. объем производства в стоимостном выражении снизился, хотя выпуск конденсаторов в натуральном выражении возрос, и в связи с этим снизилась потребляемая электроэнергия.

Таблица 4

Структура объема товарной продукции

	Показатели
	Продукция животноводства, т.шт.
	Продукция животноводства, тыс.руб.
	Продукция растениеводства, т.шт.
	Продукция растениеводства, тыс.руб.

На изменение объемов товарной продукции влияют следующие факторы:

ценовая политика организации, качество продукции, конкурентоспособность производимой продукции, увеличение заказов на производимую продукцию;

использование трудовых ресурсов, за счет создания дополнительных рабочих мест, сокращения потерь рабочего времени, увеличения уровня производительности труда;

использование сырья и материалов, за счет дополнительного приобретения сырья и материалов, сокращения сверхнормативных отходов сырья и материалов, сокращения расхода сырья и материалов на единицу продукции – снижение материалоемкости продукции;

использование основных фондов, за счет приобретения дополнительной техники и оборудования, более полного использования их фонда рабочего времени, повышение интенсивности использования машин и оборудования и др. факторов.

В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность организации его развитие осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов – за счёт заёмных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость.

Финансовая устойчивость – это определённое состояние счетов организации, гарантирующее его постоянную платёжеспособность.

В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние организации может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться.

Поток хозяйственных операций является возмутителем определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния организации, к повышению его устойчивости.

Оценка эффективности деятельности имеет огромное значение. Поэтому фирме необходимо рассчитывать все возможные показатели, характеризующие финансовое состояние организации.

Главными критериями оценки финансового состояния организации являются показатели финансовой устойчивости и платёжеспособности.

Так фирма применяет следующие показатели, характеризующие деятельность организации, и эффективность ее работы.

1. Показатели платежеспособности. Они определяют способность организации в течение года оплатить свои краткосрочные обязательства.

С целью определения платежеспособности рассчитывают следующие коэффициенты:

Чистые оборотные средства;

Коэффициент текущей ликвидности.

Для удобства расчетов имеющиеся данные необходимо представить в таблице 5.

Таблица 5

Исходные данные

Получив необходимые данные можно приступать к расчету данных показателей. Чистые оборотные средства рассчитываются по формуле:

Ч обср = О с – К о, (1),

где Ч обср – чистые оборотные средства;

О с – оборотные средства, тыс. руб.;

К о – краткосрочные обязательства, тыс. руб.

Чистые оборотные средства 2007 год = 165839 – 69110 = 96729;

Чистые оборотные средства 2008 год = 209759 – 56437 = 153322.

Коэффициент текущей ликвидности – характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия на 2-3 месяца вперед.

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается по формуле:

Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства /

краткосрочные обязательства (2),

Коэффициент текущей ликвидности 2007 год = 165839/69110 = 2, 4;

Коэффициент текущей ликвидности 2008 год = 209759/56437 = 3, 7.

По общепринятым стандартам считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 2-3. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по крайней мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными более, чем в 3 раза может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

Подсчитав коэффициент ликвидности во всех анализируемых периодах видно, что организация является ликвидным и способно погасить свои обязательства на 2-3 месяца вперед.

Итак, полученные значения коэффициентов ликвидности, свидетельствуют о том, что организация успешно функционирует, однако следует обратить внимание на то, что высокие значения данных коэффициентов иногда говорят о неэффективном управлении оборотными средствами (избыток запасов, просроченная дебиторская задолженность).

2. Показатель финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость – характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании в бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Анализ финансовой устойчивости состоит из абсолютных и относительных показателей и предполагает определение возможностей предприятия по обеспечению своих запасов и затрат за счет собственных оборотных средств, а также с помощью приравненных к ним долгосрочных и краткосрочных заемных средств.

Абсолютные показатели выражаются в определении излишка или недостатка собственных оборотных средств для обеспечения запасов и покрытия затрат в натуральном выражении.

Для расчета вышеперечисленных показателей, необходимо привести исходные данные (таблица 6).

Приведя в таблице 6 исходные данные можно перейти к расчету показателей.

Таблица 6

Исходные данные

1) Излишек (+) или недостаток (-) СОС характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными оборотными средствами.

К 1 = СОС – ЗЗ, (3),

где СОС – сумма собственных оборотных средств предприятия;

ЗЗ – запасы и затраты.

2007г - 70729 – 130557 = - 59828 руб.

2008г - 135522 – 164952 = - 29430 руб.

2) Излишек (+) или недостаток (-) СОС и приравненных к ним ДЗС - характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными и приравненными к ним заемными средствами.

К 2 = СОС дз – ЗЗ, (4),

где СОС дз – сумма собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств.

2007г. – 96729 – 130557 = - 33828 руб.

2008г. - 153322 – 164952 = - 11630 руб.

3) Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования ЗЗ - характеризует обеспеченность запасов и затрат всеми источниками их формирования (собственными и заемными средствами).

К 3 = СОС дзк – ЗЗ, (5),

где СОС дзк – сумма собственных, долгосрочных и краткосрочных заемных средств.

2005г. - 165839 – 130557 = + 35282 руб.;

2006г. - 209759 – 164952 = + 44807 руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в двух первых период у организации имеется недостаток средств для обеспечения запасов и покрытия затрат. Только в третьем периоде организация ОАО «Агрокомплекс» имеет излишек для обеспечения запасов и покрытия затрат.

Относительные показатели показывают излишек или недостаток собственных оборотных средств в процентном соотношении.

1) Обеспеченность ЗЗ собственными источниками формирования (К 4) – характеризует обеспеченность оборотных средств собственными источниками их формирования.

К 4 = СОС/ ЗЗ (6)

2007г - 70729/130557 = 0, 54.

2008г - 135522/164952 = 0, 82.

2) Обеспеченность ЗЗ собственными и приравненными к ним долгосрочными заемными средствами (К 5) – показывает долю запасов сформированных за счет собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств.

К 5 = СОС дз / ЗЗ (7)

2007г. – 96729/130557 = 0, 74.

2008г. - 153322/164952 = 0, 92.

3) Обеспеченность ЗЗ собственными и заемными средствами (К 6).

К 6 = СОС дзк / ЗЗ (8)

2007г. - 165839/130557 = 1, 27 руб.;

2008г. - 209759/164952 = 1, 27 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация в целом неустойчива, так как не в состоянии своими силами (собственными средствами) обеспечить запасы и покрыть затраты.

3. Показатель деловой активности. Деловая активность организации проявляется в динамичности ее развития, достижении поставленных ею целей, в эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции.

Анализ деловой активности характеризует эффективность использования организацией своих собственных средств. К этой группе относятся различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота, т.е. превращения в денежную форму, средств оказывает непосредственное влияние на платежеспособность организации.

Коэффициент оборота рассчитывается по следующей формуле:

К об = В р /ОС ср, (9)

где В р – выручка;

ОС ср – сумма средней величины оборотных средств в виде запасов денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных средств.

Коэффициент оборота 2007 = 321555\165839 = 1, 9;

Коэффициент оборота 2008 = 330378\209759 = 1, 6.

Таким образом, за 2007 год оборотные средства обернулись 1, 9 раз, а в 2008 году – 1, 6 раза.

4. Показатель рентабельности. В широком смысле слова понятие рентабельности означает прибыльность, доходность. Организация считается рентабельной, если доходы от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования организации.

Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей. Общий их смысл - определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала.

Рентабельность рассчитывается по формуле:

Рентабельность = полученная прибыль/затраты × 100 (10)

Рентабельность 2007 год = 110762/209518 × 100 = 52, 86;

Рентабельность 2008 год = 106617/221654 × 100 = 48, 1.

Таким образом, выше полученные финансовые показатели свидетельствуют о том, что за последний год показатели рентабельности, платежеспособности снизились.

Управление персоналом.

Дадим анализ одного из направлений стратегического управление организации ОАО «Агрокомплекс» - система управления персоналом. Работа с персоналом на ОАО «Агрокомплекс» осуществляется под руководством генерального директора, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ОАО «Агрокомплекс» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками организации для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ОАО «Агрокомплекс» являются:

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

7. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами организации.

8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Так, подбор персонала на ОАО «Агрокомплекс» сводится к созданию необходимо резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Если организация решила все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ОАО «Агрокомплекс» обращаются в агентства по трудоустройству.

Отбор кандидатов на вакантное место на ОАО «Агрокомплекс» осуществляется согласно заполненных анкет. Анкета представлена в приложении 2.

После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Результаты отбора персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7

Отбор персонала

Как видно из таблицы 7, с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. В 2008 году наблюдается положительная тенденция приема персонала со стороны, это связано с тем, что открываются новые специальности, а у организации нет необходимо резерва кадров для занятия этих должностей.

Также следует отметить, что в организации ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Обучение на ОАО «Агрокомплекс» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов.

Анализ потребности в обучении.

Планирование и проектирование обучения.

Разработка программы обучения.

Проведение обучения.

Оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:

При введении новых стандартов работы;

При возникновении требований повышения эффективности работы;

При появлении новых технологий;

Когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

При переводе работников на новые должности;

При введении новых информационных систем;

При введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

При введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Так в 2007 году на ОАО «Агрокомплекс» повысили свою квалификацию 867 человек, в 2008 году – 895 человек.

Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице 8.

Таблица 8

Обучение и повышение квалификации персонала, чел.

В настоящее время ведется работа по подготовке новых работников с техническими училищами и техникумами города и района. Активизировалась работа с высшими учебными заведениями по привлечению в организацию специалистов, которых готовят в ВУЗах Удмуртии.

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.

Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице 9.

Таблица 9.

Динамика средств на обучение

Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличение численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

Оценка уровня профессиональных знаний работника;

Оценка производственной деятельности работника;

Оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 – ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

Результаты (эффективность) деятельности:

Для руководителей: личный вклад в выполнении планов организации; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально – психологический климат;

Для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

Качество работы.

Для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

Для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально – психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

При оценке работников данной организации согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 10).

В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.

Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3, 7.

Таблица 10

Оценка деятельности и личностных качеств работника

Следует отметить, чтов сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Если говорить о профессиональном росте работников, работающих в исследуемой организации, то можно отметить следующее. В ОАО «Агрокомплексе» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Такой план представлен в приложении 3.

Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ОАО «Агрокомплекс».

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на заводе. К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний

2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

На лечение на основании медицинского заключения;

На ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

За 2008 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам организации – пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.

3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты.

Работники организации, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых в данной организации, приведены в таблице 11.

Поощрения применяются в следующих случаях:

1. За безупречную работу, в связи с 25 – летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);

2. Поощрение работников в связи с их 50 – летием, при стаже работы в организации:

До 10 лет – объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

10 лет и более – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты;

Поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших в организации;

Не менее 10 лет – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы;

20 лет и более – награждение Почетной грамотой, денежным вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы;

Имеющие звание «Заслуженный ветеран труда организации» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по организации.

По данным 2007 года различные виды поощрений получили 479 человек, а в 2006 году 495 работников.

Результаты представлены в таблице 11.

Таблица 11

Результаты поощрения персонала

Виды поощрений	Количество человек, 2007г.	Количество человек, 2008г.
Объявление благодарности
Награждение почетной грамотой
Занесение на доску почета
Занесение в книгу почета
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий
Получение нагрудного знака «За активную работу»
Получение премии за достижение высоких экономических показателей

Награды на поощрения выдаются согласно приказам генерального директора организации.

Также в организации в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”. Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы в организации” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели организации, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”. Цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” – компонентами “образование”, “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности организации, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для организации ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала организации, главным образом управленческих работников.

Проанализировав систему управления персоналом в организации «Агрокомплекс» можно сделать следующий вывод.

В данной организации не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны в организацию не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы организации, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

Предложения по совершенствованию стратегического управления на ОАО «Агрокомплекс»

Стратегический менеджмент предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство ОАО «Агрокомплекс» должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию предприятия и его будущего. Приверженность к какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

В целом стратегию предприятия можно сформулировать как: «Работа с клиентом, постоянно расширяя номенклатуру товаров и услуг, продвижение на рынке».

Изучив направления стратегического управления на ОАО «Агрокомплекс» можно отметить, что здесь существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля за деятельностью сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации. Перечисленные направления необходимо изобразить графически в виде рисунка.

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод. Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе курсовой работы, в организации действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

Празднование дней рождений сотрудников коллектива;

Выезд на природу;

Проведение спортивных мероприятий;

Проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг – это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит:

Увеличить качество и количество выпускаемой продукции;

Снизить число и потери от инцидентов;

Снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;

Предотвратить «устаревание» работников.

5. Организация аттестации персонала. В организации необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

6. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

8. Повысить информированность сотрудников организации.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.

Во – вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

Методику обучения персоналом;

Методику оценки и аттестации персонала;

Методику подбора и расстановки персонала;

Методику управления трудовыми конфликтами и др.

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.

На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом на ОАО «Агрокомплекс существуют.

Расчет экономической эффективности мероприятий

Для решения этих задач организации необходимо осуществить следующие материальные затраты (таблица 12).

Таблица 12

Материальные затраты ОАО «Агрокомплекс» на совершенствование управления персоналом

Наименование затрат		Сумма затрат,

Капитальные затраты
Поиск и найм методиста	Затраты на оплату работника в месяц
Затраты на создание рабочего места	Приобретение компьютера - 20 т.руб., затраты на установку -10% стоимости оборудования
Затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков средств документального оформления, расходных материалов и т.д.)	5% стоимости оборудования
Текущие расходы
Заработная плата с отчислениями за год	Из расчета оклада = 10200 руб.
Канцелярские и типографские расходы	Из расчета 200 руб. в мес.
Расходные материалы для ЭВМ	2% стоимости оборудования

В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты (таблица 13).

Таблица 13

Результаты внедрения мероприятий

Таким образом, как видно из таблицы 23 выручка от реализации продукции и услуг повысится на 52423 тыс. рублей. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (52423 - 39570) 12853 тысяч рублей.

Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.

Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

Работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

Появиться стремление к достижению более высоких результатов;

Улучшится психологический климат в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовав, поставленные задачи мы видим, что стратегическое управление в организации ОАО «Агрокомплекс» было не совсем эффективным с сфере управления персоналом. После внесения некоторых предложений мы увидели, что повысилась выручка от реализации продуктов и услуг на 52423 тыс. рублей. Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделении и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность, так как в силу динамизма среды цели могут меняться. Представляется, что необходимо подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВИ ЛИТЕРАТУРЫ

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 160 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ.,обуч.по спец.и напр."Менеджмент".- М.:Гардарика, 1998.- 293 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.:Дело,1994.- 685 с.

ГольдштейнГ.Я.Стратегическийменеджментhttp://www.aup.ru/books/m24

Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2006. – 635 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн: Новое знание, 2001.-346 с.

Картышев С.В., Постников А.В.Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Информационно-издательский дом ФИЛИНЪ, 1996. - 272 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 1995. – 432 с.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. -701 с.

Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия.-СПб,Питер-М,1994. – 223 с.

Семенов БД. Стратегический менеджмент. - Мн.: Новое знание, 1996. – 254с.

Современное управление. В 2 томах, том 1/Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнер. - М.: Издатцентр,1997.-584 с.

Теория системного менеджмента: Учебник/В.Г. Янчевский. -Мн.: Академия управления, 2001. -387с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 232 с.

Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.

1 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2006. –

1 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2006. – 635 с.

1 Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Учебное пособие.- М.: Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана,2001

1 Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2006. –.

1Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2006. – :

Примере предприятия MON CAFКурсовая работа >> Маркетинг

Менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере предприятия «MON CAF ... Управление конкурентоспособностью предприятия (на примере предприятия «Mon cafe)» очень актуальна в настоящее время, так как значение стратегического ...

Стратегическое управление (16)

Реферат >> Менеджмент

Управление финансовыми рисками на примере ТОО "Форпост-Караганда"

Дипломная работа >> Финансовые науки На примере предприятия ОАО «Химпром» г. Волгограда (диплом) СОДЕРЖАНИЕ... к принятию и исполнению управленческих решений, осознают стратегическую необходимость действовать в соответствии с принципами рационального...

Аннотация . Статья посвящена демонстрации процесса и анализа результатов оценки стратегии, реализуемой фирмой на рынке. Показан опыт осуществления модели пяти конкурентных сил М. Портера, ПЕСТ-анализа и ВКГ-матрицы для выяснения существующих позиций фирмы на развиваемом рынке.

Ключевые слова : анализ, стратегия, потребители, позиция фирмы

Анализ реализуемой фирмой на рынке стратегии является важным этапом диагностики правильности прилагаемых рыночных усилий и может позволить сформулировать необходимые корригирующие мероприятия для повышения эффективности работы. Ведущие российские ученые в сфере маркетинга отмечают важность стратегии в планировании маркетинговой активности компании . С целью анализа эффективности существующей стратегии и предложения мероприятий по повышению рыночной устойчивости могут применяться различные инструменты маркетингового анализа рыночной среды, например SWOT-анализ или анализ конкурентных сил М. Портера .

В данной статье продемонстрирован анализ стратегии фирмы на примере ООО «Интерпроф» (г. Темрюк).Компания ООО «Интерпроф» является издательством, печатающем объявления о покупке и продаже различных товаров, оказании услуг, выполнении работ, о поиске работы и т.д. Одним из самых успешных проектов организации является газета «ВсЁ», выступающая одновременно и брендом компании. Сделав ставку на классифайд (рекламные объявления, распределенные по тематическим категориям), компания приобрела лидирующие позиции на рынке.

Организация предоставляет услуги по размещению объявлений. Тематика объявлений представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Тематика объявлений издания ООО «Интерпроф»

Тема объявления	Характеристика	Количество объявлений

Авто и мото	Продажа и покупка легковых авто, грузовики, мотоциклы, автозапчасти, лодки, снегоходы
Недвижимость	Продажа и покупка квартир, новостройки, аренда квартир и комнат, коммерческая недвижимость, гаражи
Электроника и бытовая техника	Аудио, видео, бытовая техника
Компьютерная техника	Компьютеры и комплектующие, ноутбуки, КПК и смартфоны, периферия и оргтехника
Телефоны и связь	Мобильные и DECT-телефоны, факсы
Фотография. Оптика. Фотоуслуги	Цифровые и пленочные фотоаппараты, объективы, аксессуары, фотоуслуги
Строительство и ремонт	Строительные материалы, ремонт и отделка, дизайн, окна, сантехника, уборка
Оборудование	Торговое и промышленное оборудование, станки, системы безопасности, моющая техника
Товары для детей	Детская одежда, обувь, коляски, автокресла, игрушки, товары для малышей
Бизнес и партнерство	Продажа и покупка бизнеса, инвестиции, консалтинг, бухгалтерские услуги, аудит
Мебель, интерьер, обиход	Мебель для дома и офиса, осветительная техника, предметы интерьера
Одежда, обувь, аксессуары	Мужская, женская одежда, обувь, часы, ювелирные изделия, бижутерия
Книги, учебники, журналы	Художественная и учебная литература, периодические издания
Музыка, искусство, коллекции	Музыкальные инструменты, произведения искусства, предметы коллекционирования
Спорт, туризм, отдых	Спортивные товары, снаряжение для туризма, велосипеды
Услуги и деятельность	Транспортные услуги, юристы, переводчики, организация мероприятий, фото- и видеосъемка
Работа и образование	Поиск работы и сотрудников: вакансии, резюме, курсы, тренинги
Здоровье и красота	Косметика и парфюмерия, медоборудование, коррекция, похудение, медицинские услуги
Знакомства и общение	Контакты по интересам, знакомства для создания семьи, поиск новых друзей
Животные и растения	Собаки, кошки, рыбки, птицы, растения, экзотические животные, ветеринарные услуги
Отдам даром	Бесценные вещи в хорошие руки

Компания имеет большое количество читателей и обширный тираж. Существование компании возможно только в том случае, если ее продукцию кто-то потребляет. От того, как ведут себя потребители зависит успешная деятельность компании: чем больше потребителей, тем больше прибыли.

На рисунке 1 представлены некоторые характеристики читателей издания «ВсЁ».

Рис. 1 Характеристики читателей газеты «ВсЁ»
а) демографические характеристики читателей
б) социальный статус читателя

Из рисунка 1 можно сделать вывод, что постоянными читателями газеты «ВсЁ» являются мужчины и женщины, в возрасте от 25 до 40 лет (самая активная фаза жизни), имеющие высшее и средне-специальное образование, социальный статус - служащие-специалисты с доходом от
9 000 до 30 000 рублей около 8 процентов читательской аудитории занимают руководящие должности.

Около 30 процентов постоянных читателей являются владельцами автомобиля (19,1 процент владеют автомобилем иностранного производства), 25 процентов - планируют приобрести автомобиль в ближайшем будущем. 71 процент читательской аудитории газеты активно пользуются Интернет, 63 процента - имеют персональный компьютер дома.

В ближайшем будущем, читатели газеты «ВсЁ» планируют приобрести автомобиль, мебель, стройматериалы и бытовую технику, так же порядка 5 процентов читателей собираются улучшить свои жилищные условия.

На прибыль организации влияние оказывают клиенты, которые размещают объявления.

Клиентами организации выступают не только физические лица, но и различные организации, размещающие свои объявления об оказании услуг, продаже товаров и выполнении работ. Задачей организации является привлечение как можно большего числа клиентов.

Непосредственное влияние на результаты деятельности ООО «Интерпроф» оказывают и конкуренты. Проведем анализ «Пяти сил конкуренции» методом М. Портера.

В соответствии с моделью М. Портера, для определения значимости каждой из пяти сил конкуренции были выделены факторы (таблица 2), оказывающие влияние на степень ее проявления.

Рассмотрим представленные в таблице силы конкуренции применительно для ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ».

Таблица 2 - Факторы конкуренции по модели М.Портера

Сила конкуренции
Внутриотраслевая конкуренция
	Степень насыщенности и концентрации рынка (число и рыночная доля крупных банков, конкурирующих на рынке)

Влияние со стороны потенциальных конкурентов (угроза появления нового игрока)	Барьеры входа на рынок (включая: потребность в инвестициях, знание рынка, наличие опыта и знаний технологий, наличие репутации на этом рынке)
Влияние товаров-заменителей
Влияние покупателей	Количество аудитории
Влияние поставщиков	Качество товара

Внутриотраслевая конкуренция. На данный момент на рынке города существует четыре крупных игрока:

- «ВсЁ» (ООО «Интерпроф»);

- «Орбита»;

- «23 Регион»;

- «Еще бесплатнее Темрюк».

Однако каждое из изданий обладает своими особенностями и подчеркивает свое отличие от остальных.

Отличием «ВсЁ» от конкурентов является лояльная аудитория, так как эта газета присутствует на рынке уже большой период времени, а читатель привыкает к специфике подачи информации. Так же, в первую очередь газета это источник надежной информации, поэтому акцент в объявлениях делается на точность и оперативность данных. Каждая из газет, несмотря на то, что они находятся на одном рынке, обладает своими особенностями и своей аудиторией, стараясь переманивать читателей и клиентов при помощи маркетинговых уловок, лежащих в основе маркетинговой стратегии.

Влияние покупателей. Аудитория «ВсЁ» многочисленная вследствие тематической направленности. Ее ядро весьма разнообразно. Это люди, которые ожидают точную и полную информацию и обладают активной жизненной позицией. Читатель ищет качественную информацию и удобную форму ее подачи.

Угроза со стороны товаров-заменителей. Газета «ВсЁ» является продуктом, к которому сложно подобрать подобный товар, но специализированные радио- и телепрограммы и интернет могут служить источниками информации, с одной стороны но они не являются совершенными заменителями, так как имеют совершенно иной формат, а также качество информации может серьёзно отличаться от требуемого, с другой - все наоборот. Поэтому угрозу со стороны товаров-заменителей можно считать существенной.

Влияние поставщиков. Одной из отличительных черт газеты «ВсЁ» является используемая для изготовления газеты бумага. Компания закупает её у единственного производителя, соответственно без ущерба для узнаваемости своего бренда, газета не может сменить поставщика. Кроме того, «ВсЁ» зависят и от распространителей: сказывается небольшое количество местных сетей газетных киосков. Поэтому компания вынуждена соглашаться и на неудобные для неё условия.

Угроза появления нового игрока. Здесь важны такие преимущества компании, как сильный бренд, репутация и доступ к надёжным источникам информации. Более того, существующие компании готовы оказать сопротивление, например, учитывая, что основным источником дохода в отрасли является реклама, уже присутствующие на рынке газеты способны снизить цены на эту услугу. С другой стороны, рынок является достаточно привлекательным, а «ВсЁ» несколько лет назад удалось на нём закрепиться.

Каждый из рассматриваемых факторов по каждой из пяти сил конкуренции оценивается по бальной шкале (диапазон оценок от 1 до 3 баллов): «1» балл соответствовал отсутствию проявления фактора; «2» балла соответствовало слабому проявлению данного фактора; «3» балла соответствовало значительному проявлению данного фактора.

На основании результатов был рассчитан средний балл оценок каждого фактора и каждой силы конкуренции (таблица 3).

Таблица 3 - Оценка и средний балл каждой силы конкуренции (баллы)

Силы конкуренции		Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средний балл
Внутриотраслевая конкуренция	Привлекательность рынка для работающих на нем организаций-конкурентов
	Степень насыщенности и концентрации рынка
	Разнообразие сопутствующих услуг, предлагаемых конкурентами рынку
	Средний балл по силе
Влияние со стороны потенциальных конкурентов	Барьеры входа на рынок (включая: потребность в инвестициях, знание
Влияние со стороны потенциальных конкурентов	рынка, наличие опыта и знаний технологий, наличие репутации на этом рынке)
	Средний балл по силе
Влияние товаров-заменителей	Переход на новые способы подачи информации
Влияние товаров-заменителей	Средний балл по силе
Влияние покупателей	Количество аудитории
Влияние покупателей	Средний балл по силе
Влияние производителей	Качество товара
Влияние производителей	Средний балл по силе

В соответствии с применяемой методикой расчетов и анализа влияния сил конкуренции, уровень влияния каждой из сил был оценен на основании полученного среднего балла (рисунок 2).

Как следует из рисунка 2, на данный момент уровень силы влияния товаров-заменителей и влияние покупателей очень высок и составляет 2,67 балла.

Таким образом, это основные конкурентные силы отрасли, влияющие на деятельность ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ». Все остальные силы оказывают либо пониженное, либо умеренное влияние.

Основными конкурентами ООО «Интерпроф» на территории города и района выступают:

ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»);

Рис. 2. Оценка степени влияния выделенных сил конкуренции

Таблица 4 - Характеристика издания «ВсЁ» (ООО «Интерпроф») и изданий-конкурентов

Наименование критерия	ООО «Газетное объединение "Причерноморье"» («Орбита»)	ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»)	ООО «Темрюкский издательский дом» («Еще бесплатнее Темрюк»)	«ВсЁ» (ООО «Интерпроф»)

Местонахождение издания	г. Темрюк	г. Темрюк	г. Темрюк	г. Темрюк
Присутствие на рынке	21 год (с 1994 года)	22 года (с 1993 года)	10 лет (с 2005 года)	23 года (с 1992 года)
Общий тираж, экземпляры
Периодичность	1 раз в неделю	2 раза в неделю	1 раз в неделю	2 раза в неделю
Формат номера
Объем номера (количество полос)
Цветность	Полный цвет	Полный цвет	Полный цвет	Полный цвет
Собственная служба доставки	Присутствует	Отсутствует	Присутствует	Присутствует
Условия распространения	Платное издание	Платное издание	Платное издание	Платное издание
	Присутствует	Присутствует	Присутствует	Присутствует
	Присутствует	Присутствует	Присутствует	Присутствует
Срок подачи заявки
Стоимость одного объявления, рубли
Интернет-сайт

На основе таблицы выделим конкурентные позиции ООО «Интерпроф» в отношении издания «ВсЁ» и оценим их в сравнении с другими изданиями. В качестве таковых выделим: квалификация персонала, бренд, ассортимент услуг, месторасположение, стоимость услуг. Оценим преимущества по десятибалльной системе (исходим из того, что 10 баллов - сильное преимущество, 1 балл - низкое преимущество). Результаты оценки представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка конкурентной силы (баллы)

Конкурентные силы	«ВсЁ» (ООО «Интерпроф»)	ООО «Темрюкский издательский дом» («Еще бесплатнее Темрюк»)	ООО «Газетное объединение "Причерноморье"» («Орбита»)	ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»)


Ассортимент услуг
Стоимость услуг
Месторасположение
Квалификация персонала

На рисунке 3 представлен конкурентный профиль ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ».

Рис. 3 Конкурентный профиль ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ»

Анализ данных таблицы 5 и рисунка 3 показывает, что в большинстве выделенных преимуществах «ВсЁ» превосходит своих конкурентов, а в некоторых - отстает от них. Так, например, в хорошую оценку получает позиция Бренд (10 из 10 баллов), ассортимент услуг - 9 из 10 баллов, в то время как у конкурентов эти позиции меньше. Это дает отличные преимущества на рынке и позволяет реализовывать практически беспрепятственно любые проекты организации.

По данным рейтинговой компании «Реклама on-line» за 2014 год в тематике «Газеты с объявлениями» места между изданиями распределены следующим образом: «ВсЁ» (ООО «Интерпроф») - 1 место; «23 Регион» (ООО «23 РЕГИОН») - 2 место; «Орбита» (ООО «Газетное объединение "Причерноморье"») - 3 место; «Еще бесплатнее Темрюк» (ООО «Темрюкский издательский дом») - 4 место.

Все это говорит о том, что стратегия ООО «Интерпроф» в настоящий оптимальна на выбранном сегменте, поскольку фирма имеет постоянную клиентскую базу, хорошую репутацию у клиентов, большие объемы заказов к поставке, но в то же время существуют и недостатки в реализуемой стратегии.

Проведем STEP-анализ. Для начала выделим факторы внешней среды, оказывающие воздействие на деятельность организации.

Политические факторы. Из политических факторов внешней среды имеют значение следующие: стабильность правительственного режима; изменение в законодательстве; прочее влияние государства. Любые колебания политического режима могут повлиять на деятельность организации в целом. Такие же последствия могут возникнуть и с изменениями в законодательстве.

Экономические факторы. Здесь в первую очередь любые изменения в экономической ситуации (например, кризис) могут вызвать потерю потребителей и клиентов. В какой-то мере на прессу влияет и инфляция, поскольку повышаются цены на сырьё, а реальный доход потребителя падает.

Основными экономическими факторами являются: экономическая ситуация и тенденции; платежеспособный спрос; инвестиционный климат.

Социокультурные факторы. Основу аудитории «ВсЁ» составляют люди со средним уровнем дохода, в основном это люди, испытывающие потребность втакого рода информации и обладающие определённым социальным статусом. Таким образом, социальная мобильность и стратификация тоже будут влиять на спрос. Изменение общественных ценностей, также немаловажно, поскольку именно они влияют на субъективную важность информации. Таким образом, изменение общественных ценностей также может вызвать изменение спроса.

Технологические факторы. Для данной отрасли важно влияние технологических факторов на появление новых и изменение прежних способов распространения информации. Например, развитие Интернета привело к тому, что интернет-ресурсы подобных газет не смогли больше оставаться просто копиями печатных изданий, а стали отдельными немаловажными для поддержания бренда проектами, а дальнейшее развитие сети и увеличение числа пользователей требует от организаций уделять большее внимание своим интернет-ресурсам.

Наибольшую важность имеют социальные, технологические и экономические факторы внешней среды. Следовательно, при разработке стратегии организации необходимо обращать на них особое внимание. Так же не стоит и забывать про политические факторы внешней среды, которые на сегодняшний момент имеют важность, но могут сыграть и свою роль в развитии организации.

Построим матрицу BCG для ООО «Интерпроф». Для этого воспользуемся информацией, представленной в таблице таблица 6.

Таблица 6 - Данные для построения матрицы BCG

Стратегическая бизнес-единица	Объем продаж, тысячи рублей	Доля рынка	Темпы роста рынка, проценты

На основании этих данных построим матрицу BCG (рисунок 4).

Рис. 4 Матрица BCG для ООО «Интерпроф»

Анализируя матрицу, можно сделать следующие выводы:

Дойные коровы («Размещение объявлений и рекламы в печатном издании», «Размещение объявлений и рекламы на интернет-сайте») - источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив. Основная стратегия для этих бизнес-единиц - сохранение существующего уровня.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, а также стратегии ООО «Интерпроф» можно выделить сильные, слабые и нейтральные стороны организации.

Сильные стороны организации: полная компетентность в ключевых вопросах; хорошее впечатление, сложившееся о компании у клиентов и потребителей; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; большой опыт работы на данном сегменте рынка.

Нейтральные стороны: адекватные финансовые ресурсы, хорошо проработанная функциональная стратегия.

Слабые стороны: слабая корпоративная культура, ограниченное количество постоянных клиентов, большие издержки.

Подводя итог представленному анализу реализуемой фирмой стратегии, можно отметить, что на наш взгляд, текущее стратегическое положение ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ» в целом может быть оценено как устойчивое.

В данных условиях наиболее предпочтительной стратегической опцией для газеты на данный момент может стать деятельность, направленная на усиление бренда и увеличение аудитории. Реализация подобной стратегии представляется наиболее перспективной, поскольку она охватывает важнейшие возможности рынка, новые средства предоставления информации и вместе с этим опирается на одно из главных конкурентных преимуществ издания - уже имеющийся сильный бренд.

Голубков Е.П. О понятии «стратегия», ее роли и месте в маркетинговом планировании // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - № 5. - С. 3-20.
Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Обоснование ряда мероприятий по повышению рыночной устойчивости для предприятий (на примере ООО «Каргилл») // Концепт. - 2015. - Спецвыпуск № 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Проведение SWOT-анализа в рыночной активности фирмы на примере ООО «Каргилл» // Концепт. - 2015. - Спецвыпуск № 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
Основы маркетинга. Котлер, Филип. Краткий курс. : Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 656с.

ех» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

3. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу 11.

Таблица 11

Матрица профиля внешней среды


	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию	Направ-ленность влияния	Степень важности
Политические и правовые факторы
Экономические факторы
Социальные факторы
Технологические и технические факторы
Экологические факторы
Конкуренты
Поставщики
Покупатели

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ОАО «Ростех» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

2. Анализ внутренней среды организации

2.1. Функциональный анализ

ОАО «Ростех» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.

Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.

Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.

Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.

Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.

Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.

На конец 2006 года финансовое положение предприятия является неустойчивым. Имеет место низкий уровень ликвидности и платёжеспособности, причём преобладают тенденции их сокращения. Анализ показателей кредитоспособности свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости предприятия с позиций долгосрочной перспективы и увеличении риска кредитования предприятия. Структуру баланса следует признать гармонической. В 2006 году в ней произошли негативные изменения: сократился объём собственного капитала, увеличилась кредиторская задолженность и размер запасов.

Предприятие характеризуется высокими показателями оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов. Для предприятия характерен довольно высокий уровень рентабельности. Однако в 2006 году произошло значительное снижение всех показателей рентабельности.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ОАО «Ростех».

Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе компании. К моменту открытия фирмы «Ростех» в 1993 году за его плечами уже был опыт работы на крупных компьютерных предприятиях. На БМЗ будущий генеральный директор возглавлял отдел кооперации, а затем -- коммерции.

Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы во вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.

Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства - около 2-х-3-х лет.

На ОАО «Ростех» имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса» осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием ремонтных услуг. Директор «ЛДС-Трейд» управляет внешнеэкономической деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору.

В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ОАО «Ростех».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего

2.2. Ценностно-стоимостный анализ

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 250 человек.

Средний возраст и образование:

отдел снабжения: 25-30 лет, высшее;

сбыт: 23-28 лет, высшее;

бухгалтерия: 30 лет, высшее;

аппарат руководства: 38-40 лет, высшее;

производство и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу на ОАО «Ростех» -- только полдела: главное -- удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в брянских и столичных вузах.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

В виду отсутствия на предприятии кадровой службы как таковой функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация на ОАО «Ростех» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

· утверждение графика проведения аттестации;

· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ОАО «Ростех» возлагается на его правление (коммерческий директор).

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Ульяновска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе УлГТУ.

Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».

Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.

Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу:

2.3. Ключевые моменты, конкурентные преимущества и ключевые возможности потенциала организации

Таблица 12

Анализ потенциала предприятия


Области компетентности фирмы	Экспертная оценка

Менеджмент
Производство
Маркетинг

Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ОАО «Ростех».

Таблица 13

Структурированный анализ потенциала предприятия


Составляющие потенциала	Сильные стороны	Слабые стороны

1. Маркетинг
	Доля рынка по основному товару
	Фазы жизненного цикла важнейших товаров
	Наличие товарной марки
	Ассортимент
	Качество
	Конкурентоспособность
	Ценовая политика
	Сроки выполнения заказа
	Наличие реализационной сети
	Философия маркетинга
	Разработка новых товаров


	Имидж предприятия
2. Научные исследования
	Наличие патентов и изобретений
	Интенсивность и результаты

	Использование новых информационных технологий
3. Производство
	Состояние оборудования
	Качество оперативного планирования
	Стабильность
	Уровень применяемых технологий
	Качество производства
	Гибкость производственных линий
4. Финансовый блок
	Устойчивость
	Ликвидность
	Рентабельность
	Прибыльность

	Эффективность сбыта
	Наличие постоянной клиентской базы
	Организация сбыта
6. Снабжение
	Надёжность поставщиков
	Выполнение графиков поставки
	Качество поставок

	Возрастной состав
	Текучесть персонала
	Уровень образования
8. Менеджмент
	Состояние менеджмента
	Высшего звена
	Среднего звена
	Низшего звена
	Стратегическое планирование
	Тактическое планирование
	Уровень организации фирмы
	Соответствие структуры стратегии компании
	Мотивационная политика
	Организация контроля
	Предпринимательская культура

Вывод :

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ОАО «Ростех» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

Особенно высок уровень руководства компанией.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ОАО «Ростех» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве. Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.

3. Формулировка проблем

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение):

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональные стратегии.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Таблица 14

Ценностные ориентации


	Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Таблица 15

SWOT - анализ деятельности ОАО «Ростех»


Сильные стороны 2. Широкий рынок сбыта 4. Гибкая система скидок 6. Многовариантная оплата за поставку товара 7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество	Возможности 1. Политическая стабильность 4. Потребность заказчика в комплексных поставках 5. Снижение таможенных пошлин 6. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 7. Большой выбор поставщиков 8. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Слабые стороны 2. Высокие цены 4. Высокая текучесть кадров 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования н	1. Нестабильное финансовое положение заказчиков 2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3. Рост числа конкурентов 4. Сезонность заказов 5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6. Нестабильность цен поставщиков 7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8. Риск использования конкурентами современных технологий 9. Повышение цен на энергоносители 10. Повышение цен на транспортные перевозки 11. Высокие налоги 12. Критическое состояние производственной инфраструктуры

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Таблица 16

Количественный SWOT-анализ


	Важность (Х)	Влияние (Y)	Результат
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей 4. Гибкая система скидок 5. Удобные условия доставки товара клиенту 6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и 7. долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части 11. Развитие собственного производства 12. Гибкий производственный цикл 13. Молодые, перспективные кадры 14. Возможность обучения кадров 15. Высокий образовательный уровень персонала 16. Эффективная система мотивации сотрудников 17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде 19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий 20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области
Итого среднее
Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследований 2. Высокие цены 3. Недостаточно знаний о конкурентах 4. Высокая текучесть кадров 5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6. Ухудшение финансовой ситуации 7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов 9. Кредитование предприятия связано с риском 10. Затоваривание складов 11. Значительный износ оборудования 12. Недостаток квалифицированных рабочих
Итого среднее
Возможности
1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной способности рубля 4. Создание в скором будущем е...........

Страницы: | | | |

Стратегический анализ предприятия

Стратегический анализ включает изучение и диагностика внешней и внутренней среды предприятия. Структура стратегического анализа в ООО «Уют» представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Структура стратегического анализа в ООО «Уют»

К внутренней среде относятся функциональные структуры организации, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товара до покупателя, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками сырья, материалов и т.д., а также финансовыми и другими внешними органами.

В понятие внутренней среды входят также квалификация кадров, их правильное использование, система передачи информации, гибкость структур по отношению к изменениям рыночной ситуации и внешней среды вообще.

Анализируя внутреннюю среду ООО «Уют», необходимо рассмотреть следующие понятия: тактика ценообразования, основные принципы работы организации.

Выделяют три основные стадии принципов работы организации:

1. Формирование товарных запасов.

2. Складское хранение.

3. Продвижение товара на рынке.

Формирование товарных запасов в ООО «Уют» заключается в производственном планировании, которое включает в себя финансовое планирование.

В первом виде планирования определяются:

источники финансирования деятельности;

объем денежного потока и скорость поступления денег, себестоимость продукции;

планируемые налоги и отчисления;

размер чистой прибыли.

Во втором виде планирования принимается решение и определяется способ формирования товарных запасов. Учет расчетов с поставщиками ведет бухгалтер по расчетам с поставщиками. Составляющие процесса формирования товарных запасов приведены ниже.

Следующий этап - поставка товара на склад. Это чисто техническая операция, она сопровождается оформлением необходимых документов (счета-фактуры и приходные накладные).

При планировании сбыта необходимо выявить круг конкретных потенциальных покупателей, и рекомендуется направить им коммерческое предложение. Это позволяет определить оптимальный объем товара и его примерную цену.

Складское хранение. Для предприятий торговли организация складского хранения, разработка систем складирования товаров, решение вопросов складской переработки является едва ли не самым важным. Склад необходим для накопления продукции и сохранения ассортимента между поставками товара, то есть для обеспечения непрерывности процесса товарооборота. ООО «Уют» использует собственные склады и помещения для организации торговли.

При организации склада важно решить несколько вопросов:

размер складов и их количество;

место расположения складов и офиса;

система складирования;

персонал;

приобретение оборудования.

В ООО «Уют» принята схема размещения склада, офиса и демонстрационного зала в одном месте. Это наиболее экономично для фирмы и удобно для клиентов.

Приемка товаров. Принимаемые товары необходимо оприходовать, т.е. подтвердить, что товары соответствуют данным, указанным в сопроводительных документах.

При приемке товара по количеству проверяется, соответствует ли фактическое наличие товара данным, содержащимся в сопроводительных и расчетных документах.

Размещение товаров. Под размещением товаров подразумевается внутри складская транспортировка, складирование товаров по группам, видам с учетом условий хранения товара, контроль за условиями хранения, информационное обеспечение третьего этапа о товарных запасах.

Хранение товара - режим, обеспечивающий сохранность товара, за счет создания подходящей температуры, влажности, освещения, защиты от атмосферных осадков, чистоты воздуха. Условия и способы хранения определенного товара устанавливаются нормативными документами.

Продвижение товара на рынке. В данном случае отсутствует какая-либо рекламная компания.

Человеческие ресурсы. ООО «Уют» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям.

Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, отправляет своих работников, проходит обучение на курсах.

Внимание ООО «Уют» к человеческому фактору не случайно, так как руководство понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и имидж организации. Как и большинство российских торговых компаний, ООО «Уют» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о внутренней среде ООО «Уют» воспользуемся стратегическим SNW-анализом и рассмотрим данные табл. 1.1.2.

Таблица 2.1.2 SNW - анализ внутренней среды ООО «Уют»

	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
	Нейтральная

	Стратегия организации
	Бизнес-стратегии
	Организационная структура
	Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.:
	Финансы как состояние текущего баланса
	Финансы как уровень бухучета
	Финансы как финструктура
	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг)
	Финансы как уровень финансового менеджмента
	Продукт как конкурентоспособность (в целом), в т.ч.:
	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу
	Информационная технология
	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.:
	Способность к лидерству 1-го лица организации
	Способность к лидерству всего персонала
	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
	Уровень производства (в целом), в том числе:
	Качество материальной базы
	Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
	Как качество рабочих (основное производство)
	Уровень маркетинга
	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента)
	Качество торговой марки
	Качество персонала (в целом)
	Репутация на рынке
	Репутация как работодателя
	Отношения к органам власти (в целом), в т.ч.
	С федеральным правительством
	С правительством субъекта федерации
	С органами местного самоуправления
	С системой налогового контроля
	Отношения с профсоюзами (в целом)
	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
	Инновация как исследования и разработки
	Послепродажное обслуживание
	Степень вертикальной интегрированности
	Корпоративная культура
	Стратегические альянсы

Из табл. 2.1.2 видно, что сильными позициями ООО «Уют» являются:

1. Организационная структура предприятия. В ООО «Уют» она линейно-функциональная. При такой структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

Улучшает координацию в функциональных областях.

2. Конкурентоспособность продукции предприятия.

Конкурентоспособной продукцией предприятия являются электронная и бытовая техника, которая значительно уступает в цене, качестве, системой скидок и лотерей, чем у конкурентов.

3. Качество материальной базы

ООО «Уют» в своей работе использует высококачественные материалы и технологии, отвечающие нормативам ГОСТ.

4. Качество персонала.

Персонал предприятия имеет высшее образование, высокий опыт работы. Работники имеют хороший потенциал для дальнейшего профессионального развития и постоянно совершенствуют свои навыки и умения. В организации успешно действует система обучения и повышения квалификации специалистов, основанная на постоянном обмене опытом и поощрении деловой инициативы. Это не только оказывает перед ее сотрудниками дополнительные перспективы служебного и профессионального роста, но и повышает их мотивацию на достижении общего успеха.

5. Послепродажное обслуживание

ООО «Уют» предоставляет клиентам послепродажное обслуживание. В него включены индивидуальные консультации, программная поддержка и устранение неполадок в работе электронной техники.

6. Корпоративная культура

Корпоративная культура в ООО «Уют» процветает. Сотрудники организации не просто коллектив единомышленников - это семья, объединенная общими интересами и общим отношением к делу. Это особенно должны ценить сотрудники, чувствовать доброжелательное отношение и поддержку коллег и руководства.

К слабым позициям относятся:

1. Стратегия организации

Предприятие не имеет стратегии развития.

2. Бизнес-стратегии

ООО «Уют» не имеет бизнес-стратегий. Именно, поэтому, оно нуждается в стратегическом направлении развития.

3. Финансы как уровень финансового менеджмента

Финансовый менеджмент на предприятии сводиться к тому, чтобы сэкономить на расчетах с налоговыми органами. Этого недостаточно для развития предприятия, ООО «Уют» должен включить такие функции как:

ѕ планирование, которое должно включать в себя стратегическое и текущее финансовое планирование, составление различных смет и бюджетов для любых мероприятий;

ѕ прогнозировании сбыта;

ѕ обеспечение источниками финансирования, поиск внутренних и внешних источников кратко- и долгосрочного финансирования, выбор оптимального их сочетания;

ѕ управление финансовыми ресурсами, управление денежными средствами на счетах и в кассе, в расчетах, управление заемными средствами;

ѕ учет, контроль и анализ, выбор учетной политики, обработка и представление учетной информации в виде финансовой отчетности, анализ и интерпретация результатов, сопоставление отчетных данных с планами и стандартами.

4. Инновации как исследования и разработки

Исследование и разработка инноваций требует больших финансовых вложений, что не может себе позволить предприятие, поэтому это является слабой стороной ООО «Уют»

5. Стратегические альянсы

ООО «Уют» не является членом стратегического альянса. Стратегические альянс позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. По всем этим причинам ООО «Уют» выгодно заключить стратегические альянсы с фирмами, которые обеспечат ему эффективный рост.

Таким образом, анализируя внутреннюю среду организации, можно сделать следующие выводы. Важное значение в деятельности ООО «Уют» является достижение поставленных целей, главной из которых, как и у большинства фирм, является получение прибыли.

Однако, данное предприятие стремится минимизировать уровень цен, сделать его доступным каждому потребителю и в тоже время позволяющий получить прибыль для развития и роста. Основное управление внутренней средой предприятия заключается в принципах его работы. Также, немаловажное значение принадлежит политике ценообразования предприятия, использующее различные способы ценообразования и гибкую систему скидок.